Sobre el control y el seguimiento de la gestión

Cosa curiosa, normalmente se dedica el triple de tiempo a formar-habilitar a los directivos en planificación [entiéndase ahí elaborar misiones, visiones, análisis DAFOS y formulación de objetivos] que a establecer un buen sistema de seguimiento y control del plan. Es curioso digo, porque de lo segundo depende totalmente que lo primero se lleve a cabo.

Ahí, en este ninguneo, creo que existe una de las principales causas por las que, normalmente, nos encontramos flamantes e impolutos planes de objetivos en nuestras administraciones públicas [por ser lo que más conozco] criando hongos en recónditos e insospechados cajones de la organización.

Otro fenómeno paralelo pero íntimamente relacionado, es el de la demonización de los indicadores. Y es que es decir “indicador” y empezarle a salir ronchas al personal…no falla. Este hecho convive con la existencia, en nuestras administraciones, de sistemas ingentes de indicadores que vierten su información en tablas que pocos miran y nadie usa para tomar decisiones de... ¡para tomar decisiones!

Algo pasa con eso del control que suele atragantarse en la organización media, de ahí que me proponga despejar algunas dudas que, por sencillas, llegan a considerarse inocuas y son, en el fondo [y no tan en el fondo…], cruciales por su contribución a espesar la niebla que se cierne sobre este asunto.

1. El sentido principal de planificar radica en asegurar poder llegar a una meta deseada. No tan sólo nos formulamos intenciones sino que las desgranamos en variables a tener en cuenta, objetivos, acciones etc. para poder seguir y controlar una trayectoria sobre la que apostamos para llegar a unos resultados que esperamos. Aquí, la palabra clave es “asegurar”.

2. La planificación va de la mano con el seguimiento y control de los objetivos propuestos. Un plan de objetivos no acaba con éstos, sino con la formalización de un sistema mínimo que nos diga cómo seguirlos e indique herramientas y criterios para tomar decisiones en función de aspectos como pueden serlo su evolución o la marcha de la organización.

3. Cualquier herramienta de gestión [incluido el sistema de seguimiento y control] ha de ser sencillo y fácil de utilizar. Está ampliamente demostrado que aquello que es complicado y difícil acaba no siendo utilizado. Cualquier herramienta de gestión ha de ser un facilitador y no un “complicador” para la dirección. Conviene sacrificar, en este caso, la forma por la función.

4. Hemos de diferenciar entre medir y controlar. En organizaciones que cifran su aportación por el peso de sus memorias anuales puede suceder que se confunda una cosa con la otra. Si los datos obtenidos con la medición no los utilizamos para corregir desviaciones o para cotejarlos con los objetivos propuestos, de poco sirven a la planificación [por no decir de nada…]. La medición está al servicio del control, no es un fin por sí misma…

5. Controlamos para conocer, decidir, comunicar, cohesionar. Más que insistir en el conocer y el decidir, quiero llamar la atención también sobre la utilidad del control, para comunicar interna y externamente nuestras coordenadas respecto a los objetivos propuestos y el valor que aporta a la cohesión del equipo el disponer y compartir decisiones basadas en datos objetivos.

6. El seguimiento y el control aporta valor a la dirección y desde la dirección. En línea con el punto anterior podemos afirmar que el seguimiento y control de gestión es una de las principales herramientas de la que dispone el directivo/a para el desarrollo de sus funciones.

7. Para controlar necesitamos información y metodología para la toma de decisiones. Más que en indicadores, [lo cual nos puede producir aquella reacción alérgica…] hemos de pensar en qué información necesitamos para poder controlar los objetivos, en qué vamos a hacer con ella, en cómo y en cuando.

8. Un objetivo bien formulado expresa inequívocamente el indicador para conocer su logro. ¿Cómo no iba nadie a volverse loco buscando indicadores ante objetivos tan crípticos del tipo: “Crear sinergias entre diferentes agentes del territorio”? Formula un objetivo expresando clara e inequívocamente el resultado esperado y tendrás el indicador de resultado que has de valorar. Es menos glamuroso pero infinitamente más útil.

9. Un objetivo ha de ser claro, conciso, útil, coherente, ambicioso, posible, medible, controlable, aceptado y motivador. De estos rasgos que arrastro conmigo desde hace años, me llama ahora la atención que aspectos como “motivador” y “aceptado” ocupen el último lugar cuando realmente debieran estar en el primero, dado que los objetivos son llevados a cabo por personas. ¿Por qué siempre infravaloramos este aspecto cuando es, si no el más, de los más importantes?

10. El seguimiento y el control requieren atención y constancia...así, sin más… Desconvocar reuniones de control, retardar actualizaciones en fichas de seguimiento, no prevenir el aburrimiento que conlleva la revisión de información inútil, el magnetismo de la urgencia y su incidencia en el olvido de cualquier propósito formulado son los principales enemigos. Dinamismo y constancia contra viento y marea, ahí está la clave.

Como un práctico...artesano

Decir que eres consultor es no aclarar mucho las cosas…la verdad sea dicha. Personalmente aún no entiendo cómo en una conversación alguien dice a secas que es consultor y todos se quedan tan anchos como si este concepto fuera de una claridad cristalina.

La verdad es que, hay tantos tipos de consultores y hay tanta cantidad que se adjudican este adjetivo que no es de extrañar que, actualmente, suscite todo tipo de dudas y sospechas decir tan solo…soy consultor.

Hace un tiempo, alguien con quien después llegué a colaborar, me preguntaba si los formadores con los que habitualmente trabajaba eran consultores.

Claro, desde mi punto de vista, un formador no es necesariamente un consultor aunque este último incluya muchas veces la formación como herramienta en su metodología de trabajo. La consultoría nace antes de la actividad formativa y, normalmente, termina mucho después, si es que termina claro, porqué para un servidor, la gracia de la consultoría es que llegue a constituirse como un continuum en la vida de la organización. Es decir, que cada proyecto desvele territorios nuevos sobre los que progresar.

La consultoría que yo practico va casi siempre vinculada al interés de un responsable en desplegar en su organización algún modelo vinculado al establecimiento de estrategias o a la gestión de sus equipos y personas.

Yo suelo trabajar con personas que tienen la capacidad y la posibilidad para experimentar, impulsar y, sobre todo, arriesgarse en proyectos que, por lo general, se conciben con las mejores intenciones e ilusión pero que se concretan en aquello que los dioses y los poderes naturales [y no tan naturales] permiten.

En resumen, mi función va más allá que proponer bonitos esquemas en pouerpoin, normalmente supone un trabajo junto al directivo muy similar al del práctico de puerto.

Como ya sabéis, el práctico es un marino experimentado en llevar buques y conocedor de las circunstancias particulares del puerto en el que trabaja. Seguro que lo habéis visto alguna vez, el práctico es aquella persona que embarca y que comparte con el capitán las tareas de navegación y maniobra del barco cuando éste entra o sale de las aguas portuarias. Este profesional es considerado como un asesor para la dirección náutica del buque en el puerto, pero, y esto es muy importante, en ningún caso su presencia priva al capitán del mando de su nave.

Me identifico totalmente con esta profesión y más en un momento donde la consultoría es un cajón de sastre donde no tan sólo caben toda clase de funcionalidades, sino que además hay un hueco enorme para que se vayan incluyendo toda clase de incapacidades y de flipes propios de dudosa utilidad.

Legado

A medida que pasan los años y me hago mayor, cada vez estoy más convencido de que vivimos toda una vida para aprender lo que nuestros padres nos enseñaron cuando éramos niños... Y aún así hay quien, lamentablemente, no llega a hacerlo y vive toda una vida acumulando información, sabiendo multitud de cosas e ignorando que muere en un estado de perfecta estupidez.

Me veo a mi mismo llegando por vericuetos tortuosos a conclusiones que de manera sencilla ya me advertían mi madre o mi padre, de niño.

Y, junto a la alegría liberadora que te da saber algo que realmente es cierto, me embarga una profunda tristeza de hacerlo solo y no poder reconocérselo a aquellos que me lo transmitieron y a los cuáles sólo les mostré el rostro soberbio de la duda juvenil… y, ¡ay! no tan juvenil…

Y hoy cuando, revolviendo entre aquellos pequeños tesoros que arrastro conmigo a lo largo de los años, me he encontrado con la regla de cálculo de mi padre [esa que os muestro en la fotografía] me he quedado mirando mi mano mientras la manipulaba y he recordado mi misma mano cuando la miraba de niño... y he sentido nostalgia de mi mismo, de aquellos primeros años en los que mis padres eran la revelación infalible del mundo que percibía y esta regla era un objeto sagrado y críptico con el que mi padre oficiaba en escenarios incomprensibles, pero para mí más auténticos que muchos en los que me he desenvuelto posteriormente como hombre… Y una sensación se ha abierto paso en mi interior, una urgencia de decirlo como si, con ello, pudiera cogerme de la mano con aquel que fui y así cerrar de una vez el círculo de mi madurez.

Y me sorprendo sonriéndome porque he invertido más de la mitad de lo que será mi vida en darme cuenta de que, todos aquellos rasgos de mi padre o de mi madre que en su tiempo denosté o creí ajenos, son justamente aquellos aspectos que reconozco en mi y por los que se me quiere o se me respeta y que, definitivamente, me permiten vivir esa vida que tanto me gusta.

Ideas entorno al despliegue de la gestión de las competencias

Este post resume alguna de las ideas con las que cerré ayer mi intervención sobre gestión por competencias en el Primer curso Superior de Dirección de RR.HH en las Administraciones Locales organizado por el INAP. Lo dedico pues a l@s participantes así como a todos aquellos colegas y colaboradores con los que mantengo, desde hace tiempo, una amena conversación sobre este tema.

Al margen de criterios y técnicas ampliamente conocidos, creo que es importante, para el despliegue de un sistema de gestión de las competencias profesionales, dirigir la atención sobre aspectos cruciales que, a menudo, se dejan de lado.

La correcta implantación de herramientas de este tipo, que se centran en aspectos tan importantes de la persona, requiere, por parte del profesional que lo impulsa, de un punto de vista cálido que permita vaticinar los mejores presagios sobre el futuro de la herramienta en cuestión.

Ahí van algunas ideas:

> Es fundamental integrar a los diferentes niveles de la organización en el análisis y definición del diccionario de competencias. No hacerlo supone, casi con total seguridad, la percepción de una imposición de comportamientos que, en algunos casos, pueden incluso verse alejados de la necesidad real. En este sentido es conveniente, no tan sólo crear grupos de trabajo que representen los diferentes niveles estructurales, sino abrir escenarios donde el trabajo realizado por estos grupos sea expuesto y contrastado por el resto de personas de la organización. Aquí encajan a la perfección herramientas 2.0 como las wikis…

> Al hilo del punto anterior, es conveniente desarrollar un proceso de comunicación continuo ya desde la misma fase de concepción del diccionario, de este modo se puede, si no evitar, sí contrarrestar el ruido que suelen provocar proyectos de este tipo sobre aspectos como las posibles repercusiones sobre las personas de la organización.

> Hay que evitar a toda costa aproximaciones industriales al proyecto que nos dejen sobre la mesa diccionarios

prêt-à-porter por muy de lujo que sean las marcas. Alerta, con eso no digo que se deba evitar la colaboración de empresas especializadas o del servicio que, para administraciones locales, prestan algunas administraciones supramunicipales. Tan sólo quiero incidir en la necesidad de masticar, confrontar y metabolizar cualquier modelo prediseñado ajustándolo a las medidas propias de la organización. Independientemente de la fuente de inspiración, el diccionario ha de ser destilado desde la perspectiva de los diferentes equipos y personas que conforman la organización.

> Y, hablando de medidas, hemos de ser consecuentes con que éstas no se van a mantener invariables. En este sentido la elaboración de un diccionario de competencias ha de realizarse desde la perspectiva de un beta permanente que posibilite la revisión y adecuación continuada de las competencias y de sus comportamientos para poder ajustarse oportunamente a aquellas variables que vayan surgiendo.

> En relación al enfoque y diseño del diccionario de competencias, es aconsejable aprovechar la experiencia de otras organizaciones las cuales pueden aportarnos, no tan sólo factores de éxito, sino aquellos elementos a tener en cuenta para corregir posibles desviaciones. En Catalunya, que es el territorio que mejor conozco, algunas organizaciones como el

Consorci de Biblioteques de Barcelona o el Ayuntamiento de Manlleu [por citar algún ejemplo] tienen experiencia contrastada al respecto y la Diputación de Barcelona está impulsando un servicio de asesoramiento en estos aspectos.

> Lo que sí es necesario en el enfoque de este tipo de herramientas es evitar vincularlas desde un principio a factores delicados del puesto de trabajo como pueden ser, por ejemplo, aquellos relacionados con la política retributiva. Debutar de este modo supone, casi sin lugar a dudas, desproveer a la herramienta de algo fundamental para su penetración y funcionamiento en la organización: la sinceridad y confianza de las personas que han de utilizarla. Lo aconsejable, desde mi punto de vista, es dirigirla a aspectos relacionados con el progreso y desarrollo profesional de los equipos y de las personas, al menos en un principio…

> Hay que relativizar el papel de la puntuación en la evaluación de las competencias. Esto es aún más necesario si esta evaluación recae sobre personas distintas con su propia idiosincrasia a la hora de interpretar criterios…por muy comunes que sean estos. El verdadero valor de la evaluación de las competencias profesionales ha de recaer sobre los compromisos que la persona adopte para mejorarlas.

> Evidentemente el papel de los responsables (directivos, mandos intermedios, etc.) es clave. No olvidemos que dentro del papel de estos niveles está el de facilitar y potenciar el desarrollo de los equipos y de las personas que se hallan en su ámbito de responsabilidad. La no implicación de estos equipos directivos genera zonas mudas que dificultaran la comunicación, la percepción y el funcionamiento de este tipo de herramientas. Es necesario invertir recursos [básicamente tiempo…] en implicarlos en el desarrollo, revisión y mejora continua del diccionario y del sistema en general.

> Perseguir la simplicidad y evitar caer en la tentación de elaborar diccionarios complejos que dificulten su utilización y puesta en práctica. Mi opinión es que podemos compaginar el análisis y descripción de todas las competencias necesarias con la identificación de aquellas que son claves para el momento en el que se encuentra la organización [y/o la unidad organizativa]. En resumen, diccionarios completos que indiquen aquellas [pocas] que, por críticas, requieren de especial atención en el momento actual.

Tercera valoración trimestral [julio-septiembre’09]

Ese trimestre se ha comportado con carácter propio exhalando un espejismo de brevedad por coincidir con un periodo vacacional comprendido entre el 15 de julio y mediados de septiembre por parte de las personas con las que colaboro.

Lejos de ser negativo, este descenso de actividad “presencial” ha sido para mí muy oportuno ya que llegué francamente agotado del primer semestre. La gestión múltiple de proyectos combinada con una infraestructura todavía deficiente ha supuesto echarle horas en detrimento de unos espacios de ocio absolutamente necesarios. Por otro lado, debido a esta actividad, me puedo permitir plantearme estos tres meses que tengo por delante de una manera más racional…siempre que pueda [¿sepa?] distribuir los proyectos armoniosamente en el calendario.

Y, ya que estoy en ello, por lo que se refiere a tipología de proyectos, al principio han sido los propios de la época: conducir reflexiones semestrales de tipo prospectivo. A finales de trimestre he recibido demandas interesantes relacionadas con la implantación de metodologías de trabajo con un delicioso aroma dospuntocerista. Aquí voy a necesitar algún apoyo…

El capítulo referente a tecnología se ha estabilizado. Quería aprovechar el descenso de actividad para investigar y profundizar en algunas aplicaciones, pero la cola de trabajo acumulado a lo largo del trimestre anterior me ha tenido cautivo redactando informes y propuestas técnicas. Debería encontrar tiempo, pero la locura postestival y la ansiedad prenavideña están amenazando la racionalidad de mi agenda.

En cuanto a la metodología de trabajo, tengo la sensación de estar acabando de virar y encontrarme en la dirección marcada hace años. Estoy abriendo más espacios de relación/acompañamiento con las personas con las que colaboro a lo largo de los proyectos. La conversación continuada me está permitiendo integrar al cliente a lo largo de todo el proceso de consultoría creando relaciones más estrechas, basadas en la asunción de riesgo por ambas partes y en la confianza necesaria para llevarlas a cabo. Realmente es un momento muy estimulante y gratificante a la vez que me he sorprendido a mi mismo reflexionando sobre valores fundamentales que creía olvidados o pertenecientes a otras épocas… ya lejanas.

Y… nada más de momento, sumergido ya en este cuarto y último trimestre del año. ¡Y eso que sólo acaba de empezar!