Ideas entorno al despliegue de la gestión de las competencias

Este post resume alguna de las ideas con las que cerré ayer mi intervención sobre gestión por competencias en el Primer curso Superior de Dirección de RR.HH en las Administraciones Locales organizado por el INAP. Lo dedico pues a l@s participantes así como a todos aquellos colegas y colaboradores con los que mantengo, desde hace tiempo, una amena conversación sobre este tema.

Al margen de criterios y técnicas ampliamente conocidos, creo que es importante, para el despliegue de un sistema de gestión de las competencias profesionales, dirigir la atención sobre aspectos cruciales que, a menudo, se dejan de lado.

La correcta implantación de herramientas de este tipo, que se centran en aspectos tan importantes de la persona, requiere, por parte del profesional que lo impulsa, de un punto de vista cálido que permita vaticinar los mejores presagios sobre el futuro de la herramienta en cuestión.

Ahí van algunas ideas:

> Es fundamental integrar a los diferentes niveles de la organización en el análisis y definición del diccionario de competencias. No hacerlo supone, casi con total seguridad, la percepción de una imposición de comportamientos que, en algunos casos, pueden incluso verse alejados de la necesidad real. En este sentido es conveniente, no tan sólo crear grupos de trabajo que representen los diferentes niveles estructurales, sino abrir escenarios donde el trabajo realizado por estos grupos sea expuesto y contrastado por el resto de personas de la organización. Aquí encajan a la perfección herramientas 2.0 como las wikis…

> Al hilo del punto anterior, es conveniente desarrollar un proceso de comunicación continuo ya desde la misma fase de concepción del diccionario, de este modo se puede, si no evitar, sí contrarrestar el ruido que suelen provocar proyectos de este tipo sobre aspectos como las posibles repercusiones sobre las personas de la organización.

> Hay que evitar a toda costa aproximaciones industriales al proyecto que nos dejen sobre la mesa diccionarios

prêt-à-porter por muy de lujo que sean las marcas. Alerta, con eso no digo que se deba evitar la colaboración de empresas especializadas o del servicio que, para administraciones locales, prestan algunas administraciones supramunicipales. Tan sólo quiero incidir en la necesidad de masticar, confrontar y metabolizar cualquier modelo prediseñado ajustándolo a las medidas propias de la organización. Independientemente de la fuente de inspiración, el diccionario ha de ser destilado desde la perspectiva de los diferentes equipos y personas que conforman la organización.

> Y, hablando de medidas, hemos de ser consecuentes con que éstas no se van a mantener invariables. En este sentido la elaboración de un diccionario de competencias ha de realizarse desde la perspectiva de un beta permanente que posibilite la revisión y adecuación continuada de las competencias y de sus comportamientos para poder ajustarse oportunamente a aquellas variables que vayan surgiendo.

> En relación al enfoque y diseño del diccionario de competencias, es aconsejable aprovechar la experiencia de otras organizaciones las cuales pueden aportarnos, no tan sólo factores de éxito, sino aquellos elementos a tener en cuenta para corregir posibles desviaciones. En Catalunya, que es el territorio que mejor conozco, algunas organizaciones como el

Consorci de Biblioteques de Barcelona o el Ayuntamiento de Manlleu [por citar algún ejemplo] tienen experiencia contrastada al respecto y la Diputación de Barcelona está impulsando un servicio de asesoramiento en estos aspectos.

> Lo que sí es necesario en el enfoque de este tipo de herramientas es evitar vincularlas desde un principio a factores delicados del puesto de trabajo como pueden ser, por ejemplo, aquellos relacionados con la política retributiva. Debutar de este modo supone, casi sin lugar a dudas, desproveer a la herramienta de algo fundamental para su penetración y funcionamiento en la organización: la sinceridad y confianza de las personas que han de utilizarla. Lo aconsejable, desde mi punto de vista, es dirigirla a aspectos relacionados con el progreso y desarrollo profesional de los equipos y de las personas, al menos en un principio…

> Hay que relativizar el papel de la puntuación en la evaluación de las competencias. Esto es aún más necesario si esta evaluación recae sobre personas distintas con su propia idiosincrasia a la hora de interpretar criterios…por muy comunes que sean estos. El verdadero valor de la evaluación de las competencias profesionales ha de recaer sobre los compromisos que la persona adopte para mejorarlas.

> Evidentemente el papel de los responsables (directivos, mandos intermedios, etc.) es clave. No olvidemos que dentro del papel de estos niveles está el de facilitar y potenciar el desarrollo de los equipos y de las personas que se hallan en su ámbito de responsabilidad. La no implicación de estos equipos directivos genera zonas mudas que dificultaran la comunicación, la percepción y el funcionamiento de este tipo de herramientas. Es necesario invertir recursos [básicamente tiempo…] en implicarlos en el desarrollo, revisión y mejora continua del diccionario y del sistema en general.

> Perseguir la simplicidad y evitar caer en la tentación de elaborar diccionarios complejos que dificulten su utilización y puesta en práctica. Mi opinión es que podemos compaginar el análisis y descripción de todas las competencias necesarias con la identificación de aquellas que son claves para el momento en el que se encuentra la organización [y/o la unidad organizativa]. En resumen, diccionarios completos que indiquen aquellas [pocas] que, por críticas, requieren de especial atención en el momento actual.