Mecánico vs orgánico

Sabemos que cualquier realidad, sea esta la que sea, es una construcción cognitiva. Que nada es verdad y nada es mentira, que todo depende del color del cristal con que se mira, pero que, a pesar de todas las posibilidades que se abren ante este archiconocido fenómeno, suele ser el color de un cristal el que se impone e impide cualquier otra de las múltiples posibilidades de cambiar el enfoque sobre la realidad que creemos percibir.

Muy probablemente radica ahí la lógica de los acuerdos o desacuerdos, de las afinidades y las antipatías, de las sintonías y las divergencias entre las personas, del grado de concordancia entre los cristales escogidos para considerar que es real y válido y que no lo es.

Así pues, una organización puede ser vista de dos formas distintas y, dependiendo del enfoque que se adopte, se abrirán unas posibilidades u otras.

La manera más común de concebir una organización es verla como una máquina. Es probable que este enfoque sea el más extendido porqué es el que se desprende de la tradición industrial de trabajo de la que provenimos y en la que seguimos inmersos.

Las máquinas funcionan, sirven y son útiles, pero no tienen vida, de ahí que cuando el enfoque de la organización es mecánico no encajen muy bien y rechinen conceptos actualmente tan en boga cómo plenitud, conocimiento, empatía, crecimiento o ilusión. En las organizaciones que se piensan como máquinas, las personas son recursos que han de encajar con precisión mecánica en la fría linealidad de los procesos y estos son los que indican, a las personas, lo que deben hacer.

A poco que se escarba en la actividad de gestión de los Recursos Humanos de estas organizaciones es fácil comprobar que, en realidad, se trata de una Gestión de los Recursos ya que el componente “humano” es difícil de encajar en las prioridades del enfoque mecanicista del trabajo, mucho más obsesionado por la productividad y cegado por las métricas y los resultados.

Otro modo de concebir una organización es viéndola como un organismo, se trata de un enfoque relativamente reciente que surge ante la falta de alternativas que aporta el enfoque mecanicista al dinamismo, flexibilidad, capacidad de respuesta y resiliencia que exige el momento actual de cualquiera, ya se trate de una organización, de un equipo o de una persona.

Ver la organización como un organismo es verla como un ser vivo en toda su complejidad y, por lo tanto, cualquier aspecto que se de en ella está sujeto a la interacción entre los diferentes elementos del sistema, lo cual agrega a la ecuación de la gestión una dimensión de desorden [caorden] no computable a través del modelo trivial de las máquinas. Este enfoque requiere de una comprensión holística de la organización, en el que las personas son seres vivos y, por lo tanto, se espera y se comprende que se comporten como tales.

El enfoque orgánico, requiere que se transite de la tradicional y mecánica Gestión de los Recursos a una Gestión de los Humanos considerando a la persona en todas sus dimensiones [física, cognitiva y anímica] y en la que el sentido de lo que hace para aquellas personas a las que sirve, para su equipo y para ella, la autonomía para llevar a cabo su trabajo, la confianza y el reconocimiento de las personas de su entorno, la interacción con iguales y la posibilidad de crecer profesional y personalmente son determinantes para el éxito en los retos que se plantea la organización.

Contemplar estos dos enfoques ayuda a comprender el porqué de la dificultad de llevar a buen puerto muchos procesos de cambio, ya que con toda probabilidad, lo que se proponen, en muchos casos, es integrar metodologías ajenas al enfoque que se tiene de la organización, por ejemplo, impulsar maneras de hacer que se desprenden de valores orgánicos es difícil que prosperen en entornos donde el sistema de creencias es mecánico, como sucede, por ejemplo, con la transferencia de conocimiento basada en la conversación entre iguales, tanto en su expresión más simple como en aquellas metodologías que se sirven de ella [grupos de trabajo colaborativo, comunidades de práctica, asistencia P2P y, en general, reunirse para nada que no sea resolver algún tangible concreto e importante por constituir una oportunidad o una amenaza para la organización].

La conclusión a la que quiere llegar esta reflexión es que, de poco sirve [o, al menos, no sirve de todo], gestionar procesos de cambio inoculando directamente metodologías o herramientas sin analizar previamente la probabilidad de un rechazo organizativo derivado de su enfoque. Es una forma poco práctica de ser práctico, por no decir que es una de las maneras más al uso de perder el tiempo.

Para la gestión del cambio es importante hacer propia aquella máxima de “vísteme despacio que tengo prisa” e invertir recursos y esfuerzos en generar convicción en el enfoque que las personas han de tener de la organización y, en consecuencia, de su papel en ella.

¿Qué se trata de hacer filosofía? Sí, puede ser visto así… ¿Y? En la práctica, tener claro el enfoque suele ser la clave de la eficacia y la eficiencia en el cambio.

Instante

Esta pintura de Sorolla lleva por título “Carta a los Reyes Magos” y, sin ser lo más llamativo de la obra que se expone del pintor, me llama especialmente la atención debido, seguramente, a la atracción magnética que ejerce el realismo, casi fotográfico, con el que el autor captura esta escena familiar y la detiene en el tiempo.

La imagen refleja la familia del pintor la Noche de Reyes, los niños se disponen a poner sus zapatos en la ventana como recomienda la tradición. El niño [Joaquín] introduce su carta en los suyos, en el sobre puede leerse: Gaspar.

La niña que está de espaldas [María] , en tránsito ya hacia la ventana, también mete la suya en sus zapatos. No se aprecia del todo el destinatario pero parece ser que se trata de Melchor.

La pequeña Elena espera a que su madre abra la ventana y, por la postura, se la intuye, de tan concentrada en el momento, ansiosa por dejarlos fuera.

El pintor logra transmitir la excitación alegre del momento, el nerviosismo y la inocencia de los niños.

Atrae especialmente la sonrisa iluminada de la madre, a caballo entre la mujer que aviva la ilusión de sus hijos y la candidez infantil. Parece como si, a través de esta sonrisa, el pintor convocase a la niña que fue y, con ello hiciera emerger, en nuestra mirada, al niño o niña que llevamos dentro, de ahí quizás que me fascine tanto este cuadro.

Esto y que se me ofrece como portal para vivir el “instante” tal y como aconseja Luciano Concheiro en su libro Contra el tiempo: filosofía práctica del instante.

El autor exhorta a combatir la aceleración que caracteriza el tiempo actual saliendo de su dinámica. Dice que importa poco la forma cómo se haga siempre y cuando disloque la aceleración y permita experimentar el instante: Ese momento de pura presencia en el que los minutos dejan de transcurrir, en el que la velocidad es algo imposible.

La gestión del "subsuelo" en la transformación de las organizaciones

1. No hay vida al margen de la relación

Suzanne Simard famosa por su TED talk de 2016 titulado 'Cómo los árboles se comunican entre sí', demuestra que debajo de la tierra hay una enorme red formada por los micelios de los hongos que, a su vez, está interconectada con las raíces de los árboles de tal manera que estos se comunican y se asisten los unos a los otros a través de ella, intercambiando nutrientes como si fueran un solo organismo.

Sin embargo, normalmente se cree que un bosque no es más que un conjunto de árboles, arbustos y matorrales, hongos, helechos y demás biodiversidad, más o menos interrelacionados dependiendo de si están o no pegados unos a otros o de si están tan cerca como para que rocen las copas de los árboles.

Desde otro ámbito, el de la antropología, Roger Bartra ofrece un enfoque holístico a la comprensión del funcionamiento de la mente subrayando la importancia que en ello juega la red conceptual de la cultura en la que estamos inmersos.

La cultura sería, según nos explica este autor, algo más que un entramado externo al cerebro, ya que, aunque haya sido creada por el ser humano tiene una influencia directa y transformadora en el propio individuo. La necesidad que se tiene de ella para conducirse socialmente, la revela como una continuación imprescindible del cerebro para su funcionamiento cotidiano, normal y sano. Así pues, sugiere que la evolución y desarrollo del ser humano se debe a la prolongación de ese cerebro que se halla en el interior de la cavidad craneal [el endocerebro] en un exocerebro constituido por los símbolos y mecanismos culturales que, a través del lenguaje o la expresión artística, alimentan la cognición y con ello, la aprehensión del mundo, el pensamiento moral y la consciencia de la persona. Es decir, aquello que nos hace humanos.

Una hipótesis valiente, ya que, en palabras del autor: “implica aceptar que la mente y la consciencia se extienden más allá de las fronteras craneanas y epidérmicas que definen a los individuos”.

En la misma línea Robert A. Wilson plantea la consciencia como un proceso extendido en el tiempo, que dura más que unos pocos segundos y que se encuentra sostenido por un andamiaje ambiental y cultural externo. Este proceso, dice Wilson, se encarna en un cuerpo [el endocerebro] que se halla empotrado en un medio ambiente.

Todas estas hipótesis sostienen que la malla subterránea de los bosques de Susanne Simard no es exclusiva de las plantas y que bien puede tratarse de un patrón biológico común a los seres vivos. Como afirma el biólogo George Haskell: "El mundo bajo tierra viene a ser como las redes neuronales y sociales del ser humano. No existe el individuo dentro de la biología, la unidad fundamental es la relación y la interacción, sin ellas, la vida termina".

2. Progresando en contra: la individualidad

Desde que a mediados del siglo XIX cuando, en plena revolución industrial, se crearan los Departamentos de Bienestar para hacer frente a la creciente insatisfacción que los procesos de mecanización generaban en las personas, la gestión del Capital Humano ha ido humanizando progresivamente su enfoque hasta la actualidad.

La aportación que hiciera Elton Mayo sobre la importancia de los factores psicológicos y la repercusión que tiene el bienestar de las personas en la productividad, fueron determinantes y frenó, hasta cierto punto, el enfoque industrial y la severa óptica mecanicista del taylorismo del momento, dando origen a lo que viene a ser la actual concepción de los Recursos Humanos, una concepción que ha llegado a evolucionar en algunas organizaciones creando extensiones con denominaciones tan curiosas como los llamados Departamentos de Felicidad, orientados a mejorar el ambiente laboral, aprovechar el talento y hacer un seguimiento personalizado del bienestar de las personas con la finalidad de que éstas apuesten por crecer junto a su organización.

De la Gestión de los Recursos se está transitando, afortunadamente, a una Gestión de los Humanos a los que se considera como piezas clave de la organización y a las que se ha de liderar, capacitar y cuidar, una gestión que se considera tanto más precisa y de calidad cuando más consigue concretar en cada persona estos componentes de ilusión, desarrollo y bienestar.

Pero cada cara de la moneda tiene su reverso y esta atención progresiva hacia las personas enmascara un enfoque transversal que, cambiando en las formas, se ha dado de manera permanente en cualquier de los períodos evolutivos de la administración del capital humano: la gestión de los individuos.

Hemos de reconocer que, concebir una organización o un equipo como un conjunto coordinado de individuos, es un salto cualitativo importante desde aquellas perspectivas que ven a la organización, así en abstracto, como un sujeto propio invisibilizando a las personas y con ello supeditándolas a una causa superior e inasible, pero la individualización tiene su lado oscuro, ya que no responde tanto a una voluntad expresa como a una forma heredada de comprender lo que nos rodea y que obedece a nuestra necesidad de analizar el TODO para explicarlo a través de la interacción entre sus PARTES.

Buscar y establecer relaciones de causa y efecto entre las diferentes PARTES de un TODO determinado, es la causa de la visión mecanicista que impregna nuestra manera de entender el mundo, desde aquellos elementos más físicos a los menos tangibles como puede serlo la mente humana y nuestra manera de enfocar la gestión de las personas y de todo aquello que tiene que ver con ellas

Pero, conceptualizar al individuo implica definir los límites que lo distinguen, diferencian, separan y lo hacen distinto de aquellos otros sujetos con los que convive, lo cual ha acabado dando forma, desde la Ilustración, a la cultura individualista que caracteriza el momento actual y que “empuja al individuo a concebirse al margen de la comunidad en la que se halla y de la que obtiene todo lo que necesita” [Almudena Hernando, 2012]

Algunos rasgos a través de los cuáles podemos percibir esta cultura individualista los tenemos, por ejemplo, en la relación directa entre individualidad y estatus ya que, a menos necesidad de compartir [espacio, alimento, vehículo, recursos de ocio, etc.] más alto se supone que se está en la jerarquía social.

Otro rasgo está en el valor de la competitividad o si se prefiere, en la dificultad para colaborar espontáneamente, ya que la colaboración supone tolerar, llegar a acuerdos, ceder espacios propios o compartir reconocimiento, algo totalmente contrario a los valores del individualismo.

De hecho, es en este valor a la individualidad y en la fantasía de la autosuficiencia donde puede que se halle la clave que permita comprender la gran dificultad que todavía existe, para que la tan necesaria cultura de la colaboración y del compartir enraíce de manera definitiva en las organizaciones.

3. La necesidad de cambiar el enfoque

Pero, paradójicamente, los retos a los que se enfrentan actualmente las organizaciones exigen, cada vez más que capacidades y actitudes tan relevantes para innovar y adaptarse a un entorno cambiante como la inteligencia colectiva, la colaboración o la iniciativa espontánea y generosa por compartir el propio conocimiento, se instalen en el ADN de los profesionales y determinen dinámicas de crecimiento y de trabajo que vayan más allá de las posibilidades que ofrecen las actuales metodologías y modelos que se están utilizando y que, como ya vamos avanzando, han encontrado su techo en las resistencias que ofrece la cultura individualista imperante, una cultura que, utilizando la experiencia de S. Simard como metáfora, ignora o invisibiliza la malla subterránea y nos hace creer “capaces” al margen de ella.

Esta es la razón por la que, para afrontar estos nuevos retos, no es tan importante seguir poniendo el foco en las personas en cuanto a individuos, en su capacitación o en desplegar ingeniosas metodologías de trabajo en el marco de una cultura de trabajo individualista que libera continuamente anticuerpos en sentido contrario, como cambiar el enfoque a partir del cual se comprende la realidad, se proyectan las expectativas, se elaboran los propósitos y se desprenden todas aquellas actuaciones que han de incidir en la transformación organizativa.

Este cambio de enfoque supone avanzar involucionando de la visión superficial del bosque/individuo que hemos construido a la visión basal de la malla relacional de las comunidades humanas de la que partimos y en la que se fundamenta cualquier potencialidad constructiva de la persona en su entorno.

Entre todos aquellos aspectos importantes, para llevar a cabo este cambio de enfoque son necesarios:

1. Su interiorización.

2. Su liberación.

Interiorizar el nuevo enfoque

Tan importante como actuar es saber para qué y por qué hacerlo, es difícil, por no decir prácticamente imposible, llevar a cabo un cambio de enfoque de este tipo si no se está convencido y se tiene la confianza absoluta sobre sus fundamentos.

Interiorizar el nuevo enfoque supone dar un vuelco al concepto básicamente extractivo que la cultura individualista despliega sobre la persona, un concepto en el que la relación tiene sentido a partir de lo que se puede obtener de ella. El vuelco consiste en adoptar un enfoque generativo en el que las relaciones tienen sentido a partir de lo que la persona cree que puede aportar a ellas.

Esto no significa que, para cualquier persona, no sea importante la reciprocidad y la obtención de beneficios, sino que el peso de la relación no se halla en lo que se extrae sino en lo que se aporta, algo que suele ser altamente beneficioso, en términos de bienestar y de salud, no sólo para las personas, sino para las comunidades y el planeta en general, tal y como está siendo demostrado, recientemente, en numerosos estudios: las personas, en condiciones naturales, se comunican, colaboran y comparten de manera espontánea.

Es absolutamente necesario tener convicción en el enfoque para convencer y obtener los recursos de motivación y tolerancia a la frustración necesarios para no cejar en el empeño ya que, la cultura corporativa [y social] imperante se apoya en todo lo contrario, en establecer relaciones de competitividad, con ganadores y perdedores, en las que la desconfianza es básica para proteger lo propio y mantener el poder.

Liberarlo de sus inhibidores

Para comprender por qué referirse a ello como a una liberación, tomemos como ejemplo los reflejos infantiles: desde el mismo momento de nacer, los bebes exhiben una diversidad de reflejos supuestamente vinculados a la supervivencia, por citar algunos, tenemos el reflejo de prensión o el de succión o reflejos más complejos como el de Moro o el de búsqueda. La constatación de la madurez neurológica de un bebe suele basarse en la presencia o no de estos reflejos.

Comúnmente se cree que estos reflejos dejan de existir a medida que el bebe va madurando, que desaparecen como los dientes de leche cuando son sustituidos por los dientes del adulto. Pero no es así, en estados avanzados de demencia, cuando la involución cortical del cerebro es severa, estas respuestas reflejas vuelven a aparecer a la exploración neurológica como si de un bebe se tratara, nunca desaparecieron, siempre estuvieron allí, enterradas entre capas y capas de corteza cerebral prefrontal, que es la que acaba determinando, a lo largo de nuestra vida, la voluntad de nuestros movimientos y volviendo a emerger a medida que el efecto inhibidor del córtex se debilita.

Siguiendo con la analogía, el cambio de enfoque no supone, esta vez, construir algo nuevo sino liberar y visibilizar algo que ya poseemos, que se da en el ámbito de lo cotidiano y lo informal pero que queda oculto o inhibido en el plano del diseño organizativo y lo formal.

Para facilitar esa desinhibición, la actual Gestión de las Personas ha de evolucionar en la siguiente dirección:

1.- Potenciar las conversaciones: No hace mucho, me preguntaron mi opinión sobre el porqué cuesta tanto que, en las organizaciones, las personas compartan su conocimiento. Mi punto de vista es que realmente no es así, si levantamos la alfombra de los procesos, las metodologías y los mecanismos formales de la organización, veremos cómo en las capas menos visibles se dan multitud de interrelaciones y es fácil comprobar cómo las personas comparten lo que saben de manera espontánea, continuada, generosa y sin la más mínima consciencia de estar haciendo algo denominado: “transferencia de conocimiento”. Esta supuesta resistencia a la que se refería la pregunta no se da en el plano de las relaciones naturales [informales], sino cuando se les exige a las personas qué tipos de conocimiento deben transferir, cuándo y cómo deben hacerlo.

La solución no es inhibir ni sustituir estas relaciones naturales, sino potenciarlas, naturalizar la transferencia de conocimiento desplazando el foco de la obsesión por la métrica y la colección de información a la inversión en relación y conexión entre las personas.

Ha de estimularse el desarrollo de la “malla subterránea” permitiendo y estimulando las conversaciones interpersonales, conectando experiencias, eliminando barreras estructurales y potenciando el trabajo colaborativo para facilitar el aprendizaje por contacto. ¿Cuántas veces hemos aprendido, no de lo que nos han enseñado, sino de lo que hemos visto hacer a otra persona?

2.- Facilitar la empatía: Es necesario un Ego para que exista un Otro, pero nuestra tendencia a la individualización conlleva la construcción y mantenimiento de un ego que puede llegar a absorber, en no pocos casos, gran parte de la atención de la persona. En cierto modo, viene a ser como si gran parte de nuestro tiempo trascurriera ante un espejo en el que nos miramos permanentemente para gustarnos, añadiendo detalles que mejoren la imagen que queremos proyectar. Esta es la razón por la que, a más egocéntrica la personalidad, disminuye la empatía y menos cabida tiene, en los propios objetivos, los intereses de cualquier otra persona.

Transitar de un enfoque individualista a uno más relacional y comunitario supone desplegar mecanismos que faciliten la autocrítica y la consciencia del recorrido e impacto de nuestras propias palabras y actuaciones en nuestro entorno.

3.- Plantear el desarrollo en términos de crecimiento: Crecer y su connotación evolutiva de “aumento de las dimensiones”, hace referencia al desarrollo holístico de todos los aspectos [conocimientos, habilidades, actitudes] de la persona, tanto aquellos que están directamente relacionados con sus funciones o el rol que ocupa en la organización, como aquellos, de carácter más personal, que determinan el logro de las propias metas y la posibilidad de tener una vida plena, en la creencia de que el crecimiento personal y profesional redunda, de manera determinante, en beneficio de todas y todos: personas, colectivos, organizaciones y sociedad.

Plantear el desarrollo en términos de crecimiento hace referencia a abogar por recursos y escenarios de aprendizaje y transformación que incidan en esta evolución del profesional y de la persona que lo vehicula.

4.- Impulsar escenarios de transformación: Pasar del enfoque tradicional [superficial] a un enfoque basado en la interrelación [basal] requiere de mecanismos que no interfieran agresivamente en el modo habitual de hacer las cosas y se ajusten a una cultura de la transformación, a estos mecanismos son a los que denomino “placentas organizativas”.

La idea de la placenta surge como metáfora natural de conceptualizar la organización como un organismo vivo. De esta concepción se desprende que, si inoculamos un cuerpo extraño en un organismo, este tiende a rechazarlo no sin antes haberlo atacado con todos los anticuerpos posibles. En cambio, la idea de la placenta sugiere un modo de poder gestar, desde la propia realidad organizativa, un embrión con información genética de la propia organización que también lleve incorporado el ADN de nuevas posibilidades para la cultura de esta organización.

La placenta como espacio protector, para madre y embrión, de aquellos aspectos incompatibles entre ambos, susceptibles de provocar rechazo y, a la vez, como espacio nutriente desde donde poder impulsar proyectos y facilitar la puesta en práctica y el desarrollo de capacidades difíciles de germinar en otros escenarios corporativos.

Así pues, los factores que conformarían las paredes de esta placenta serían la alineación de los equipos directivos con el propósito de estos espacios y la existencia de unidades organizativas o equipos de trabajo específicos dedicados a gestionarlos y velar por ellos.

El embrión pueden ser equipos de innovación, equipos motores para el cambio, Comunidades de Práctica o cualquier otra tipología de grupo de trabajo basado en la autogestión y la colaboración en torno a un proyecto, para los que estos espacios constituyan una oportunidad de crecer y desarrollarse en el mismo seno de la organización, flotando en el líquido amniótico de sus escenarios presenciales y plataformas colaborativas y ayudados por los nutrientes a los que estarían conectados a través de esta placenta y que les vendrían en forma de soporte metodológico, acompañamiento y tiempo.

5.- Alinear la dirección de equipos con el nuevo enfoque: El papel de aquellos cargos que inciden directamente en la dinámica de los equipos y en lo que hacen las personas, es clave.

Para el nuevo enfoque, es fundamental que los equipos directivos tengan capacidad para corresponsabilizar a las personas de su papel en el conjunto proveyéndolas de mecanismos y herramientas para que puedan autogestionarse, sentirse propietarios del método que utilizan y comprometerse con el objetivo, ya que las personas se responsabilizan y se comprometen con algo en la medida en que lo sienten como propio, deciden estar ahí y son libres de cómo actuar.

Este es, sin lugar a dudas uno de los capítulos más difíciles del cambio de modelo ya que un enfoque basado en la conectividad e interrelación basal introduce una dimensión caórdica incompatible con los mecanismos clásicos de control y que supone ser capaz de afrontar la incertidumbre que conlleva gestionar la complejidad del caos natural, algo todavía muy alejado de la simplicidad comprensiva de corte mecanicista que determina los modelos de liderazgo al uso.

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Este artículo ha sido elaborado a partir de la ponencia realizada en el marco de la Jornada sobre relevo generacional en las Administraciones públicas: reto urgente y ventana de oportunidad, organizada por L’Escola Balear d’Administració Pública y Novagob en Palma de Mallorca [diciembre d 2019]

La primera imagen la he obtenido aquí.

La segunda imagen corresponde a una pintura de Edward Hopper que lleva por título: “Gasolina” (1940)

La tercera imagen es un detalle de una pintura de Egidius Linnig titulada Saving The Shipwrecked Sailors [1847].

La cuarta y la quinta imagen corresponden a un esquema y a un dibujo del autor, respectivamente.

Un antídoto a la comunicación violenta

Personalmente no me siento a gusto en aquellas situaciones en las que he de relacionarme con alguien que se jacta de no tener “filtros” a la hora de decir las cosas, me incomoda la incertidumbre a la que me aboca lo que me puede llegar de estas personas, activando mis ganas de interrumpir la relación y zafarme de una situación que se augura desagradable.

Esto no significa que no agradezca la sinceridad, no, simplemente que decir la verdad no es incompatible con filtrar las toxinas de las palabras que se utilizan y ordenar lo que se quiere decir en un mensaje limpio, claro y digerible para el otro, porque filtrar va de esto, va de evitar manchar a otros salpicándolos con aquellos aspectos amargos derivados de la vida de cada uno y que sólo pertenecen a la forma de interpretar la propia realidad de cada cual. Vaya, que se filtra no por camuflar la verdad sino para no hacer daño.

Durante mucho tiempo se ha gestado la creencia social de que lo honesto es llevar a la boca lo que sale del corazón legitimando, de este modo, la incapacidad de algunas personas para contener una agresividad difusa, adherida a su propia trayectoria vital y que, normalmente a través de un lenguaje demasiado directo, íntimo, áspero, evaluativo, sarcástico, comprometedor o irónico, la esparce a su alrededor algunas veces indiscriminadamente y otras designando a algún incauto como diana expiatoria de su particular sentido de la sinceridad.

Es curioso que este tipo de comunicación haya llegado a ser considerada como un valor social ya que, en realidad, es molesta, improductiva y emocionalmente devastadora, se trata de un tipo de comunicación que seguramente no nos es ajena y que suele ser difícil de erradicar por dos motivos fundamentales: la inhibición del entorno para evitar entrar en conflicto y la falta de consciencia de trastorno por parte de las personas que la exhiben, un rasgo, este último, característico en aquellas personas que destacan por la ausencia de competencias de relación interpersonal.

En la vida de las organizaciones, la comunicación violenta es, con mucha probabilidad, una de las causas principales de malestar, falta de compromiso y, en consecuencia, de baja productividad.

La tipología de comunicación al que me he referido hasta ahora es una de las muchas maneras en las que puede manifestarse esta comunicación violenta y no es precisamente la más frecuente, sólo hay que estar un poco atento a los mensajes verbales y no verbales que van y vienen en cualquier reunión de trabajo para comprobar que la violencia en la comunicación es una constante en nuestros entornos de trabajo diario.

Pero cuando se habla de violencia, no es necesario buscar algo llamativo a base de gritos o insultos, sino que, normalmente, se trata de una violencia de baja intensidad, prácticamente invisible, que se concreta en micro frustraciones que, con mayor o menor consciencia, las personas se dedican las unas a las otras, alimentando, poco a poco, un malestar creciente que suele culminar en una animadversión personal que se imputa a la “mala química” o a la tan de moda “toxicidad del otro”.

El resultado es que, probablemente, la violencia comunicativa constituya uno de los estresores más importantes y generalizados de nuestro panorama organizativo, de hecho, el abatimiento o el dolor de cervicales que acompaña a una jornada de trabajo, es muy posible que no sea deba tanto al esfuerzo productivo realizado como a la tensión resultante de relacionarse.

Así pues, en una reunión tipo, es relativamente fácil comprobar cómo las personas no escuchan o ponen caras de desaprobación, sorna o desdén ante lo que intenta decir otra persona sin preocuparse de que esta persona les esté viendo; emiten juicios sobre lo que hacen otras personas o sobre las personas mismas, dan consejos que no se han solicitado, interrumpen impacientemente el discurso de otro, se sienten con el derecho de utilizar todo el tiempo que necesitan para exponer su idea sin caer en la cuenta de que, ese tiempo, ¡es el único tiempo con el que cuentan todos!; el vocabulario está lleno de elementos obstructivos, ofensivos o conclusivos como “discrepo”, “no estoy de acuerdo”, “si pero”, “esto es así y punto” y, en general, las discusiones y debates consisten en una aburrida esgrima verbal orientada al propio ego y ajena a cualquier afán constructivo.

Se trata, en definitiva, de un tema tan importante que debería preocupar muy seriamente la escasez de recursos que se están dedicando a algo tan básico, destructivo y contrario a los intereses de las organizaciones y de las mismas personas.

De momento, la solución que emerge con más facilidad es la de articular acciones de formación y desarrollo en habilidades comunicativas no violentas que, sin restarle la importancia que sin duda tienen, suelen ser poco esperanzadoras al corto-medio plazo por estar inmersos, en una cultura social y organizativa que alimenta lo contrario y no favorece la existencia de una autocrítica que explica por qué, quien más lo necesita es, precisamente, quien menos acude a este tipo de formaciones.

Detenerse, distanciarse, observar y observarse

Pero resignarse y esperar a que la organización tome cartas en el asunto y se plantee en serio el desarrollo de capacidades comunicativas no es lo único que se puede hacer por parte de aquella persona que quiera inmunizarse de los efectos que causa esta comunicación violenta y contribuir, de paso, con su grano de arena, a neutralizar estos comportamientos.

Cada cual puede elaborar su propio antídoto a la violencia comunicativa de su entorno a la vez que, indirectamente libera la respuesta idónea para desactivar, paulatinamente, este tipo de comportamientos, ya que, es importante tener en cuenta que, la comunicación, por naturaleza, es sensible y depende absolutamente, en su contenido y estilo, del feedback que recibe.

Para hacer uso de los poderosos efectos de este feedback sobre nuestros interlocutores es necesario, como sabemos, no caer en los patrones tradicionales de comunicación violenta del tipo de los descritos anteriormente. Filtrar nuestras palabras, gestos y tono, evitando rebozar nuestro mensaje de todo contenido potencialmente desconsiderado, invasivo o irrespetuoso tiene el poder de ejercer un efecto balsámico en cualquier conversación, a la vez que se erige como un espejo capaz de poner de relieve aquellos estilos o estados emotivos desproporcionados.

Pero también sabemos que esto es muy difícil de llevar a cabo ante la potencia arrasadora que tiene el contexto si no existe una convicción potente que compense la falta de logros inmediatos.

Es por esta razón que la clave está en detenerse, distanciarse observar y observarse atentamente. Se trata de aislar a las personas de lo que dicen y de cómo lo dicen, el quien de lo qué hace, cuesta mantenerse sereno y estable ante alguien que es percibido a través del sesgo de lo que proyecta, el impulso, en estos casos, es reaccionar. Este es el punto desde el que hay que partir para querer hacer algo con alguien y bloquear cualquier animosidad que nos someta al dictado de la situación.

Pero observar al otro no es suficiente si no va de la mano de la observación de uno mismo ante este tipo de situaciones. Se trata de tomar aquella distancia que nos permita diferenciarnos del ego con el que nos proyectamos ante los demás, con el que, las más de las veces, nos confundimos y la razón por la cual nos tomamos personalmente aquello que impacta contra él, sea bueno o malo.

Hay que ser como Saturno, el planeta, ya que no se trata de negar ni rechazar nuestras circunstancias, motivaciones o deseos, sino todo lo contrario, aceptarlos como propios, como anillos que nos circunvalan, pero a los que no estamos pegados. Este factor es clave para emanciparnos de aquellas esclavitudes auto impuestas que no permiten tomar decisiones con la libertad suficiente y que nos ofrecen una imagen del otro entelada por nuestros prejuicios.

Detenerse, distanciarse, observar y observarse es algo que debiera realizarse a menudo, en cualquier situación cotidiana y, a ser posible, sin tener que esperar aquellos momentos cargados emocionalmente que lo hacen, a la práctica, más difícil de llevar a cabo. Se trata de recursos muy sencillos que son lo suficientemente poderosos como para dar un vuelco a la forma con la que abordamos nuestras situaciones interpersonales y que, con un poco de entrenamiento, están al alcance de cada mano, aunque, como dice Pablo D’Ors en su Biografía del Silencio: la dificultad no está en cómo hacerlo, lo difícil es [querer] hacerlo.

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Este artículo está muy relacionado con otro reciente que también trata sobre los aspectos basales de la comunicación.

La primera imagen es de Devin Leonardi [1981-2014] y es un detalle de una obra que lleva por título: Two Friends on the Shore of Long Island [2009]

La segunda es un detalle de una obra de Edward Hopper, Room in New York [1932]

Franqueza

Hace unos cuantos años, cuando propusimos la franqueza como uno de los valores que debía caracterizar nuestro modelo de consultoría, algunos pensábamos que se trataba realmente de un rasgo distintivo frente a la oferta común, en general más opaca y orientada a los propios intereses de los profesionales.

Ahora creo que a veces nos dejamos llevar por tópicos y prejuicios sociales, aunque no correlacionen con nuestra experiencia o, incluso, tengamos evidencias de lo contrario. Personalmente han pasado años hasta que me ha salido espontáneamente el afirmar que lo que abunda realmente es la gente honesta o que por norma las personas se comportan de manera responsable en sus puestos de trabajo, que cada cual intenta hacerlo tal y como sabe hacerlo, que nadie se ve a sí mismo como un palo en una rueda.

Es más, ahora creo que este es el punto desde el que hay que partir siempre, si se pretende avanzar en cualquier proyecto de desarrollo organizativo y, en general, en cualquier faceta de la vida. ¿Qué siempre hay alguien que no sigue este canon? Seguro, en alguna parte, pero es poco probable y no es tan frecuente como para crear una cultura paranoica donde se vaya desconfiando por defecto, es demasiado cansado y totalmente innecesario.

Con la consultoría sucede los mismo, continuas asociaciones a la “venta de humo” o al “recorta y pega” han creado un tópico que, como todos los estereotipos, se exhiben incluso al margen de la experiencia de quien los difunde y convergen en una visión extractiva de la profesión, en la que se pinta al consultor como alguien que, al final, lo que busca es umbilicarse a la organización para subsistir a costa de ella, al margen de sus necesidades reales.

Pero, desde mi experiencia, la gran mayoría de aquellos profesionales de la consultoría que he conocido o de los que he podido ver su trabajo y al margen de que coincida o no con ellos en aspectos metodológicos o de foco, éticamente no se ajustan en absoluto a este cliché, sino que se esfuerzan por hacerlo bien y se sienten tan profesionales como el que más, tan sólo que, como sucede en todas aquellas profesiones que no venden productos concretos sino que ofrecen servicios intangibles, la calidad de su trabajo está totalmente subordinada a aspectos subjetivos relacionados con la percepción del cliente y ya se sabe que, “para gustos hay colores”.

Pero, es posible que, hace unos años, algunos como yo mismo, todavía pensábamos en blanco y negro, en buenos y malos y, más o menos conscientemente, nos hicimos eco de esta fama, asumimos el tópico y creímos necesario presentarnos con un rasgo con el que nos identificábamos para distinguir un tipo consultoría sincera y confiable que, analizando las necesidades del cliente y valorando la viabilidad y utilidad del potencial proyecto, anteponía su conveniencia a la posibilidad de generar negocio.

Por eso, cabe preguntarse si la franqueza es un valor distintivo en consultoría. Si realmente podemos hablar de una consultoría franca y de otra que no lo es, como si fueran dos opciones que ocupan un mismo mercado.

Ya digo que, personalmente, creo que no, que como con todo hay buenos profesionales y profesionales cuyas intenciones son éticamente sospechosas, que seguro que de haberlos haylos pero, como decía hace un momento, en mi entorno no he conocido a nadie que no se esmere en ofrecer una solución a las demandas que recibe, no tanto para poder vivir de su trabajo [que también] como por la voluntad de dar respuesta y permanecer activo en su entorno profesional.

Otra pregunta que me formulo es la de si la franqueza ¿es realmente un valor “valioso” a tener en cuenta en el ámbito de la consultoría? Es decir, algo que sea reconocido explícitamente, que comporte un salto cuantitativo y cualitativo para quien la ejerce por cómo impacta en su trabajo.

Me imagino que ante esta pregunta lo primero que sale es decir que “¡claro! ¿Cómo no iba a ser la franqueza un valor en cualquier parte? Que cómo puede haber alguien que no exija franqueza de cualquier relación, sea esta profesional o no y, consecuentemente, la valore en su justa medida”. Y muy posiblemente sea cierto, que la franqueza es una exigencia en cualquier transacción y que, en el plano racional, es difícil encontrar o hacerse a la idea de lo contrario.

No obstante, en un plano más vivencial, mi experiencia me dice que no siempre es así, en la vida en general y, por lo tanto, también en la consultoría, no siempre apetece que alguien exprese lo que piensa o siente con sinceridad y claridad si lo que va a decir no está alineado con solucionar la demanda en los términos o según los criterios que se exigen, así pues, una respuesta franca a determinadas demandas de un planteamiento que se sospecha éticamente dudoso, que se creen que están mal enfocadas o que técnicamente son imposibles [que las hay] puede que no sean siempre bien recibidas, generen frustración y la carga de agresividad consecuente impacte más o menos en la imagen del consultor.

Además, mal que nos pese, entre pragmatismos y cientifismos, convive el pensamiento mágico a partir del cual, ante una demanda imposible, existe la esperanza de que alguien te digan que SÍ y que la persona se lo crea porqué sí, simplemente porque necesita creérselo, aunque sea por dejar de preocuparse por haber traspasado y desprendido del problema.

Tal y cómo lo planteo, quizás parezca que, por un motivo u otro no esté de acuerdo en incluir la franqueza entre los valores de la consultoría, pero no es así, hoy por hoy continúo creyendo que la franqueza es un gran valor en la medida en que se sea capaz de hacer que esta franqueza sea, en sí misma, una respuesta útil para el cliente en el marco de la relación de consultoría.

De este modo, una respuesta franca que integre los elementos claves que determinan la percepción del profesional puede contribuir a reenfocar el problema o la necesidad y por ello puede ser, en sí misma, una respuesta a la demanda además de una magnífica oportunidad de fortalecer la relación. De hecho, esta es la razón por la que todavía suscribiría la franqueza como un valor para el cliente.

Pero donde la franqueza aporta aun mucho mas valor es al profesional de la consultoría, ya que la sinceridad puede despertar todo tipo de emociones en la otra persona, pero lo que es seguro es que, el efecto en uno mismo, siempre es liberador por ser clave para no acabar comprometiéndose con aquello que no acaba de convencer, algo que tarde o temprano suele agradecerse.

También abre una magnífica oportunidad para definir el propio espacio haciendo explícito nuestro punto de vista y permitiendo reafirmarnos en nuestros valores, nuestro enfoque, nuestras capacidades o nuestras condiciones para establecer una relación de colaboración, vaya que permite visibilizar aquellos rasgos con los que queremos que nos asocien y facilitar el tránsito de lo que podría ser una relación servicial a lo que debe ser la consultoría: una relación de servicio.

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• Este artículo, forma parte de los post de presentación de la Red de Consultoría Artesana [REDCA] y fué primeramente publicado en el espacio web de esta red profesional.
• Buscando imágenes relacionadas con la sinceridad he encontrado la primera imagen que lleva por título La Verdad saliendo de un pozo y la Mentira [Édouard Debat-Ponsan, 1898] me parece de un contenido simbólico impresionante.
• La segunda imagen es un detalle de los Jugadores de Cartas de Paul Cézanne[1890], por aquello de ocultar o poner las cartas sobre la mesa.