Nuevos tiempos, nuevos enfoques

No hace tanto tiempo, cuando se me ofrecía la posibilidad de impartir formación sobre planificación, no tenía ninguna duda sobre sus contenidos. Hubiera pensado tan sólo en el método, hubiera clonado el discurso de siempre y me hubiera centrado en los conceptos, vigilando muy de cerca que se formulasen correctamente líneas estratégicas, objetivos y acciones y velando para que, en todo momento, se observasen de manera rigurosa los diferentes pasos a seguir, los cuales recitaría una y otra vez como si de un mantra se tratara.

Mírese como se mire, con más o menos gracia y queriéndolo o no, este discurso redirigía y absorbía toda la energía hacia la observación incuestionable del método y convertía poco a poco el hecho de tener un plan en un fin por sí mismo. No es pues nada descabellado pensar que cierta parálisis, estancamiento y vacuidad de infinidad de planes “estratégicos” ha tenido, en este tipo de pedagogía, uno de sus principales determinantes.

Debido, sin lugar a dudas, a los corrimientos tectónicos que el momento actual está provocando en los modelos tradicionales de management y a la fabulosa oportunidad de haberlos vivido a través de la colaboración en proyectos de planificación de todo tipo y tamaño, mi enfoque actual parte de la premisa fundamental de que la planificación es tan sólo una herramienta y que, como tal, ha de colocarse en el lugar que le corresponde que no es otro que en el contexto de la gestión del cambio en un entorno organizativo concreto.

Estos dos aspectos, gestionar el cambio y las características e idiosincrasia de la organización que lo lleva a cabo, añaden a la estructuración y metodología de los procesos de planificación ciertos matices que son fundamentales por condicionar la salud del plan en el futuro de la organización y que he intentando resumir en estos tres grandes apartados:

> Invertir el tiempo necesario en contrarrestar la incertidumbre y generar ilusión, definiendo y recreándose en la proyección del escenario al cual se quiere arribar mediante la concreción de sus características y de los beneficios que éste ha de reportar al momento actual. Esto es disponer de un buen motivo que requiera de un plan para alcanzarlo.

> Incluir a todas aquellas personas que han de implicarse en el cambio mediante la articulación de mecanismos claros de conversación y de participación, a lo largo de todo el proceso de planificación, que sean diáfanos respecto de los parámetros de esa colaboración, incluyéndose la utilización que se hará de todas aquellas aportaciones que se obtengan.

> Conferir utilidad, sencillez y confiabilidad a la metodología de planificación, adaptando las fases, conceptos y nomenclatura estándar a la dimensión esperada del cambio [no todo, de hecho nada, es ya estratégico], a la estructura cognitivo-conceptual de la organización y, sobre todo, a la manera de describir el mundo y al vocabulario de las personas implicadas.

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