De recursos a humanos

He tenido recientemente la oportunidad de ser invitado a participar en el III Encuentro de Gestión de los Recursos Humanos que ha organizado la FECAM, con el motivo de reflexionar sobre los retos actuales que afronta la Función Pública en Canarias.

Mi colaboración ha girado en torno a la creatividad y a la innovación en este ámbito organizativo tan controvertido y maltratado por las circunstancias que caracterizan el momento actual.

El enfoque de mi exposición se centró en llamar la atención sobre la necesidad de interrumpir decididamente la tendencia involutiva y la pérdida de sentido estratégico a la que se ve sometida la razón de ser de los RR.HH, en un momento en el que este ámbito organizativo parece capturado por la gestión continua de la incidencia, manteniéndose ajeno a cualquier perspectiva de desarrollo organizativo y abocado a la paradoja de considerar el principal activo de la organización como un lastre del que desprenderse para emprender ese vuelo a ninguna parte que distingue el período actual.

En este momento que muchos identifican como de cambio de ciclo, caracterizado por la inestabilidad de los modelos sociales, en el que los avances tecnológicos y el pensamiento que se destila de aquellas disciplinas consagradas a la comprensión física, psíquica y social del ser humano está poniendo continuamente en evidencia los pilares fundamentales sobre los que se ha construido el modelo social y organizativo que hemos conocido hasta ahora, la innovación, la verdadera innovación en Recursos Humanos no es otra que aquella que permita, a este ámbito organizativo, reinventarse hasta conseguir pasar del rol mecánico de resolver los desajustes, que las turbulencias del entorno producen en la carrocería de la empresa, al papel estratégico de incidir y aportar valor al desarrollo de la organización y al de las personas que la conforman y se relacionan con ella. Todo un reto que todavía estamos lejos, no ya de conseguir, sino incluso de plantearnos debido a la captura del futuro por el presente más inmediato y de éste, a su vez, por la resolución de incidencias y de urgencias del día a día.

Teniendo en cuenta las nuevas variables que caracterizan el paisaje del nuevo escenario propongo, para esta reinvención, algunas líneas de trabajo:

> Traer a la persona al primer plano: Un error ha sido el pensar que la organización pueda ser algo distinto a las personas que la conforman. Y el percibirlas tan sólo como recursos ha contribuido decididamente a escorar la gestión en detrimento de lo humano. El papel estratégico de la gestión de los Recursos Humanos no es otro que el de dotar a la organización de la suficiente agilidad como para poder maniobrar ante el cambio al que se enfrenta constantemente, y esto sólo es posible, en el momento actual, si la organización invierte el proceso y se orienta a las personas incorporando, al análisis de sus necesidades, los deseos, ambiciones, frustraciones, obstáculos y miedos que se desprenden de su vivencia particular del entorno que las rodea.

> Desplegar mecanismos para afrontar individualmente la incertidumbre: Es absolutamente necesario provocar y aprovechar, desde el primer momento, todas las oportunidades que surjan para desarrollar mecanismos que permitan a las personas participar en el diseño de aquellos fragmentos del futuro que les afecten directamente. Para ello es sumamente importante poner especial atención a las políticas de información y establecer claramente los objetivos, usos y parámetros de la participación.

> Instrumentalizar el conocimiento: Significa ir más allá de la gestión del conocimiento que se ha realizado hasta el momento, normalmente orientada a la capitalización de buenas prácticas, muchas de ellas singulares, difícilmente replicables y que tienen realmente por objetivo visibilizar y posicionar a la organización en su entorno. Saber qué se sabe en todos los niveles de la organización y mucho más allá de los proyectos estrella, explicitarlo, compartirlo de manera sencilla y aprovecharlo sigue siendo un reto y una clave, por cierto, nada nuevos:

Gente de la Tierra:

Ha empezado una poderosa conversación global. A través de internet, la gente está descubriendo e inventando nuevas formas de compartir conocimiento a más velocidad que la mayoría de las organizaciones [Manifiesto Cluetrain, 1999]

> Dinamizar escenarios de COnversación: Sabemos que conversar, compartir y colaborar no tan sólo es una secuencia que aporta valor en cada una de sus partes sino que está arraigada en el genotipo del ser humano. Yochai Benkler [2012] invita a aprovechar los motores morales, sociales y emocionales de la conducta humana para mejorar los procesos organizativos. Es desacertado ningunear el efecto que produce el afecto. En este sentido queda todavía mucho por hacer, no es suficiente con establecer escenarios de COnversación [blogs, wikis, redes sociales corporativas, escenarios presenciales] hay que emplearse a fondo para simplificarlos y, sobre todo, para dinamizarlos.

> Erigir un entorno que simbolice, promueva y se base en la confianza: Y las primeras medidas podían centrarse en cuestionar aquellos símbolos y dispositivos basados en la desconfianza respecto los derroteros a los que el libre albedrío pueda llevar a las personas. Es, cuanto menos, “chocante” que se exija iniciativa y responsabilidad cuando paralelamente se colocan barreras a toda una plantilla para evitar que “alguien” pierda el tiempo en las redes sociales, por poner uno de los ejemplos más extendidos. Como afirma Martha C. Nussbaum [2010], “las personas toman decisiones irresponsables cuando piensan que no son responsables de sus decisiones porque una figura autoritaria asume la responsabilidad”.

> Potenciar el aprendizaje extendido: La formación tal y como todavía se entiende dirigida, centralizada y encapsulada en entornos cerrados y controlables, ha de transitar hacia modelos de desarrollo más amplios, centrados en un aprendizaje autónomo y personal y alimentados por la enorme cantidad de canales abiertos que existen y continuamente se crean en la red. La actual gestión de la formación debe ceder paso a una nueva oferta de servicios basados en la orientación y asesoramiento a la elaboración de planes y entornos personales de aprendizaje, a la facilitación de escenarios internos de aprendizaje y entrenamiento [Comunidades de Práctica, Coaching Ourselves] o a la selección y distribución de contenidos, por poner algunos ejemplos.

> Reorientar el liderazgo: Traer a la persona a un primer plano requiere, de la organización, un modelo de liderazgo que sea capaz de reconocerla y que asuma como valores y rasgos identitários todas y cada una de las líneas de trabajo que se exponen en este artículo. No pocas veces, la principal resistencia al cambio está en quien lo lidera, y en este sentido, es estratégica la intervención de los departamentos de Recursos Humanos en la capacitación de sus cuadros directivos en aquel liderazgo que sea capaz de "acomodar a un grupo humano a una situación de tránsito permanente, orientado al mejor de los destinos que pueda desear". En este sentido urge una revisión de los actuales programas formativos para directivos públicos, demasiado legalistas y centrados todavía en la observación de ortodoxias metodológicas, algunas no tan sólo desfasadas sino incluso contrarias a las necesidades del momento.