Bones festes [Felices fiestas]

Los Cuclillos de Midwich

Seguro que muchos de vosotros conocéis, hace ya unos añitos, Las Crisálidas de John Wyndham. Ésta fue, al menos para mi, una de las mejores novelas de obligatoria lectura [incomprensiblemente] cuando iba a la escuela.

Del mismo autor es El día de los Trífidos, obra a partir de la cual se rodó una película en Sitges y que sufrió el amigo mkl, ya que unas esporas de esas malditas plantas anidaron en sus cuidadas jardineras [estuvimos años observando su evolución entre arroz y arroz y, entre botella de Chivite y botella de Chivite…].

Bien como todavía [insisto] todavía, no estoy muy versado en eso del dospuntocerismo, traigo a colación algo de lo que sí domino un poco más: del mismo autor es una novela preciosa con el curioso título en castellano de Los Cuclillos de Midwich [The Midwich Cukoos; 1957].

Así, rápidamente, el argumento trata de un pueblo que queda totalmente sumergido en un sueño presumiblemente inducido por una potencia extraterrestre. El resultado es que al despertar todas las mujeres del pueblo están embarazadas. A los nueve meses nacen unos niños y una niñas [con una cierta retirada aria…todos rubitos, ojos azules, etc. ¡vaya!, los de la foto] que poseen una curiosa facultad y es que todos aprenden en conjunto y a la vez lo que cada uno va aprendiendo por separado. De este modo, en poco tiempo el desarrollo de cada uno es vertiginoso. Bien, los niños también tienen un poco de mal carácter, pero esto no viene a cuento aquí…

La novelita es del 57 y, en cambio, es excelente para reflexionar sobre temas muy al uso actualmente.

Vendrán más.

Porqué no funcionan las reuniones

Hace ya algún tiempo, expuse en otro escenario un listado de posibles aspectos que inciden en el no funcionamiento de las reuniones.

De mi brainstorming particular salieron 16 aspectos, a ver si, con vuestras aportaciones, amplío la colección:

1. Dar por supuesta la comprensión de los objetivos de la reunión: Craso error. Se ha de insistir en dejar claros los objetivos. Leerlos en voz alta, si hace falta. No hacerlo no nos asegura que todos los participantes estén por lo mismo o sepan de qué va la reunión o qué se espera de su presencia.

2. Hablar de todo: En una reunión sobre seguimiento, presupuesto o estrategia no cabe hablar de los turnos para las vacaciones, por ejemplo. Es un error dejar abierto el orden del día. Como en la vida cotidiana, no podemos pasar eficazmente de un tema a otro diametralmente distinto. Reivindiquemos escenarios diferentes para temas diferentes.

3.Falta de orientación a resultados: Muchas reuniones no están orientadas a obtener algo. Hay que procurar extraer y formalizar aunque sean tres conclusiones de cada una de ellas.

4. Falta de información: Abundan las reuniones donde los participantes no disponen de la información necesaria, o donde continuamente alguien se levanta repetidas veces a buscar algún dato que necesita cada vez que lo encuentra en falta. Prepararse la reunión, asegurar la información y hacer fotocopias para todos es un rasgo de seriedad y contribuye a optimizar el tiempo.

5. Falta de una conducción clara: No hay nadie que controle el tiempo, que dé la palabra, que promueva la participación, que prepare los materiales, etc.

6. Falta de habilidades para dinamizar el equipo: En este caso sí que hay alguien que conduce pero no tiene ni idea de cómo fomentar la participación, o desviar una discusión entre dos o, sencillamente, de no aburrir…

7. Abuso en el uso de la palabra: Este aspecto está relacionado con los dos anteriores pero merece un punto a parte. Los monólogos son un exponente claro del poco aprovechamiento de la diversidad.

8. Discusiones entre personas: La reunión transcurre como un partido de tenis entre dos de los asistentes, con el resto expectante o bostezando…

9. No formalizar las conclusiones, compromisos, etc.: Los acuerdos o las responsabilidades adquiridas no se escriben y quedan en el ámbito de la memoria [o del mito…].

10. No respetar la hora de inicio o de final: Un clásico donde los haya que no permite organizar la agenda ni saber del tiempo de que se dispone…

11. Llegar tarde: Otro clásico. Llegar tarde es un indicador de la importancia que el acto tiene para la persona.

12. No aislar la reunión: Llamadas, interrupciones, entradas y salidas, etc. ¿Hace falta comentar más?

13. No blindar el tiempo previsto para la reunión: No se dispone de todo el tiempo previsto, alguien se ha de marchar antes. Hay que controlar las convocatorias o prever posibles desplazamientos antes o después de la reunión.

14. No recoger todas las aportaciones: el conductor/a no recoge todas las aportaciones, la información se pierde o quizás tan sólo la información aportada por alguien…hummm...poco tacto.

15. No prever el lugar de la reunión: Patética la imagen de un grupo buscando un lugar donde reunirse. Este aspecto denota falta de preparación, improvisación, poca importancia de la reunión y desconsideración para con los participantes…vaya, un mal comienzo.

16. Descalificación de las reuniones en la cultura corporativa: En la organización, estar reunido es sinónimo de estar perdiendo el tiempo. O, lo que es lo mismo, estar reunido no es estar trabajando. Las reuniones se realizan cuando no hay nada mejor que hacer. Normalmente esto pasa cuando coinciden los 15 aspectos anteriores.

Ficción y realidad organizativa

No recuerdo quien decía [¿era Asimov?] que la verdadera ciencia ficción era aquella escrita por científicos, los cuales, modificando variables (físicas, sociales, etc.) consideradas estables, generaban escenarios insospechados que alteraban la relación entre los elementos dando lugar a situaciones y reacciones totalmente nuevas.

Este tipo de novela permitía, de este modo, no tan sólo entretener sino, además, desvelar posibles realidades ocultas por la estabilidad a la que nos tiene acostumbrados el mundo que conocemos.

El efecto de reflexión y de aprendizaje que puede suponer la narrativa es brutal si se enfoca la mirada lectora al análisis de las variables y se invita a determinar las conclusiones pertinentes.

En el desarrollo de mi trabajo, ya sea en el marco del asesoramiento personalizado [coaching] o, esporádicamente, en el de la formación de directivos, suelo utilizar y recomendar novelas para ejemplificar o para ampliar la reflexión sobre los elementos trabajados. No es otra cosa que utilizar la novela como si de un caso se tratase y, así, clarificar conceptos o proveer de perspectiva para generar nuevos puntos de vista.

Por otro lado, a diferencia de la literatura de ensayo, donde se nos da masticada la reflexión, en la novela, es el lector o la lectora quien destila su propio ensayo y, por lo tanto, lo hace más suyo.

Voy a utilizar también este espacio para comentar obras que pueden ser ilustrativas sobre temas (funciones, competencias, etc.) relacionados con la gestión o el desarrollo organizativo. Para empezar, propongo cuatro títulos:

· Momo de Michael Ende: Ilustra a la perfección qué significa escuchar en el marco de la solución de problemas y toma de decisiones. También es interesante el capítulo de los hombres grises para reflexionar sobre el impacto que tiene la concepción de tiempo en la gestión del estrés. Nunca he entendido porqué se la clasifica como novela juvenil…

· El juego de Ender de Orson Scott Card: Se trata de ciencia ficción de la de verdad por lo que hay que ir con cuidado a la hora de recomendarla. Hay personas a las que se les hace muy difícil identificarse o extrapolar experiencias de este género a la vida actual. Esta novela gira entorno a la formación de un líder para que desarrolle estrategias superiores a las que pueden ser concebidas por sus formadores.

· La voz de los muertos también de Orson Scott Card, continuación de la anterior: En ella el líder, arrepentido, se transforma en, lo que podríamos considerar, un consultor. Es magnífico como ilustra la búsqueda y la comunicación de información de manera clara, objetiva y concluyente.

· Estupores y temblores de Amelie Nothomb: Se trata de una novelita autobiográfica donde la autora refiere su experiencia como intérprete del director general de una empresa japonesa. Yo la utilizo para explicar que la misión de un puesto de trabajo no se construye a partir de las funciones que se realizan, sino a partir de lo que se debería estar realizando. En la novela, la protagonista choca con una de las jefas y, en el momento en que le encargan limpiar los lavabos de la organización, se pregunta cuál es su verdadera razón de ser en la empresa. Está claro que, a partir de la situación en la que se encuentra, hace falta articular los mecanismos para el cambio…

Últimamente he leído la novela de Stieg Larsson: Los hombres que no amaban a las mujeres. En esta novela se expone magistralmente la competencia de búsqueda de información y la relevancia que tiene actualmente la red para ello. Quizás es un poco larga, pero vale la pena.

Vendrán más.

Neurociencia organizacional

Este fin de semana largo he tenido oportunidad de comentar, con personas que conocen de cerca la gestión pública, el post de Alorza El papel de la evidencia científica en la gestión.

He disfrutado con la sencillez con la que se expone la debilidad de la argumentación científica dura cuando se trata de temas de gestión pública y me ha parecido de lo más acertada la frase de que, la gestión pública, en caso de enmarcarse lo haría en el campo de las ciencias blandas que, paradójicamente, son las que se ocupan de los problemas duros.

En la conversación se puso en evidencia la frustración constante que genera la gestión pública ya que, cuando se ha de construir algo que contente a todos, realmente no se llega a satisfacer a nadie… No hace mucho, se hacía referencia a la gestión de la complejidad para referirse a este modelo, una palabrita que, por si misma, ya da pereza abordarla.

Por mi parte me he llevado la reflexión al campo en el que trabajo y me he preguntado hasta qué punto me puedo aplicar también el cuento, y salta a la vista que me lo puedo aplicar en toda su totalidad.

Como explico en mi presentación, en mis primeros años me dediqué a las Neurociencias. Esta base estimuló mi capacidad de asombro, me dio un punto de apoyo para comprender el mundo, aumentó mi capacidad de análisis y deducción y, sobretodo, me capacitó para orientar mi fantasía a resultados concretos.

También comento que de la organización cerebral a las organizaciones humanas el salto fue sencillo. Creo firmemente que el funcionamiento de las organizaciones busca continuamente imitar el del cerebro. Nuestra forma de regirnos en grupo no tiene mejor modelo que la manera en que lo hacemos personalmente. En cierta manera se trata de neurociencia organizacional.

De los tiempos de trabajo hospitalario, recuerdo que si alguien necesitaba realmente bolsillos en su bata, ese era el profesional de la neurología. Estos bolsillos eran lo más parecido que he visto al bolso de Mary Poppins, ya que de ellos podían emerger desde instrumentos previsibles (visores de retina, estetoscopios, etc.) hasta objetos de lo más variopinto (cuerdas, puzzles, muñequitos, fotografías, lápices de colores, un diapasón, etc.). La multitud de aspectos que pueden incidir en muchas de las manifestaciones neurológicas (onto y filogenéticos, de personalidad, cognitivos, etc.) requerían que se aplicasen métodos de exploración que iban de lo más ortodoxo a lo más heterodoxo. La evidencia científica era útil como orientación pero aplicada a cada persona [al menos en lo que concierne al diagnóstico] era otra cosa…con mucho de ensayo y error…

Subscribo para la consultoría lo que Alorza ha manifestado para la gestión pública: el estado beta permanente de los servicios y la necesidad del benchmarking como método de contraste y modelamiento de las actuaciones. Ésta es una de las razones de alejarme del modelo industrial de consultoría.

Sigo con los recuerdos de antaño

Sobre el fenómeno de dirigir...

Leyendo una serie de artículos de revistas de moda sobre la función de dirigir [y entendiendo poco de lo que leo…] se me ocurren una serie de máximas sencillas respecto a la función directiva que quisiera contrastar:

1- Dirigir es tan solo eso…dirigir. Esto es, marcar una dirección clara, hacia una meta concreta y facilitar la posibilidad de seguirla, es decir, aportar recursos.

2- Dirigir no es motivar, es evitar la desmotivación del equipo. Uno ha de plantearse qué ha pasado cuando una persona ya no canaliza su energía motivacional o la ha bloqueado respecto al proyecto.

3- Dirigir es plantear exigencias claras de rendimiento en base a unos retos prefijados. Esto supone dejar claras las expectativas y el papel de cada uno respecto a los objetivos, las funciones y la misión del puesto de trabajo.

4- Para exigir se ha de ser coherente, esto es, hacer lo que se predica…

5- Para dirigir se ha de dialogar, es decir, salir de una conversación diferente de cómo se ha entrado. Esto supone respetar la simetría comunicacional, disponer de una amplitud de puntos de vista, creer realmente en el diálogo…

Todo es muy obvio, ya lo sé, pero… ¿lo es tanto como parece?

Os dejo con un fragmento entrañable que tiene su miga.

Clima laboral y aprendizaje organizativo

Nada tengo contra la utilización de mecanismos para averiguar el grado de satisfacción de las personas con la organización en la cual trabajan.
Más aún, me extraña que en los tiempos que corren, donde debería ser obvio que para trabajar con calidad es imprescindible contar con la satisfacción de las personas que desarrollan los servicios, haya todavía organizaciones que evitan la utilización de estos instrumentos, o que consideran su utilización y la información que se desprende de ellos como un capricho hippie del área de recursos humanos.

Otro fenómeno que voy constatando no va referido a la utilidad de esta herramienta sino a su utilización. Así pues, aunque podamos encontrar una encuesta anual de clima, no siempre está relacionada con la aplicación de acciones de mejora y, a veces, ni tan siquiera se llega a dar feedback a los consultados sobre los resultados obtenidos. Como si se tratara de obtener información de la organización, sin más, tan solo para saber qué piensan y [¡ay!] detectar quién piensa así:

- Pregunta: ¿Estás de acuerdo con tu sueldo?
- Respuesta: No
- Conclusión: Pues vale… [Valoración: será desagradecido…]

Últimamente he trabajado en el rediseño de una encuesta de clima laboral para una organización que, afortunadamente, la utiliza para articular acciones de mejora [para qué sino habría de servir ¿no?].

A la hora de replantear los ítems he tenido en cuenta el valor añadido que la encuesta puede aportar al aprendizaje corporativo sobre la propia organización.

Mediante los ítems se puede comunicar y orientar la atención hacia aquellos elementos que la organización considera distintivos de su cultura corporativa, así como establecer un paralelismo entre satisfacción de las personas y desarrollo organizativo.

Además, a nadie se le escapa que la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace influye en las expectativas y en la manera de interpretar las variables organizativas por parte de las personas que las encajan. Y que las organizaciones excelentes [efqmhablando] poseen equipos más satisfechos, por el valor que se le atribuye a la persona.

Así pues, y ésta es mi aportación, a la hora de elaborar los ítems he tenido en cuenta su ajuste a:

1. El esquema básico de los determinantes del clima laboral: AEIOU [Autonomía, Equipo, Incentivos, Organización, Utilidad]
2. Los nueve criterios del modelo EFQM [esto ya lo aplicaron unos colegas en el marco de la UOC]
3. Los valores de la organización [esto es cosecha propia]

Este formato provee a la organización de indicadores para:

- Tomar decisiones sobre aspectos vinculados a la aplicación de criterios relacionados con la excelencia del modelo de gestión.
- Seguir y controlar el desarrollo interno de los valores corporativos.