Despertares

En mi vida he tenido a muchos profesores. Desde que me escolarizaron hasta la última vez que me he sentado en una silla para aprender de alguien, suman un buen puñado aquellas personas a las que he escuchado para que sinteticen y me desvelen todo aquello que han decidido o he creído que debo saber.

Mirándolo con la perspectiva que me dan los años, llego a la conclusión de que, en general, todas sabían de lo que hablaban. Sí, no me acuerdo de nadie que no fuera realmente un conocedor o conocedora del tema.

Pero para hacer honor a la verdad, el contacto con una gran mayoría de todas estas personas que he tenido delante de mí no ha conseguido hacerme consciente jamás de saber aquello que me habían enseñado y las he prácticamente olvidado.

En cambio, recuerdo perfectamente a unas cuantas que realmente cumplieron con su parte en el proceso de enseñanza-aprendizaje, revelándome conocimiento debidamente presentado y envuelto para facilitar al máximo el proceso de clasificación, archivo y conservación en el particular sistema de gestión de la información que constituye mi acervo cultural.

De todas esas pocas personas de las que realmente aprendí algo, distingo con total nitidez a las que no sólo lograron captar mi atención y transmitirme un conocimiento determinado sino que, además, consiguieron hacerme sentir un iniciado, despertando en mí las ganas por investigar y el ansia de transformarme en alguien distinto a través del saber más.

Y, como sucede con el buen sonido que se obtiene de una guitarra por parte de quien sabe pulsar sus cuerdas, recuerdo de manera especial y siento una profunda admiración hacia aquellas otras personas que no tan sólo fueron buenas profesoras sino que además fueron mis formadoras, removiendo con su mensaje el lodo de todo lo que ya conocía y despertando de ese modo un saber genuino, absolutamente propio, que hizo posible el convertirme en mi propio maestro.

Fue de todos ellos de quien he aprendido algo que considero fundamental para gran parte de mi actividad actual: Lo que importa no es lo que se enseña sino lo que se provoca haciéndolo.

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En la ilustración: The Difficult Lesson (1884) de William-Adolphe Bouguereau (1825-1905)

Buf!

Me comentaba recientemente una buena amiga que soplar o suspirar le ayudaba a liberarse de aquellos demonios que se instalan en el pecho y a los que solemos denominar familiarmente como angustia. 

Pero sin negar las propiedades ansiolíticas de este sistema, el soplido o resoplido al que me voy a referir en este post no es aquél que se emite con una finalidad terapéutica sino aquél otro que persigue, de manera más que evidente, dejar claro el hastío y  comunicar el cansancio, indolencia o fastidio ante una situación, hacia todo en general o hacia nada en particular que, para el caso, viene a ser lo mismo.

A esas alturas, todos ya sabemos que esta actitud ha de llevarse a cabo de manera prudente y con sumo cuidado ya que no sólo suele retroalimentar la desazón sino que encierra el peligro de que se propague como el fuego, contagiando el malestar, avivando el desánimo y musculando la capacidad de estrés entre aquellos que están bajo su radio de influencia. 

Si soplar es un fastidio, compartir espacio con alguien que sopla o resopla continuamente es un martirio, porque esta actitud tiene siempre algo de amenazante, de combustión interna que requiere, como una olla exprés, de una salida del vapor para evitar estallar a la vez que anuncia la increíble presión que se cuece allí dentro. 

Y es que cuando alguien se esfuerza en que te imagines cómo está a través de soplidos, resoplidos u otros mecanismos similares [golpes, etc.] busca, más o menos conscientemente, dar miedo, como si estuviera advirtiendo de que cualquier pequeño detalle puede ocasionar la pérdida definitiva del control y hacer que estalle, proyectando indiscriminadamente toda la metralla contenida a quien esté lo suficientemente cerca como para recibirla. "Vete con cuidado que hoy está que bufa" es la expresión popular que suele utilizarse para referirse a este fenómeno.

Otras veces, el bufar, soplar y resoplar de manera evidente es tan sólo un tic molesto que tienen algunos nada más sentarse ante la mesa trabajo. Una forma de ensuciar de tedio la jornada laboral que se avecina sin la más mínima consideración por el efecto que supone en el estado de ánimo del prójimo o prójima. Una forma de enlodar distraídamente el día y de cubrir de un gris apático el cielo que se deje ver a través de la ventana.

El impacto de los soplidos, bufidos y resoplidos, de expresar abierta e inútilmente la pesadumbre porque no queden más puentes en el calendario, de anunciar que hoy es lunes o de que sólo es miércoles, etc., es tan demoledor que uno a veces no entiende cómo, entre tanta conversación elevada en torno a la motivación o la profesionalidad, se exhibe una ceguera o una tolerancia total ante este fenómeno, uno de los virus más extendidos y fulminantes que, embozado de una capa de libertad de expresión o de cotidianeidad, demuestra continuamente ser insidioso y letal para el bienestar, la implicación, el coraje o el rendimiento de las personas en las organizaciones.

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En la ilustración, “Joven decadente” de Ramón Casas [1866-1932]

Evaluar a las personas

Medio en broma, antes se comentaba que la valoración sobre el estado de alguien aquejado e intervenido quirúrgicamente de alguna enfermedad cerebral variaba dependiendo de la perspectiva del profesional que emitía dicha valoración. Así pues, desde el punto de vista del neurocirujano la cosa había ido bien si al final de la intervención la persona todavía estaba viva, en cambio, para el neurólogo no era suficiente y el paciente debía responder adecuadamente a la exploración de los principales reflejos y pares craneales, el neuropsicólogo, en cambio, no se pronunciaba hasta comprobar el grado en que se mantenían las funciones cognitivas. Tres puntos de vista a los que seguramente hoy se añadirían la percepción psicológica, la sociológica, etc., y que, más que complementarias, se integraban unas en otras, al igual que matrioskas, hasta ofrecer una visión holística del estado del ser humano.

Esto es lo que sucede generalmente cuando se valora a las personas desde una determinada perspectiva, la supuesta objetividad que se esgrime sólo es admisible si, al mismo tiempo, se pone en duda admitiendo las limitaciones de quien las ha tomado, de cómo lo ha hecho y del punto de vista adoptado.

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Las continuas referencias que hace el Estatuto Básico del Empleado Público [EBEP] a la ordenación de los puestos de trabajo en base a las competencias y capacidades requeridas para su correcto desempeño, y las consecuencias de la evaluación de dicho desempeño, las cuales incluso podrían llegar a determinar la continuidad en un puesto de trabajo obtenido en concurso, añaden más sombras, si cabe, al espinoso tema de la evaluación de personas y, más concretamente, al de la evaluación de las competencias profesionales.

A pesar de las experiencias más o menos exitosas que puedan existir, se plantean, entre otros, algunos interrogantes importantes a tener en cuenta y sobre los que se han de plantear tiempos, así como diseñar actuaciones específicas, si no se quiere persistir en el empeño de invertir tiempo y esfuerzos en seguir utilizando metodologías que parten de una genética del salir del paso camuflada de objetividad científica que sólo conduce a malformaciones de las que conocemos, de sobra, sus consecuencias.

Así pues:

1.- La variabilidad de tamaño, estructuración y grado de madurez hacen que, en la práctica, no se pueda hablar de Administración Pública sino de administraciones que suman a todos aquellos puntos que tienen en común una idiosincrasia propia para cada una de ellas que incide directamente en el propósito y utilización de este tipo de herramientas de gestión. Disponer de una buena metodología para la evaluación del desempeño aplicable en un entorno organizativo concreto no garantiza en absoluto su idoneidad en otro entorno organizativo distinto.

2.- Desde que a finales de los 80 se inició el proceso de modernización de la Administración General del Estado, son contadas las administraciones que han integrado la gestión por objetivos en su modelo de gestión. No me refiero a disponer de planes estratégicos, directores, o proyectos puntuales, no, sino a gestionarse y valorar su actuación a partir del logro de objetivos concretos, medibles y controlables exceptuando, como ya he dicho, alguna organización, departamento, programa o proyecto estelar, archiconocidos desde tiempos remotos justamente por eso, por su singularidad respecto a la mayoría. Es de suponer que esta falta endémica de orientación a los resultados por parte de las administraciones públicas plantea serios interrogantes metodológicos a la hora de evaluar el desempeño de las personas.

3.- La vinculación inmediata de la evaluación del desempeño a aspectos críticos de la vida laboral, como lo son la retribución variable o la continuidad laboral, impacta directamente en la relación de la herramienta con las personas y en el grado de confianza necesario para que, a la vez, sea fiable como instrumento para el desarrollo del perfil profesional.

4.- El concepto de competencia profesional tiene, hoy por hoy, una envergadura teórica de mucho más recorrido que la realidad práctica en la que suele traducirse. Una realidad que se desprende de descripciones de puestos de trabajo en algunos casos clonadas y casi siempre excesivamente amplias que redundan en directorios de competencias, simplificados hasta el infantilismo y demasiado generales como para ser sensibles al valor diferencial que aporta una persona determinada al puesto que ocupa. Es evidente que los directorios y el mismo concepto de competencia requiere de una vuelta de tuerca más en lo que se refiere a su concepción y desarrollo metodológico acorde con los conocimientos y momento actual y que integre, además, el punto de todos aquellos agentes que se ven afectados por ella, entre ellos, la de los clientes y la de los proveedores.

5.- La evaluación del desempeño vuelve a traer a un primer plano el papel de los directivos y, en general, el de todas aquellas personas que tienen responsabilidad sobre equipos, o sobre otras personas, en escenarios en los que puede llegar a ejercerse un control sobre la autoridad de estos perfiles que puede rayar con la parálisis y a la que hay que sumar las dudas sobre la idoneidad de las personas que ocupan muchos de estos puestos para asumir una función que requiere, a todas luces, de una consciencia clara y de un compromiso sincero en el desarrollo de los profesionales, así como de la capacidad de liderazgo, autoconsciencia, autocrítica y sensibilidad necesaria como para generar confianza y llevar a cabo la evaluación de otras personas de manera fiable para todos los agentes implicados.

La principal resistencia al cambio

Quizás se hable demasiado de gestión del cambio sin definir previamente de qué se trata cuando nos referimos al cambio organizativo.

De una forma rápida podemos estar de acuerdo en que por cambio organizativo nos referimos a cualquier variación en la razón de ser, el porqué, el modo de hacer o la forma de organizarse, capaz de impactar de tal manera en la cultura de la organización como para alterar más o menos significativamente algún aspecto de la vida [profesional o personal] de las personas que forman parte o se relacionan con ella.

Quizás haya quien piense que en lugar de enfocar el cambio hacia el producto, la estrategia, la tecnología o los modelos organizativos, esta definición lo orienta hacia las personas y realmente no se equivoca, porque es así. Nos guste o no, las organizaciones son personas y el cambio no tan sólo repercute en éstas sino que no es posible llevarlo a cabo sin ellas, sea de la forma que sea.

Como es común en los seres vivos, y contrariamente a lo que intentan sostener algunos modelos de corte mesiánico y simplista, el cambio organizativo no lo decide nadie sino que está motivado y constituido por componentes complementarios que provienen del exterior y surgen del interior de la organización influyéndose y modificándose mutuamente de manera continuada. Obturar los poros que permiten este intercambio de influencias es la muerte segura para cualquier organización por inadecuación o por obsolescencia.

El cambio organizativo afecta a todos aquellos que tienen alguna relación con la organización, es decir, no sólo a sus equipos directivos sino también al resto de personas que conforman la estructura, a los clientes, los usuarios y los proveedores. Ignorar cualquiera de estas variables lleva normalmente a la desinformación, a malinterpretar las consecuencias del cambio, a la lógica pérdida de recursos por alienación de alguno de los componentes del sistema y, en definitiva, a una dirección errática por no decir enferma.

Gestionar el cambio supone responsabilizarse de catalizar, seguir y controlar este proceso para situar a la organización lo más cerca posible de las coordenadas exactas a las que se pretende llegar con el cambio en cuestión.

Una gran mayoría de procesos de gestión del cambio suelen estar enfocados de manera incompleta repercutiendo directamente y dando al traste con no pocos planes estratégicos, proyectos de reorganización, sistemas de comunicación, proyectos de gestión de conocimiento, sistemas de gestión por competencias, planes de desarrollo profesional y demás herramientas al servicio de la adaptación de la organización a su entorno, por no observar alguno de los elementos que hemos definido como relevantes en el cambio organizativo.

Y es que, por poco que se piense y por paradójico que parezca, es fácil de ver que la principal resistencia al cambio organizativo viene por parte de quien lo lidera, y suele manifestarse en la tipología y grado de control que se ejerce, un indicador indudable de la cantidad de riesgo que se está en disposición de asumir y, por lo tanto, de la fiabilidad en cuanto a la intención real de cambio.

Esta es la razón por la que en cualquier proceso de gestión del cambio, por sencillo que sea, es preciso dejar clara y trabajar primero la distancia entre lo que se quiere y lo que se está en disposición de hacer.

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Desde mi perspectiva

Como consultor, normalmente trabajo con directivos y casi siempre a través del desarrollo de alguno de sus proyectos. También tengo la oportunidad de mantener, con no pocos de estos profesionales, una relación continuada en la que se mezcla el asesoramiento en la toma de decisiones con agradables conversaciones que suelen girar en torno al sentido e impacto que tiene y debería tener el ejercicio de su liderazgo. Es frecuente que estas conversaciones suelan incorporar esbozos para el diseño de futuras actuaciones y que sean, para mí, un auténtico vivero en el que han germinado las mejores ideas.

Aunque no me cabe ninguna duda de que todavía me esperan sorpresas, es fácil deducir que, a lo largo de todo este tiempo, he podido registrar una gama importante de grises que se extiende desde el negro de la dirección más desaliñada, desconfiada y pobre de espíritu hasta el blanco de aquel liderazgo por el que, sin duda alguna, apostaría y del que extraigo la verdadera materia prima que utilizo para fabricar el conocimiento que necesito para seguir trabajando. Porque, aunque no me cabe ninguna duda de que se aprende de los errores, de lo que estoy absolutamente convencido es que de la incompetencia hay poco que aprender, lo que hay da para poco y se desea olvidar con la misma brevedad.

Algo parecido al “memento homo, quia pulvis eris et in pulvis reverteris” [acuérdate hombre, que polvo eres y al polvo regresarás], que nos susurraban crípticamente mientras dibujaban en nuestra frente infantil una cruz de ceniza, es lo que cuentan de los aguadores del desierto que junto al agua que ofrecen al viajero sediento levantan ante éste un espejo mientras bebe para recordarle que es mortal. No he comprobado la verosimilitud de esta costumbre pero me sirve como metáfora para sugerir utilizar más el espejo, ya que antes que echar mano de la abundante bibliografía que hay sobre el tema, es un derroche para aquellos que quieran saber cuáles son los resortes del funcionamiento humano [la motivación, la buena comunicación…], que no tengan en cuenta algo tan sencillo como el efecto que las variables del entorno tiene sobre uno mismo, que tomen buena nota de ello y que, como ya decían los antiguos, prueben simplemente qué pasa si actúan con los demás [cuando se espera motivación, implicación, entusiasmo] como realmente consideran que funcionaría si se actuara con ellos mismos. Algo realmente difícil por sencillo…

En mi caso sucede que en los últimos años me doy perfecta cuenta de que todo mi trabajo está supeditado a la calidad que se establece en las relaciones con mis clientes y es por esto que, al margen de otros aspectos más convencionales referidos a la manera de obrar en la organización, tengo en especial consideración, para determinar la tipología de dirección ideal, ciertos rasgos que influyen de manera decisiva en mis propias actuaciones y que son los verdaderos responsables de aspectos como la simple disposición a colaborar o el grado con el que me implico en el proyecto, el cual ha rayado, en no pocos casos, con la abnegación.

Así pues, de los rasgos que más me han comprometido de aquellos directivos con los que he tenido la suerte de colaborar y que, por ello, creo que son fundamentales en el ejercicio del liderazgo, destaco sin que el orden denote la importancia:

• La sinceridad con la que plantean sus dudas, debilidades y, en definitiva, aquellos aspectos en los que se refleja su condición humana.
• La honestidad con la que asumen su intervención y el valor que aportan a la colaboración.
• La sensibilidad respecto a mis posibles necesidades entre las que se incluyen aquellos gestos y detalles que contribuyen a hacerme sentir digno y orgulloso por mí trabajo.
• La lealtad respecto al proyecto, los compromisos adoptados y los resultados de la colaboración.
• La confianza en mi capacidad para responder de los compromisos asumidos.
• La independencia emocional necesaria para establecer una relación humana, fresca y sincera.