El interés de un proyecto

Hubo un tiempo en el que el interés de un proyecto venía muy determinado por las cifras a las que se elevaba su presupuesto. A partir de aquí, que se desprendiese de una idea innovadora sumaba créditos, pero los beneficios [económicos] que prometiera era, sin lugar a dudas, la guinda que alegraba de verdad y el principal resorte que le hacía caminar a uno ufano y erguido, con la cabeza alta y los dedos tamborileando a la altura del pecho.

Era un mundo de mercados y de mercaderes, de clientes y proveedores zigzagueando entre tarifas y presupuestos, costes, beneficios, compras y ventas. En aquel tiempo joven y como si de una cacería se tratase, cobrarse una buena pieza con la que alimentar a la tribu durante un tiempo le daba a uno como un no sé qué de poder y de respetabilidad, de estar donde se debía de estar, aprovechando las oportunidades y sacando tajada de aquello que se cocía en el mundo.

Con los años, algunos llegamos a la conclusión de que las cosas no son así y se llega a separar la necesidad del interés e incluso ambas cualidades de algunas de sus posibles combinaciones, como aquello que es interesante porque atiende a una necesidad o de aquellas necesidades que encadenan y subyugan al interés y por las que tantas personas pueden llegar a invertir toda una vida.

El interés de un proyecto no radica en su presupuesto ni siquiera en el tema que aborda, su carácter innovador o su complejidad tecnológica. El interés de un proyecto se halla realmente en el propósito que lo inspira, en los valores en los que se apoya y en la calidad personal de quien lo impulsa, aspectos éstos que suelen ir relacionados.

Al final, ya se trate de un plan director, de un sistema de comunicación, de un plan de carrera, de moderar una comunidad, de impartir una sesión de formación o de lo que sea que uno haga, lo que de verdad hace que el proyecto valga la pena es el valor que genera en términos de bienestar y crecimiento para las personas, que vaya más allá de lo funcional, útil o ganancial y sirva en definitiva para darle un empujoncito al planeta contribuyendo de este modo a que la Tierra siga girando calma sobre su eje.

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Las imágenes las he encontrado aquí.

CoP’s

Por fin me he quitado la espinita y este año que termina he tenido la oportunidad de moderar dos Comunidades de Práctica [CoP]. En ambos casos la experiencia ha sido para mí mucho más que satisfactoria por permitirme reflexionar sobre este tipo de metodologías de trabajo y, por supuesto, por la calidad humana y profesional de las personas con las que he compartido y colaborado, lo cual siempre es, con distancia, lo mejor de un proyecto y aquello que he aprendido a atesorar con el paso de los años.

Sobre una de las comunidades ya me referí en otro post aunque no entré al detalle. Se trataba de un grupo de profesionales de los servicios sociales que se plantearon cómo integrar la percepción del usuario en la calidad de los servicios que prestaban. A lo largo de seis meses analizaron, conversaron, compartieron y construyeron, a un ritmo que en todo momento fue el suyo, obteniendo como resultado una relación de orientaciones que integraban el punto de vista del usuario en forma de atributos de calidad de servicio.

El hecho de que no me haya referido nunca a esta experiencia como a una "Comunidad de Práctica" se debe a que no estaba en el objetivo de la organización impulsar este tipo concreto de grupo de trabajo, ni yo mismo lo tenía en mente al diseñar el método de facilitación, aunque la estructuración metodológica y la implicación y responsabilidad de los participantes en compartir y poner en valor su acervo profesional alimentasen mi sospecha de que lo que se estaba desarrollando de manera espontánea era, realmente, la dinámica propia de aquello que, actualmente, se ha dado en llamar Comunidades de Práctica.

La segunda experiencia ha sido en el marco de la modalidad de Comunidades de Práctica que está impulsando el Departamento de Formación de la Diputación de Alicante. Así pues, un poco antes del verano, José A. Latorre me propuso moderar una CoP con el doble objetivo de trazar el mapa de competencias en el contexto actual de aquellos profesionales responsables de gestionar la formación en una administración local y, mediante este trabajo, contribuir a dar forma a una red profesional que ya está funcionando de manera informal desde hace unos años.

Esta Comunidad de Práctica se debía desarrollar a lo largo de cuatro meses y, en su diseño, incluía cuatro sesiones presenciales [una por mes] con la finalidad de unificar criterios, vernos las caras y poner en orden el material que se elaborara en la red.

El reto me pareció muy estimulante por profundizar en un método de trabajo colaborativo que vengo siguiendo de cerca desde hace tiempo y por hacerlo de la mano de un equipo “inprendedor” donde los haya, que ya ha cosechado suficiente reconocimiento como para ser considerado un referente en todo aquello que tiene que ver con la innovación de la formación y la incorporación de nuevas metodologías de trabajo entre las que se encuentran, evidentemente, su propia manera de enfocar las Comunidades de Práctica.

El resultado ha sido excelente y, en tan sólo cuatro meses, esta comunidad ha elaborado un “libro blanco” en el que a partir de las variables que distinguen el momento actual se describen y proponen aquellas competencias profesionales clave para el gestor de formación local. Un documento que persigue además poner en valor un perfil que hoy más que nunca se dibuja como estratégico para poder impulsar el cambio necesario que requieren nuestras administraciones locales y hacer frente a los desafíos que ya se les está planteando desde el futuro más inmediato.

De todo lo aprendido en este tipo de proyectos quisiera destacar cuatro cosas muy sencillas:

> El verdadero secreto de una Comunidad de Practica reside en el grado de propiedad con el que cada uno de sus miembros asumen los objetivos del grupo.

> Muy relacionado con el punto anterior y recordando a M. C. Nussbaum, un nivel de responsabilidad alto exige un nivel de control bajo por parte de cualquier agente que no sean los propios miembros de la Comunidad.

> Son extremadamente importantes las competencias de eficacia personal y aquellos hábitos de trabajo que posean las personas que integran la Comunidad. Una buena organización del trabajo, capacidad de escucha, receptividad y una cultura de reciprocidad deberían ser algo más que bienvenidas, son absolutamente imprescindibles y conviene no darlas por supuestas.

> Más que un liderazgo interno, el mejor liderazgo es aquél que está tan diluido entre los miembros de la Comunidad que es difícil destacar a nadie por “tirar del carro”. Para ello hay que asegurar desde el principio que el proyecto colectivo puede contener o reflejar las ilusiones personales de todos los miembros.

> Quizás el papel del moderador sea importante, pero no puedo más que pensar que, del mismo modo que elevamos a la categoría de virtud lo que no es otra cosa que la ausencia de defecto, lo que de verdad importa de quien tenga por objeto ejercer la moderación es que realmente modere y ponga empeño en facilitar las aportaciones y la conversación entre los miembros de la comunidad. Esto exige, básicamente, presencia, dedicación y recursos.

> Hay que relativizar el logro conseguido y la importancia que para la mayoría de las personas tienen todavía las herramientas de colaboración en red como para confiar en ellas la dinámica de una Comunidad. La relación y el contacto personal siguen siendo, en muchos casos, la argamasa principal con la que se edifica la fidelidad y el compromiso de las personas con un grupo de trabajo.

Miedo

Comenta Thich Nhat Hanh que el miedo es consustancial al vivir porque está íntimamente relacionado con la permanente posibilidad de dejar de hacerlo y que esta posibilidad nos amenaza a lo largo de toda la vida desde el momento en el que nos damos cuenta de que no nos bastamos a nosotros mismos para seguir existiendo.

Es ahí, dice el monje, en la terrible posibilidad de perder aquello de lo que dependemos, donde se halla la génesis del miedo y donde nace, en su estado más puro, la madre de todos los deseos: poseer aquello que nos permite sobrevivir.

El maestro advierte que el niño que fuimos, con su miedo primordial y su consecuente deseo, sigue vivo en nuestro interior a lo largo de toda nuestra vida y que normalmente solemos invertir nuestro presente en construir un futuro en el que todavía resuena el eco de aquel miedo genuino y del primer deseo que se crió en él.

También habla del carácter hereditario del miedo y concreta que una porción de este temor nace ya con nosotros como parte del legado ancestral con el que nos han regalado nuestros antepasados, como ya vaticinara graciosamente Jack London a principios del siglo pasado, en una de sus novelas, a propósito de algunos de nuestros sueños comunes:

“La posibilidad de caerse de los árboles era una continua amenaza para nuestros antepasados de modo que cuando tú y yo, lector, durmiendo o adormecidos, nos caemos a través del espacio y nos despertamos súbitamente, a la conciencia normal, fatigados, en el instante mismo en que habíamos de chocar contra el suelo, no hacemos más que recordar lo que les sucedió a alguno de nuestros antecesores arbóreos que no murió por ello...”

Alguien dijo alguna vez que “el verdadero poder del diablo radica en que nadie cree en él” y parece como si de igual modo, el miedo manipulara continuamente la percepción y asesorase a las decisiones, oculto bajo alguno de los muchos calificativos con el que se le suele diluir en sus diversos campos de aplicación.

Disolviéndolo en sentimientos como los celos, la envidia o la admiración, la verdadera identidad del miedo pasa desapercibida y escapa a nuestro alcance distrayéndonos en inocuas batallas que se libran en la superficialidad con la que ese temor se destila en el día a día de nuestras relaciones. De esta manera y gracias a su invisibilidad, el miedo logra convivir junto a la más inocente de nuestras ilusiones.

Del mismo modo, en las estructuras de mando, en los impedimentos que siempre ha habido por delegar, en la reticencia a establecer mecanismos de participación, en la torpeza con la que se comunica, en la dificultad para confiar, en la obsesión casi rayana con la enajenación por el control o en la dificultad por abandonarse a la imaginación es imposible no adivinar la sombra que el miedo extiende sobre las organizaciones y cómo inspira muchos de los propósitos y decisiones de los que las dirigen.

La influencia del miedo en el sistema de creencias de cada uno, su incidencia en la toma de decisiones y la facilidad infecciosa con la que aviva el miedo de los demás, no debiera pasar desapercibida en los programas de formación para directivos.

Tal y como aconseja un padre a su hijo en Apocalypto: “El miedo es una enfermedad y se mete en el alma de quien lidia con él, ya ha contaminado tu paz, no lo lleves a nuestra aldea”.

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Ilustración de Arthur Rackham para The Wonder Book.

El enfoque del valor

Normalmente, las descripciones de puestos de trabajo, los directorios de competencias y, en general, la mayoría de herramientas para la gestión de los RR.HH ofrecen una visión distorsionada de la realidad cuando se intenta comprender a través de ellos el día a día o las necesidades de las personas de una organización.

Aunque en su génesis se halle lo contrario, estas herramientas, muchas de ellas importadas o clonadas, no suelen estar enfocadas a describir realidades o a resolver problemas de las personas sino a simplificar la complejidad, uniformar la diversidad y alinear teóricamente la organización con el concepto que se quiere tener de ella o, en el peor de los casos, con la imagen que se quiere ofrecer de ella.

Lamentablemente, la distancia entre los datos que ofrecen estas herramientas y la actualidad de la organización recuerda un poco al orgullo que muestran actualmente muchos políticos cuando se jactan públicamente de sus supuestos éxitos que, paradójicamente, se hallan en las antípodas de la hambruna de muchos hogares y la situación socioeconómica de la mayoría de los habitantes de los países que dicen gobernar.

Sea como fuere, es difícil que un trabajador halle respuestas a sus necesidades más inmediatas, ya se trate a nivel de desarrollo como de las responsabilidades de su puesto de trabajo, en la información que suele manejarse al nivel de los departamentos RR.HH. Hoy en día, una descripción de puestos de trabajo difícilmente arroja luz sobre lo que se espera o lo que hace el trabajador y poca utilidad tiene salvo la de ser uno de los pasos habituales para realizar estudios retributivos o la base sobre la cual elaborar abstrusas valoraciones de rendimiento de dudosa objetividad.

Normalmente, las descripciones funcionales de puestos de trabajo acaban siendo compartimentos estancos donde la persona espera encontrar, como principal seña de identidad, la frontera que delimita sus responsabilidades de las responsabilidades de los otros a lo cual suele contribuir eficientemente la organización mediante un organigrama que las suele representar, a todo color, como distintas y distantes. Lejos de ser inocuas, las consecuencias de esta desconexión entre diseño y realidad organizativa son devastadoras.

Para combatir este autismo organizativo, la falta de contacto y el consecuente conflicto que se deriva, personalmente apuesto por un enfoque que he denominado “del valor” a la hora de determinar la razón de ser de una persona en un sistema organizativo y que me ha reportado buenos resultados en varias ocasiones.

En este enfoque, la razón de ser no viene determinada tanto por las funciones o tareas que desarrolla la persona en su puesto de trabajo como por el “valor que aporta” a otras personas, que directa o indirectamente se relacionan con ella o se ven afectadas mediante sus actuaciones.

Por decirlo de otra manera, no es tan importante lo que haga una persona en un entorno determinado [a qué dedica su tiempo o el número de horas que invierte] como la consciencia de los beneficios que reporta y la identificación de los sujetos [personas o roles] que resultan favorecidos por ella.

Se persigue, de este modo, restablecer la relación de transacción que la persona establece mediante su trabajo con el entorno y hace emerger el vínculo de colaboración [aporte, cooperación,..] que subyace en cualquier sistema pero que suele estar oculto entre los pliegues del ensimismamiento que conlleva la descripción clásica y plana del puesto de trabajo.

Aplicar el “enfoque del valor” es relativamente sencillo ya que se basa simplemente en formularse tres preguntas. La relatividad estriba en que es muy probable que lo dificil sea responder a estas preguntas, ya que no solemos darnos el tiempo suficiente ni prestar la atención debida a este tipo de cuestiones.

Las preguntas son:

1. ¿Qué valor aporto desde mi puesto de trabajo y a quién? El objetivo es identificar los beneficios que se reportan y los beneficiados a los que se dirigen. Esta pregunta permite reconocer el propósito que subyace a una acción y las conexiones de este propósito con la organización [la consabida relación proveedor-cliente].
2. ¿Qué valor podría aportar y no estoy aportando y a quién? Es posible que hayan potenciales desaprovechados que la persona piensa que podría añadir y no lo hace. Estos aspectos suelen ser variables y emerger paralelamente al desarrollo profesional y con el conocimiento que se va adquiriendo de la organización. De responderse a esta pregunta en el seno de un equipo puede dar pie a un interesante debate relacionado con la reinvención y evolución del puesto de trabajo.
3. ¿Qué está bloqueando actualmente estas potencialidades? Se trata de identificar las variables que obstruyen aquellas acciones, comportamientos o actitudes que añadirían valor a la transacción. Esta pregunta permite poner sobre la mesa muchos de los resortes que propician la insatisfacción de la persona y el conflicto en el seno de los equipos.

Es importante dejar claro que, con el “enfoque del valor”, no se pretende obtener una relación exhaustiva de todo lo que la persona aporta o con lo que podría contribuir, sino aquello que destaca o que le es reconocido por su entorno. Ni qué decir que este aspecto es diametralmente opuesto a la convergencia y simplificación que requiere la gestión cuantitativa de los RR.HH pero, lejos de ser contrario, ha de ser visto como complementario.

Tampoco busca homogeneizar o estandarizar puestos de trabajo sino hacer emerger, junto a lo que quizás es "esperable", el valor diferencial que aporta la persona en virtud de sus capacidades e iniciativa particular, lo cual, dicho sea de paso, no altera el hecho de que siga siendo sustituible pero en cambio subraya su carácter absolutamente irremplazable.

Este blog ha cumplido 5 años

Hace muy poco surgió una nueva colaboración. Al indagar cómo habían llegado hasta mí me dijeron que hacía un año que seguían el blog: Queríamos traerte y que nos contases en persona sobre lo que escribes, me dijeron. Al punto me hallé pensando en que quizás debiera orientar el blog y enfocar sus contenidos a las expectativas que sospechaba en este tipo de entornos, no sé…, eliminar aspectos personales, añadir más densidad a las especificaciones técnicas, en definitiva, volverlo más serio. Casi al instante volví a caer en la cuenta de que el error en muchos de mis planteamientos está en perseguir aquello que deseo e infravalorar el peso que tiene la espontaneidad en aquello que consigo. Éste es uno de los grandes aprendizajes a los que he llegado.

Este blog es para mí un portal que tan sólo he decidido cruzar, pero que me está llevando a parajes maravillosos e inesperados con la intensidad y a la velocidad que sólo poseen los verdaderos portales.

No sólo me ha llevado a conectar con el mundo mundial y, en definitiva, a la riqueza de la red de relaciones con la que me manejo actualmente sino también a muchas de las principales personas que me están acompañando con su amistad a lo largo de estos últimos años.

Pero sobre todo ha abierto la posibilidad de indagar en mis intersticios, de observarme en la perspectiva de mi deambular, siguiendo las pistas de aquello que voy conociendo para capturarlo en una instantánea que, en cada post, ha hecho las veces de aquella clavija con la que el escalador afianza su recorrido por la pared y que deja ahí para aquellas otras personas a las que le pueda ser útil en su propia escalada.

Éste está siendo uno de los mejores viajes, el más inesperado y el de más valor ya que me lleva a conectar y a meditar sobre aspectos fundamentales de mi trabajo y que, de otra manera, hubieran quedado ahí, asilvestrados, expuestos a la intemperie y al más que probable olvido que conlleva la atención ininterrumpida que reclama un presente demasiado celoso del pasado inmediato en el que se convierte a cada instante.

El mundo de Cristina

Uno no puede evitar una sensación de desasosiego cuando se halla ante esta pintura. La estrecha franja que el autor le ha reservado al cielo y la inmensidad de un prado capturada entre los límites del lienzo obligan a dirigir la mirada hacia el suelo donde yace la figura solitaria de una mujer que se yergue con el torso elevado y la mirada fija en la casa que se eleva imponente en su horizonte.

Un examen más atento de la figura humana revela detalles como la falta de musculación y los huesos marcados del brazo derecho que no hacen más que alimentar aquella inquietud inicial con la sospecha de la enfermedad. La muchacha parece alerta, frágil ante el sordo vacío que la rodea y lejos todavía de la casa a la que parece dirigirse torpemente. La imagen rebosa tensión contenida y no podemos dejar de preguntarnos, en definitiva: de quien se trata y por qué está ahí.

Y como si fuera lo que realmente el autor persiguiera, es la respuesta a estas preguntas la que le da una dimensión extraordinaria a “El mundo de Cristina” [Christina’s world, 1948], título con el que Andrew Wyeth quiso representar a Christina Olson, una vecina del pintor aquejada por una parálisis y con la que el artista se encontraba, según la versión más conmovedora, cuando ella se arrastraba por el prado en busca de flores. Una imagen de lo más turbadora que se adhiere a la pintura y acaba por conferirle todo su contenido.

A pesar de la apariencia juvenil que transmite, en esta época, Christina Olson ya no era una mujer joven, tenía 55 años y no llegó a posar jamás para el artista el cual se sirvió de su esposa Betsy, como modelo.

Junto al afán de superación, la resistencia a la adversidad, la autonomía o cualquiera de las emociones de la gama de sentimientos empáticos que despierta esa pintura, yo la utilizo para sobrevolar un concepto tan complejo como el de emprendeduría. De algún modo, la emotiva imagen de Cristina arrastrándose de camino a casa sugiere algo tan importante como la parte de responsabilidad de cada uno en hacer posible el mundo que se quiere habitar.

Explorando los posibles adyacentes

Siempre he mantenido separadas las dinámicas sociales de mi trabajo con las organizaciones, quizás porque el top down al uso no me resultaba tan interesante como para rastrearlo en todos los escenarios en los que me muevo y quizás también porque lo que se llevaba era separarlo todo, la vida privada de la profesional, la razón de las emociones, la novela del ensayo, la amistad de los negocios o lo social de lo organizativo.

Sin embargo, en el momento actual se han dilatado tanto los poros que separan unas cosas de las otras que es imposible no hallarse a cada instante recogiendo datos, relacionando y apuntando posibilidades a partir de todo aquello que sucede en cualquier ámbito, ya sea éste social, organizativo, literario, filosófico, científico o del tipo que sea que afecte a las personas, en aquello que pretenden hacer y en los motivos de por qué lo hacen. Vaya, que es muy probable encontrar repuestas en sitios que se hallan muy distantes de aquellos donde se formulan las preguntas.

Siguiendo este hilo de reflexión, me parece importante subrayar dos temas: El primero es advertir de la conveniencia de desconfiar de todo aquél que tenga soluciones a los nuevos desafíos que se están formulando ya que lo que de verdad se necesita son buenas preguntas, de aquellas que orienten hacia dónde rastrear e ir en busca de respuestas a la altura de las circunstancias. Algo difícil de llevar a la práctica en un oficio como el mío, al que secularmente se ha acudido en busca de respuestas claras e infalibles y del que se exigen soluciones inmediatas a los problemas tal y como son planteados.

El otro es que, a la hora de investigar en materia de personas y de organizaciones, es importante reconsiderar las fuentes a las que acudimos en busca de información y que, sin llegar a perder de vista el objeto de análisis, es conveniente apartarse un poco de los temas de siempre para ganar en perspectiva y poderse dar un paseo por otros ámbitos distintos de los habituales y que pueden aportan esta nueva mirada tan necesaria a la hora de reenfocar las cosas más cotidianas.

En este sentido y de clasificar las principales fuentes de información que estoy manejando estos últimos años, quiero destacar tres grandes bloques que, aunque atípicos, me están aportando interesantes reflexiones en el terreno profesional:

En primer lugar destacaría el papel que están volviendo a ocupar los filósofos largamente menospreciados, olvidados e incluso desterrados de los programas formativos por esta supuesta falta de conexión con la realidad con la que se ha insistido en travestir cualquier duda que estuviera fuera del alcance de una respuesta funcional, simple, rápida y breve.

La falta de encaje entre lo que vamos sabiendo y lo que venimos haciendo ha llevado a la Ética al primer plano de los ámbitos de discusión científicos, educativos y organizativos. Y filósofos como Martha Nussbaum, Adela Cortina o Gregorio Luri [por citar aquellos que tengo de referencia] ocupan hoy en día un papel importante a la hora de enfocar interpretaciones, motivos o valores para cualquiera de los ámbitos que he destacado anteriormente. Particularmente me he encontrado con interesantes aplicaciones a las organizaciones en reflexiones planteadas desde campos aparentemente tan dispares como la Educación o la Neuroética, por poner un ejemplo.

En el segundo bloque, íntimamente relacionado con el anterior, hay que destacar la emergencia de la Teología y su contribución a arrojar luz sobre asuntos muy actuales y muy alejados de la rancia penumbra de las catacumbas académicas donde siempre la hemos ubicado. 

Creo que merece la pena destacar esta generación de teólogos que, cincel en mano, horadan en aquello en lo que penosamente han acabado cristalizando las principales religiones para rescatar el germen primigenio de los valores que las inspiraron. Unos valores que coinciden con aquellos que se reclaman desde el bottom up social más actual para derrotar y sustituir caducas concepciones sobre el sentido de la vida y de las relaciones entre los seres humanos. 

Por citar a algunos autores destacaría a Karen Armstrong y sus lúcidas aproximaciones a las constantes que se mantienen en la diversidad religiosa actual, a Francesc Torralba, imprescindible para bucear en la esencia de los valores, o a José Antonio Pagola ,con su polémica aproximación histórica a la figura de Jesús y de donde además de poder reflexionar sobre los valores y el liderazgo he podido extraer jugosos apuntes relacionados con el storytelling y con los mecanismos de influencia y persuasión social.

Y, para finalizar, en el tercer bloque situaría todo aquello que se está publicando sobre las bases neurológicas del comportamiento humano y su incidencia en lo social. Como ya he comentado otras veces, la relación fractal que siempre se ha establecido entre cómo creemos que funcionamos y la manera idónea de cómo pensamos que deben funcionar las cosas es importantísima para entender la transformación del modelo piramidal más clásico a la conexión en red del momento actual, así como su aplicación al diseño de nuevos modelos organizativos.

Daltonismos

Todo empezó una vez que, de pequeño, mi madre me pidió que trajera la caja de colores, una de esas Alpino de veintitantos colores, para ayudarme con unos deberes de la escuela. Yo creo que ella ya andaba un poco mosca por mi particular manera de pintar cielos, tejados y árboles, pero creo que fue en aquel momento, al ver que salvo cuatro o cinco lápices, el resto estaban intactos, cuando certificó que algo no iba bien en mi relación con los colores.

Me doy cuenta que el daltonismo da forma a una parte importante de mi manera de conducirme socialmente. Ser consciente de ese desajuste entre lo que veo [o no] y lo que la mayoría dice percibir con toda normalidad hace que me sienta la persona menos autorizada para emitir una opinión sobre cualquier aspecto que tenga un componente cromático y es la principal causa de mis circunloquios cuando se trata de colores o de que adorne una posible opinión con aquella duda crónica que utilizo para rastrear el rostro del interlocutor buscando su validación. Esa es una de las razones por las que no suelo hablar de colores, dibujo sin pintar y siempre me refiero a las cosas como más o menos oscuras.

Todo eso viene a cuento porque cuando se trata de opinar sobre temas de género experimento las mismas sensaciones sociales que con mi daltonismo. Independientemente del contexto y sea cual sea la opinión que emito, hay algo que emerge de mi propia condición que me hace dudar de que el enfoque sea realmente el acertado, de que no resuene, aunque sea de manera lejana, algún eco de mi educación patriarcal, y ahí es donde me encuentro espiando en los rostros de aquellas mujeres que están presentes, la serenidad de una aprobación que nunca me parece del todo suficiente. Tal es la duda que el daltonismo ha sembrado en mí y que hace que sospeche que no se halle de una manera u otra, extendido a otros ámbitos de mi percepción.

Pensando en aquellos valores en los que creo que ha de afirmarse el liderazgo actual y que de alguna manera busco y espero tanto en el plano organizativo como en el político y social, he evocado un recuerdo que creía olvidado y en el que me parece que se halla escondida una clave de lo que pienso ya que no acertar con el nombre de los colores no me impide disfrutar de las sensaciones que me produce el estar rodeado de ellos.

A lo largo de mi vida he viajado lo suficiente en avión como para que ya no me haga ninguna gracia hacerlo. Evidentemente mi trabajo me lleva a coger aviones, pero mentiría si dijera que me es indiferente ya que normalmente anida en mí una pequeña dosis de ansiedad que va siendo directamente proporcional a la desconfianza que voy desarrollando ante la infalibilidad de lo humano. No se trata de un tema puntual y focalizado a este medio de transporte, sino que trasciende a otros ámbitos como el de la medicina en los que normalmente he depositado una confianza ciega que ha caído hecha pedazos ante la evidencia de la gran presencia de error que existe por cada acierto. Separar la gran evolución del pensamiento y el progreso tecnológico y científico al que haya podido llegar la Humanidad de la veleidad con la que las personas suelen tratar, en su día a día, aquello que creen tener por la mano, es una de las consecuencias menos gratas a las que me ha llevado la edad.

Dicho esto, en uno de mis viajes, mientras el avión se ponía en movimiento para encarar la pista de despegue y la tripulación hubo dado mecánicamente las explicaciones de siempre, oí la voz de una mujer que se presentó como la comandante y nos daba la bienvenida para desearnos el mejor de los viajes. La voz que emergía subversiva y cantarina con unas octavas más alta de las que nos tiene acostumbrados la ancestral masculinidad de la cabina, compartió alegremente que aquél era el primer viaje después de una baja por su reciente maternidad.

De poder describir el porqué del abanico de sensaciones que experimenté en aquel momento tendría resuelto lo que quiero exponer en este post ya que inmediatamente me invadió una sensación de confianza y de descanso que ahora relaciono con la certeza de unos valores que, pese a mi daltonismo, le supuse a la piloto en virtud de su género.

Supongo que ahí proyecté aquella seguridad y autonomía a prueba de retos y ridículos desafíos masculinos, la contención de la impaciencia que se desprende de la tolerancia a la frustración y del cálculo del riesgo para la estabilidad y el bienestar de otros, la tenacidad discreta de quien antepone aquello que persigue a la admiración que despierta, la capacidad de escucha y la fortaleza suficiente para aceptar sugerencias y cambiar una decisión sin que se resquebraje por ello el yo. Algo que ya sé que no necesariamente ha de corresponderse con lo que cabe esperar de una persona por el mero hecho de ser mujer, pero que no por ello deja de tener su interés por referirse al arquetipo que tanto echo de menos en estos tiempos en los que reclamo y exijo otro liderazgo que se inspire e impulse unos valores distintos a aquellos que nos han llevado hasta dónde estamos y que creo más posibles des de lo femenino.

Actualización en Planificación

Hace tiempo ya que la Planificación, entendida siempre en su vertiente más clásica, está en entredicho, más o menos desde que hizo su aparición esa incertidumbre que ya lo envuelve todo y forma parte consustancial de la atmosfera que actualmente respiramos con toda normalidad.

De este modo, como si de un cambio de régimen se tratara, la primera reacción fue derribar todas las imágenes que de la Planificación se habían erigido hasta aquel momento en nuestras organizaciones para sustituirlas con todo tipo de mensajes sobre la inutilidad de depositar expectativas hacia lo que es impredecible y la conveniencia de gestionar el momento y sustituir los planes con proyectos que, como machetes, se debían utilizar para desbrozar y apartar la maleza con el fin de descubrir, a cada paso, el camino a seguir.

Pero, en estos últimos años, hemos acostumbrado la mirada a la velocidad con la que todo transcurre, aprendiendo de la nueva situación, descubriéndonos e incrementando enormemente el conocimiento sobre nosotros mismos y encontrando materiales nuevos y no tan nuevos con los que navegar en la liquidez de estos tiempos.

De una manera extraordinaria, el momento ha secado y cuarteado el barro que considerábamos nuestra epidermis y, desmoronándose, va dejando al descubriendo aspectos de nosotros mismos que de alguna manera ya sospechábamos pero que ahora se muestran diáfanamente ante nuestra mirada. Este conocimiento que vamos adquiriendo se decanta no tanto por desarrollar nuevas herramientas como en reciclar las que ya tenemos reorientando el enfoque que hacemos de ellas.

Así pues, aunque la planificación ha perdido aquel componente infalible que queríamos atribuirle, sabemos que nuestra curiosidad despierta aspiraciones y que en nuestro diseño neurológico está el elaborar trayectorias que esbocen la posibilidad de alcanzar nuestros anhelos.

Hemos descubierto que la tiranía de lo racional ha velado durante mucho tiempo el componente emocional de nuestras motivaciones y palabras como ilusión y sueño adquieren un nuevo sentido y cobran actualmente un papel principal en el diseño de nuestro futuro. Metodológicamente esto se traduce en que la preponderancia ha pasado de los objetivos a los propósitos que los inspiran ya que, si de una cosa no nos cabe la menor duda es que las posibilidades de alcanzar un reto son directamente proporcionales al deseo que tengamos de lograrlo.

De paso, todo esto nos lleva a reconsiderar el uso y la utilidad que se le da actualmente a algunos componentes de los planes [misión, valores, visión, etc.] que han adquirido una funcionalidad más decorativa que pensada para inspirar y motivar la penosa retahíla de objetivos, objetivillos y acciones en los que acaban desglosándose y confundiendo muchísimos planes denominados estratégicos.

La naturalidad se impone en todos los ámbitos del management y con ella la necesidad de recobrar un lenguaje cercano, sencillo y claro que las personas consideren a la vez sincero, común y propio.

Otro aspecto que se desprende de lo que estamos aprendiendo es el de inyectar a la planificación el carácter orgánico, dinámico y vivo que requiere la plasticidad del momento. Los planes han de madurar como nosotros, cada día, exhibiendo en sus pliegues los efectos naturales de la oxidación y del paso del tiempo, lejos del Síndrome de Dorian Gray en el que llegamos a instalarlos junto al resto de nuestras herramientas de gestión.

Para ello se requiere flexibilizar los criterios y afinar metodológicamente en un sistema de toma de decisiones que permita adaptar todos y cada uno de los componentes del plan al momento en el que se halla. Un plan ha de ser válido y poder explicarse continuamente sin necesidad de remitirnos a cualquier momento anterior.

Este factor abre actualmente interesantes vías de investigación, sobre todo en lo que se refiere al diseño de sistemas de vigilancia que, sin perder el carácter orgánico y simple que impone la caducidad de estos tiempos, permitan detectar aquellas variables que han de incidir en la transformación continua del plan y, en especial, de aquellas directamente relacionadas con mantener al día la ilusión y el deseo de los que lo impulsan y desarrollan.

Kata

En mi imaginación, la kata siempre ha reunido de manera sencilla y en un mismo concepto la atención por la exactitud, la minuciosidad, el recogimiento y la sobriedad estética japonesa.

De hecho creo que la contención, precisión, abstracción, armonía y belleza gestual que exige la kata es lo que convierte en arte aquello a lo que se refiere.

Una kata se podría definir como la melodía de movimientos y gestos que recoge de manera precisa y detallada la forma original de desarrollar una determinada técnica.

Aunque suele relacionarse normalmente con las artes marciales, también es fácil reconocer en ceremonias como la del té, el respeto, introspección, belleza y rigor que destila el espíritu de la kata.

En el carácter de la kata está el contener los propios impulsos y someter cualquier interpretación personal a la reproducción “fiel” de los movimientos, gestos y expresiones que constituyen la técnica. La kata persigue deleitar y deleitarse en el proceso convirtiéndolo en medio y fin al mismo tiempo. Ésta es la razón por la que este ejercicio es el canal por excelencia a través del cual se ha transmitido el conocimiento genuino de determinadas artes a lo largo de generaciones de maestros y alumnos.

De hecho, personalmente creo que la kata es el vestigio de un modelo de transmisión del conocimiento basado en el aprendizaje vicario. Un modelo que garantiza el legado de un conocimiento libre de aquellas variaciones o deformaciones realizadas para adaptar la técnica a las características de la persona o a las necesidades del momento. Es por esto que, lejos de aquellos aromas conservadores que suelen emanar de cualquier ortodoxia, no pueda evitar ver en la kata la ecuanimidad de que cada cual disponga de un mismo referente al que tender o del que partir.

La kata conlleva algunos elementos que la hacen fascinante, a la vez que interesante, para un oficio como el de la consultoría y que, de alguna manera, ya planeaban en aquella primera conversación con Miquel en la que buscamos definir un modelo de trabajo con el que nos identificábamos pero que no llegaron a plasmarse del todo en la Declaración que se elaboró posteriormente.

Uno de estos elementos es la capacidad de contener la impaciencia y someter el tiempo a la necesidad de expresión y visibilidad de la técnica. El gobierno del tiempo es uno de los factores que le confieren a la kata la sensación de atemporalidad, de serenidad y de equilibrio que transmite mientras se lleva a cabo.

Otro aspecto es, como ya he comentado antes, la ausencia de cualquier otro resultado que no sea el del goce artesano por desarrollar de manera precisa y limpia la técnica, al margen de cualquier afán, algo que le confiere a la kata esa connotación espiritual que la hace ajena a las exigencias y presiones del entorno. De hecho, es en el desarrollo de una kata donde se hace evidente la pericia y se reconoce al maestro, ya que cualquier éxito derivado de la puesta en práctica de un método o de una técnica está sujeto a otras variables ajenas a la voluntad y capacidades de quien lo cosecha.

Este último aspecto delata otro rasgo distintivo de la kata que es el de la sobriedad que le otorga el estar despojada de toda la soberbia, ambición y vanidad que suele caracterizar aquellas acciones gobernadas por el ego. La atención plena en la ejecución precisa y disciplinada de unos movimientos que se mantienen invariables en el tiempo y el ninguneo del protagonismo del yo deriva en autoconsciencia y unidad consigo mismo y es lo que le confiere dignidad, plenitud, independencia y, en consecuencia, capacidad de renuncia a quien se entrega a su práctica.

Para finalizar, la kata permite diferenciar limpiamente entre técnica y aplicación, supeditando esta última a las características de la persona y a las singularidades del momento en el que se encuentra. La rigidez de la kata permite que, fuera de ella, cada cual transforme y adapte la técnica en función de sus propios objetivos elevándola a su propia altura, sin perder por ello el lugar común en el que se aúnan todas las individualidades y pueden reconocerse todos aquellos practicantes de un mismo arte. Y es justamente este punto el que suele echarse de menos y conlleva la soledad de tantos oficios.

Corsés

Junto al Enigma de Nazca, la virginidad de María o la reproducción ovípara del ornitorrinco, también podría figurar en la lista de fenómenos extraños el hecho de que algunos modelos, metodologías o herramientas concebidas para engrasar los mecanismos de desarrollo, cambio y evolución de una organización se conviertan, en no pocos casos, en su principal lastre, entorpeciendo y frenando su avance debido a la obsesión neurótica por el control que supura de los poros de aquellos que las gestionan.

Ejemplos hay muchos, quizás el más comentado sea el del lugar que acaba ocupando la planificación en algunas organizaciones debido al estrepitoso choque que se da entre su necesidad de revisión constante y aquellas actitudes consagradas a perseguir y cortar de raíz cualquier herejía que se desvíe de la concepción inicial.

Algo similar sucede también con los servicios informáticos de muchas organizaciones, principalmente públicas. No es raro que estos servicios que debieran caracterizarse por ser parte substancial del cambio organizativo y ser identificados como agentes absolutamente entregados a su instrumentalización, colisionen más o menos aparatosamente con cualquier proyecto que no emane de ellos mismos, alegando una o varias de las múltiples razones que suelen utilizarse y que normalmente están relacionadas con la incompatibilidad de las plataformas, la seguridad de los sistemas, la prioridad para la organización o las socorridas sobrecargas de trabajo.

Es una realidad conocida el que no pocos gestores del cambio organizativo opten por tirar millas, de manera más o menos subversiva, intentando pasar desapercibidos y fuera del alcance de los radares de unos servicios informáticos que actúan más como censores o inquisidores dominicos que como aquellos que debieran mantener viva, estimular y hacer posible la actualización, la innovación y el desarrollo de la organización.

Pero quizás uno de los casos más flagrantes de cómo algunos modelos pensados para el desarrollo organizativo se han convertido en verdaderos corsés, que inmovilizan y asfixian a la organización con el único objetivo de exhibir un talle esbelto, es el de la calidad.

La calidad, concebida para el bien hacer e incluso a veces, para el bien estar, ha pasado a convertirse en religión en no pocos marcos organizativos donde los responsables de gestionarlos se erigen cual sacerdotes en sus púlpitos exhortando a los feligreses a mantenerse alerta ante cualquier injerencia interna o externa que los aparte del libro sagrado en el que han convertido sus manuales de calidad.

De este modo, normas y modelos pensados para engrasar los engranajes de la organización, facilitar el trabajo y, en definitiva, favorecer la adaptación al entorno en el que ésta adquiere su sentido, pueden pasar a ser el sentido mismo de la organización, usurpando el centro de toda la atención y convertiéndose en prendas que se ciñen hasta el punto de definir curvas imposibles y ahogar en sus marcos normativos la obertura de miras, flexibilidad, tolerancia al error y libertad de movimiento que tanto requieren estos tiempos.

El porqué sucede esto sigue siendo un misterio, aunque sea fácil inferir que la necesidad de cambio y crecimiento de la organización sucumbe con cierta facilidad ante la cortedad de miras, rigidez o simple necesidad egocéntrica por figurar de aquellos responsables de gestionar esos modelos, los cuales, para más inri, suelen contar entre sus habilidades la de hipnotizar y embobar a la organización con complicados encantamientos metodológicos y promesas de modernidad capaces de ocultar la infelicidad, la simplonería y la caspa en la que se van sumergiendo poco a poco.

Ante esto poco se puede hacer, de hecho, hacer, lo que se dice hacer, no suele poderse hacer nada.

El plan nuestro de cada día…

Caminamos ligeros pero sin prisa en busca de una de las manadas de caballos que se hallan pastando por la zona. El entorno es impresionante, el Pla de l’Orri va abriéndose dócilmente ante nosotros mientras Mauri detalla la transformación espectacular que experimenta un caballo [de hecho cualquier ser vivo] cuando se desenvuelve en total libertad, de manera natural, fuera de las condiciones “infraequinas” a las que suele estar sometido en un picadero. Como es de suponer no puedo evitar establecer siniestros paralelismos con la vida en nuestras organizaciones.

El paisaje presta atención pacientemente a la conversación sin parecer entender que algo tan sencillo cueste tanto que nos quepa a los humanos en la cabeza.

Le pregunto sobre qué le motivó a dejar la ciudad y apostar por su proyecto. Se detiene un momento y me contesta que no fue nada en concreto…primero hubo un curso de doma natural que realizó con Rosa, su mujer, luego arreglar y hacer habitable un antiguo granero, creo que luego me contó que aparecieron aquellos asnos y que los adoptaron…

- No creo en la planificación -me dice resueltamente.

- Bueno –matiza- creo que debemos levantarnos siempre con un plan pero que hemos de estar abiertos a que, cuando nos acostemos, no sea ya el mismo. Planificar no debe impedir que cambiemos de idea si se nos presenta algo con lo que no contábamos y nos gusta.

Maurici y Rosa impulsan desde hace 5 años un proyecto enfocado a difundir el conocimiento, la comprensión y el respeto por los caballos, el medio rural y la naturaleza en general. En cinco años han llegado a hacerse con 103 hectáreas en la Serra de Catllaràs donde actualmente campan y se desarrollan espléndidamente 35 caballos en absoluta libertad. 

Junto a la pureza del aire aspiro la salud extraordinaria de la que goza el proyecto mientras decido que la respuesta de Mauri bien vale por ella misma convertirse en este post.

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En la fotografía, Maurici y Rosa construyendo una "cabaña de pastor."

Cajones

Sucede a menudo que todo lo que sabemos no lo tenemos a mano para cuando lo necesitamos. No se trata siempre de un problema que achacarle a la edad, aunque ésta tenga mucho que ver ya que con los años se suele saber más, sino que la mayoría de las veces esto sucede porque paradójicamente ignoramos una parte muy importante de lo que sabemos.

Este fenómeno es el que realmente está en el trasfondo de muchas actividades formativas a las que asistimos. Me explico:

Es cierto que hay un tipo de formación que está dirigida a mostrarnos cosas nuevas, ya sean conocimientos, habilidades, tecnología, metodología, en fin, cosas que realmente no sabemos y que alguien nos transfiere a través de un canal determinado, que puede ser un libro, un vídeo, un artículo, un post o, como suele ser habitual, en un curso presencial.

Pero no toda la formación sirve para inocular algo de fuera a dentro sino que hay otro tipo de formación que satisface y es útil porque desvela cosas que ya sabemos, delata aspectos que conocemos y nos corrobora en muchas de las ideas a las que ya hemos llegado y que reconocemos en aquel momento. La dirección de esta formación es de dentro a fuera, como sucede con algunas películas en las que sin necesidad de identificarnos con los protagonistas, no podemos evitar pensar en nuestra vida a partir de lo que acontece en la pantalla.

Aunque suele estar en mente de todos la primera tipología, muchas acciones de formación, como por ejemplo aquella que trata sobre valores, liderazgo, trabajo en equipo, reuniones etc., no nos suelen contar nada que no sepamos sino que su valor reside en ponerle nombre, categorizar y ordenar este saber explicitando lo que hasta entonces posiblemente se desenvolvía en la nebulosa de lo tácito. Es como si su finalidad fuera también abrir la mente pero esta vez para instalar cajones debidamente señalizados en los que ordenar el conocimiento existente y, de este modo, saber siempre donde encontrarlo y poder acceder a él cuando se crea necesario.

Este detalle diferencial entre los dos tipos de formación y que suele mantenerse en las sombras que proyecta el brillo de lo que es nuevo y desconocido, no debiera pasar desapercibido para los docentes ya que, por decirlo fácil, dar a conocer algo nuevo no debe ser tratado de la misma manera que conceptualizar y categorizar lo que ya es conocido y esta diferencia ha de reflejarse en el diseño de la acción formativa, en su evaluación e inevitablemente en el papel que profesor y alumno deben tomar en ella.

Tres anotaciones en torno al aprendizaje en consultoría

When Teacher’s Back Is Turned by Jacob Taanmann [1844-1922]

En mis inicios musicales corregí una vez a mi profesor. Al instante me sobrecogí de haberlo hecho, pues creí haber herido su orgullo. Pero él, dándose cuenta de mi azoramiento, sonrió y me dijo: “La finalidad de todo maestro es dejar de serlo algún día para su alumno”. Estoy sumamente orgulloso de este profesor, para mí uno de mis mejores maestros.

Quizás por eso desconfío enormemente de esos supuestos maestros empecinados en no dejar de serlo nunca y que cifran su ascendente en las veces que son citados por sus alumnos, llegando incluso algunos a exigirles el copyright de ser la fuente, origen o inspiración de sus ideas.

En las relaciones de aprendizaje no son tan sólo conocimientos, metodología o técnica lo que se transfiere, sino los valores que les dan sentido en el escenario en el que se reproducen. Esto es lo realmente preocupante en determinados enfoques formativos, esto y el hecho de que pretender eternizar el rol de maestro lleva implícito mantener a raya la estatura del aprendiz mediante la poda conveniente del saber que se le transfiere.

El proceso de aprendizaje ha de incorporar la transformación de lo aprendido a las características e idiosincrasia personal de quien aprende. No potenciarlo es uno de las rasgos de aquellos enfoques formativos basados en la admiración y uno de los principales factores que interfieren en la innovación metodológica y el desarrollo de la persona.

Es relativamente fácil observar este fenómeno en algunas variantes de la consultoría, que son escuela o con pretensiones de serlo; uno de los motivos por los que de esta profesión a veces emanen sospechosos aromas sectarios.

Al margen del rol que se ocupe en un escenario determinado, cuando se trata de aprender, al maestro lo escoge realmente el alumno, aprendiz, o como quiera que denominemos a quien se halla en situación de aprendizaje.

Nadie es maestro simplemente porque crea que tiene algo que enseñar, maestro es aquél de quien se quiere aprender. Ésta es la principal razón por la que, en nuestros escenarios formativos, no todos los que "están", sean realmente los que “son” y que la cantidad real de alumnos sea siempre inferior a la de los que asisten a la acción de formación.

Un maestro muestra lo que sabe o cómo lo hace y, como mucho, escoge entre aquellas personas que quieren aprenderlo o hacerlo de la misma manera. Cualquier variante de este ciclo orientada a reclutar alumnos o aprendices es probable que parta de pervertir el objetivo de aprendizaje, cuando no de contaminar la relación entre profesor-alumno mediante la seducción o la búsqueda de admiración.

En este afán por resumirlo todo y ganarle tiempo al tiempo me pregunto si reservamos a nuestros objetivos de aprendizaje el tiempo que realmente necesitamos para lograrlos. Y no me refiero tan sólo a un tiempo físico de “exposición” al aprendizaje sino a aquel tiempo “interior” en el que la persona está dispuesta a considerarse como un “aprendiz” y someterse a la disciplina que supone acallar el impulso narcisista que ello implica.

En el caso de aquellas variantes de la consultoría directamente relacionadas con el desarrollo o crecimiento personal, éste debiera ser un tema sensible en los programas formativos ya que, de lo contrario, proliferan los “aprendices de brujo” que, por un afán de logro inmediato, lanzan conjuros de “oídas” sin llegan a gobernar las fuerzas que desatan y sin evitar que estas mismas fuerzas les gobiernen a ellos mismos.