sábado, 26 de septiembre de 2015

¿Quien gestiona el conocimiento?


[Fotografía de Arthur Tress]
Empezaré con un ejemplo conocido: por lo general, toda organización tiene un departamento o alguien responsabilizado de gestionar la actividad formativa. Esta persona o este departamento suele explorar las necesidades, diseñar y programar las acciones de formación, organizarlas y evaluarlas pudiendo llegar esa evaluación, incluso, a la valoración del impacto que esta formación tiene en el puesto de trabajo.

El hecho de destinar recursos y disponer de un departamento responsable de velar por ello suelen ser las principales razones por las cuales las organizaciones consideran que son sensibles y actúan para el desarrollo profesional de las personas que trabajan en ellas.

En nuestras organizaciones, el origen de algunos departamentos, generalmente aquellos de carácter más interno, responden a lo que vengo en llamar una concepción anatómica de la estructura. Esta concepción es aquella que hace corresponder a cada parte una función determinada o, a la inversa, se empeña en localizar y responsabilizar de cada función a una parte en concreto.

Entre las ventajas de este enfoque anatómico está la de responder [identificando e inyectando recursos] a ámbitos emergentes pero que debido a su carácter poco urgente -o no relacionado con la actividad principal de la organización- son susceptibles de no considerarse importantes y ser fácilmente ninguneados.

Pero, como en todo, cada luz proyecta sus sombras y, al igual que Milgram demostró que las personas se tornan irresponsables cuando se les permite pensar que no son responsables de sus decisiones porque una figura con autoridad asume esa responsabilidad, en las organizaciones sucede que la responsabilidad de cada uno suele reflejar, también, la irresponsabilidad de cada cual, y es ahí donde radica uno de los principales inconvenientes de concebir sólo anatómicamente la organización.

Así pues, volviendo al ejemplo de la formación sucede que, habiendo alguien responsable de gestionarla, el resto de la organización se irresponsabiliza de ello, viendo ese ámbito de gestión como algo ajeno y competencia de la persona o departamento encargado de desplegarlo.

Muestras de ello abundan y las podemos observar en la dificultad de implicar a los diferentes ámbitos de la organización en la detección de necesidades o en el impulso de acciones de formación, en la dificultad de hacer ver a directivos, mandos y, en general, a cualquiera con responsabilidad sobre equipos o personas, su papel como estimulador y facilitador de aprendizaje de las personas que tienen a su cargo o, a los propios trabajadores, de la necesidad de ser los propietarios de su propio desarrollo profesional y de velar por él; ya que tanto unos como otros identifican que ese papel le corresponde al departamento de formación, de RR.HH o a quien sea que se haya identificado como responsable de este ámbito.

Para terminar con las “concepciones”, en teoría, la concepción anatómica a la que me he referido se contrapone a la concepción fisiológica donde, como sucede en el cuerpo, cada órgano adquiere sentido en relación a su contribución al propósito común del conjunto de las partes.

Pero aunque esta concepción fisiológica parezca la más obvia y preponderante, en la práctica, el modelo estructural en el que se fundamenta el llamado diseño organizativo es el anatómico, de ahí una de las dificultades para impulsar el trabajo transversal: el hecho de que ciertas unidades se conciban como independientes y, a lo sumo, ofrezcan productos o servicios que pueden [o no] ser “aprovechados” por las otras unidades de la organización.


Todo lo dicho hasta ahora es un ejemplo para enfocar la reflexión en torno a algunas dudas a la hora de situar ese nuevo [¿?] ámbito llamado Gestión del Conocimiento en el contexto organizativo.

Apuntaba en un reciente artículo que el reto de concretar la gestión del conocimiento en nuestras organizaciones vuelve a plantear el conocido dilema sobre “dónde ubicarlo” en el organigrama y que la inercia de la concepción anatómica a la que estamos acostumbrados suele llevar a la creación de unidades específicas o a integrarlo como una función más de otras unidades, generalmente de RR.HH por aquello de adjudicarle a este ámbito todo aquello que suene a “personas”.

Como ya he apuntado antes, la razón estriba, fundamentalmente, en condensar en un lugar concreto, controlable y localizable de la estructura, todo el esfuerzo y la atención necesaria que se requiere para llevar a cabo esta nueva actividad.

En principio no hay nada de extraño en ello. La existencia de una unidad organizativa encargada de Gestionar el Conocimiento permite concentrar la reflexión general en un punto e irradiar las conclusiones hacia el resto de la organización. También permite asumir e impulsar proyectos de carácter transversal que implican a todos pero que no encajan con la razón de ser de nadie.

El peligro reside en que, tal y como he pretendido visualizar con el ejemplo de la formación, la organización acabe simplificando y focalice –delegando- la Gestión del Conocimiento a la actividad desarrollada únicamente por este departamento al que se ha encargado y responsabilizado de su gestión.

Vayamos por partes. Como ya he comentado en otro momento, gestionar el conocimiento no tiene ningún sentido si no se hace con el propósito de llevar a la organización a ser distinta y mejor de lo que normalmente es para consigo misma y para su entorno. La gestión del conocimiento -tanto el que se genera como el que envuelve y circunda a la organización- no es un fin en sí mismo, sino que es el mecanismo mediante el cual, ésta, evoluciona.

Por lo tanto, a nivel práctico, una primera idea es dejar de pensar en términos de “cómo gestionamos el conocimiento” – término que normalmente nadie entiende y todos atribuyen al argot críptico de quienes se dedican a ello- y pasar a cuestionar de qué manera se aprovecha el conocimiento de la organización en los tres ejes principales que determinan su evolución:
  1. Gobierno: Cómo toma decisiones respecto a las directrices a seguir y las actuaciones a llevar a cabo [gobernanza]
  2. Innovación: Cómo revisa, crea o mejora servicios, productos y metodologías de trabajo.
  3. Aprendizaje: Cómo se adquieren competencias, conocimientos y destrezas.
Por poco que atendamos a estas tres cuestiones, se hace evidente que la “gestión del conocimiento” no es exclusivamente responsabilidad de un ámbito en concreto y que no tiene mucho sentido localizarla en una zona geográfica específica del organigrama.

Al contrario, la gestión del conocimiento ha de ser entendida como un rasgo de la cultura corporativa evidenciable a través de “una manera de hacer compartida” y que se concreta en las metodologías que se utilizan por parte de toda la organización para tomar decisiones de futuro, para impulsar la innovación y para estimular el crecimiento profesional y continuado de las personas.

Y como todo rasgo que ha de diluirse en la cultura de la organización, el papel que juegan en ello aquellos cargos de dirección, mandos intermedios o simplemente con responsabilidad sobre equipos y personas es crucial.

En este sentido y sin desmerecer los componentes emocionales y de abducción con los que se ha teñido al liderazgo, éste se ha de entender, en la práctica, como la capacidad de hacer aflorar, interconectar y aprovechar el conocimiento de las personas y el del entorno en el que se halla el equipo para alcanzar los propósitos de la organización.

Para ello hay que hacer algo más que sensibilizar, se han de revisar los procesos de planificación, de innovación y de aprendizaje y entrenar a directivos y equipos en la utilización de metodologías y técnicas para dinamizar el conocimiento en cada uno de estos ámbitos.

Y en este marco sí que tiene sentido la creación de una unidad responsabilizada de impulsar ese cambio de cultura corporativo, siempre y cuando esté concebida como una prótesis pensada para ser gradualmente sustituida a medida que se va desarrollado el suficiente músculo organizativo.

Ha de ser una unidad con vocación de proyecto, con un principio y un fin claramente programados y totalmente abocada a la transferencia y asunción de las correspondientes responsabilidades en la gestión del conocimiento por parte de los diferentes equipos y personas de toda la organización.



10 comentarios:

  1. Manel, quizá también podemos añadir el "momento" en que una organización se encuentra. Estructuras consolidadas en el tiempo suelen recurrir al "reparto" porque no se sienten capaces de hacer que las partes contengan el todo. En cambio, en momentos iniciales nada parece querer renunciar a "conocer" (casi) de todo. Quizá sea de esas funciones, que una vez asignada, debiera plantearse una muerte asistida para que nazca en otros muchos lugares. Bonito artículo :-)

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    1. Gracias Julen. Añado esa causa que apuntas a los determinantes de la “anatomización” de la estructura, es interesante.

      Me haces pensar en que bien pudiera ser que esta tendencia sea menos frecuente en aquellas unidades responsables de los procesos de “negocio” o claves, mucho más tendentes a concepciones fisiológicas,...por necesidad. Quizás este aspecto sea también responsable de que esas unidades sean vistas, con el tiempo, como extrañas o menos [poco] relevantes [importates].

      Coincidimos con lo de la muerte asistida una vez su espíritu se haya filtrado en otros muchos lugares :) Un abrazo!

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  2. Impecable argumentación Manel. Parece que tendemos a perdernos en la perversidad del ansia por sistematizar y me ha recordado algo que decías en otra conversación: “los instrumentos que construimos para nuestra comodidad acabaran modificando ellos mismos los mecanismos [pocos] que teníamos para mejorar”.

    Creo que lo que apunta Julen tiene mucho que ver, aunque hay que reconocer que es más fácil detectarlo en las organizaciones privadas que en las públicas, sobre todo porque en éstas es más difícil rastrear los inicios, incluso cuando se refundan, porque no se trabaja a fondo el propósito ni el cómo. Tienes aquí varios post con metodologías muy interesantes al respecto.

    Esta es una reflexión de las que suelo leer varias veces, ya sabes, pero hay dos subrayados que he incorporado de inmediato. El primero es el del enfoque del entrenamiento al personal directivo y equipos “en la utilización de metodologías y técnicas para dinamizar el conocimiento en cada uno de estos ámbitos”.

    El segundo es el de la “unidad con vocación de proyecto con un principio y un fin programados”. Y aquí las preguntas que me surgieron casi como acto reflejo: ¿por donde empezamos? , ¿cómo enfocarlo desde esos “cambios aparentemente inocuos” para que no se bloqueen en el inicio?

    Hoy es un día importante en tu país. Desde este otro extremo del norte lo seguimos con gran interés. Que tengas (tengáis) un Bon día! Un abrazo.

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    1. Hola Isabel,

      Yendo a las cuestiones que panteas, quizás lo importante no es que se cree una unidad, incluso sea lo menos conveniente ya que crear una estructura perecedera es difícil, por aquello de que lleva adscritos puestos de trabajo que caducarían con ella. Para evitarlo se podría encargar a una unidad “externa” [una consultora, por ejemplo] pero los costes [para un encargo que sin ser largo tampoco es corto] serían carísimos.

      Pienso que lo recomendable es que se impulse un proyecto desde una unidad interna y cercana a la Dirección, una unidad con influencia. Esta unidad debería hacerse con los recursos necesarios [profesionales competentes] para impulsar un proyecto cuyo primer [y por qué no único] propósito fuera el aprovechamiento del conocimiento organizativo en todos aquellos procesos relacionados con la planificación, la innovación y el aprendizaje. Sería un proyecto, si me permites, “Mary Poppins”, por aquello de invocar ese carácter de nodriza que instruye, reforma, modifica la cultura corporativa y, luego, desaparece [desaparecer es muy importante, para evitar establecer una relacion de dependencia que no petmita responsabillizarse del todo].

      Para ello, la formación en formato “asesoramiento/modelamiento” a directivos y mandos en todos aquellos procesos que he comentado, sería primordial. Una formación donde, por ejemplo, se aprendiese, en la práctica, a dinamizar reuniones participativas de proyección estratégica de la unidad de la que se trate pero modificando al mismo tiempo el proceso de toma de decisiones empleado hasta el momento. O el diseño, e impulso de Comunidades de práctica desde los propios departamentos. O detectar conocimiento experto que poder revertir en términos de desarrollo dentro de los propios equipos.

      Este proyecto incluiría convertir la gestión de la formación en una arquitectura del aprendizaje, trabajando estrechamente con los departamentos de formación para que modificasen su rol, desde la detección de necesidades hasta la facilitación de espacios abiertos de aprendizaje.

      A medida que se fueran activando estas medidas, esta “unidad/proyecto” iría dejando la escena para añadir valor en otros aspectos, como por ejemplo, supervisando la marcha de la responsabilización a todas las unidades de la gestión de su propio conocimiento y creando escenarios de contraste transversales…

      No sé, es un apunte sobre la marcha de cómo concretar la idea… Tan sólo necesitamos saber de quién estamos hablando, en términos de organización, y diseñar una prótesis artesana, a la medida de sus posibilidades y potencialidades...

      Muchas gracias Isabel por estimular la reflexión. Un abrazo :)

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  3. Hola Manel, me ha gustado mucho tu entrada, creo que hace pensar cuestiones muy importantes a los que de alguna manera andamos en estos líos. Es cierto que existe en general una (gran) distancia entre la concepción fisiológica y la anatómica a la que tan bien haces referencia. Como pasa en tantas otras cosas, los nuevos enfoques, los modelos mejorados de otros anteriores y a los que la mayoría se apuntan (al menos desde sus discursos y sus blogs) se desvinculan con demasiada frecuencia de la práctica real. Ocurre en la gestión del conocimiento tal y como describes en tu entrada, y también en otros campos como el de la discapacidad, con modelos sociales y afirmativos sobre la diversidad funcional, reconocidos formalmente por leyes en el BOE y organismos como la OMS, mientras el modelo médico y rehabilitador continúa dominando la gestión de la discapacidad y la experiencia cotidiana de las personas. Se observa también en el terreno de la salud mental, aun habiendo fracasado el concepto clásico de enfermedad mental y a pesar de existir robustos paradigmas conceptuales alternativos basados en la evidencia, es el modelo médico el que continúa dominando la práctica de la mayoría de psiquiatras y psicólogos. Otro tanto ocurre con la dirección de equipos, la educación, la gestión del liderazgo, etc.

    Para la gestión del conocimiento contamos por tanto con modelos alternativos contrastados, contamos con estudios que prueban la eficacia de dichos postulados y contamos con las herramientas y metodologías para poder .ser congruentes con dichos principios y hacer las cosas de otra manera, y sin embargo, en una gran mayoría de los casos, la práctica sigue siendo propia de la clásica concepción anatómica. Parece que los repertorios decir-hacer son totalmente distintos y están en función de variables diferentes. Por eso, como apunta Isabel, una de las claves puede estar en formular las preguntas adecuadas: ¿por dónde empezamos¿, ¿cómo conseguir que directivos y equipos se impliquen en esos cambios? Me atrevo a pensar en voz alta: tal vez no instruyendo demasiado; no intentando convencer; apelando más a un aprendizaje basado en la evidencia que en lógica; no siendo demasiado intrusivos en las soluciones que sugerimos procurando que - al principio al menos- nuestras propuestas no suponga cambios muy grandes en la manera de hacer las cosas y en la organización cotidiana de estos directivos y sus equipos; haciendo un muy buen análisis funcional de lo que ocurre para hacer algo así como “microcirugía” conductual/organizacional, de manera que introduciendo cambios mínimos se puedan optimizar las mejoras; haciendo evidentes estas mejoras a los directivos, a los equipos y las personas; introduciendo las ayudas necesarias y desvaneciéndolas al ritmo adecuado conforme se vayan instaurando las nuevas maneras de actuar,…
    Pero claro todo esto no deja de ser más que parte del decir…

    Gracias Manel

    Un saludo

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    1. Hola Manuel,

      Soy muy afortunado por las aportaciones que estáis haciendo al tema. Concretando a lo que compartes, coincido totalmente con tu opinión y me gusta especialmente tanto el fondo, como la forma y el espíritu que destila. Totalmente de acuerdo.

      También comparto los criterios de intervención que apuntas, esta microcirugía alejada de cualquier acercamiento invasivo que, demostrado está, suele producir más rechazo que aceptación.

      Sí, creo que lo que he comentado con Isabel debiera ajustarse a esos criterios que sugieres. Reflexionando [alerta, no es un “pero” sino un “además”] suelo partir de que las culturas organizativas [o sociales] no son necesariamente “naturales”. Por ejemplo: quizás seamos colaborativos pero las culturas son competitivas. Quizás seamos comunicativos pero las culturas tienden al silencio. Esto determina que cualquier actuación “contraria” [por distinta] a lo de siempre ha de remontar una inercia que, las más de las veces, empuja en sentido contrario. Este aspecto determina que esta microcirugía ha de ser persistente y los resultados, sin ser aparatosos, han de ser útiles en el corto plazo y muy] evidentemente beneficiosos para que, además de haber valido la pena intentarlo, cobren valor como recurso de sensibilización hacia otros grupos humanos que este expectantes, en definitiva, han de ser convincentes. La idea es la de escalar/remontar, no la de liberar y dejar caer. De ahí en que también coincida contigo en no centrarse en productos estrella, con etiqueta de “innovadores”, para trabajar con aspectos más cercanos a lo cotidiano pero que impliquen pequeñas desviaciones del proceder de siempre.

      Es un decir, sí, pero en esta conversación se construye la base, los fundamentos de una intervención, imprescindible para poder inspirar un diseño ad-hoc y ese aspecto, demasiadas veces, se deja de lado.

      Muchísima gracias, Manuel. Un abrazo fuerte.

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    2. ¡Qué regalo Manel! Además de la excelente reflexión/argumentación, y de la conversación generada, en el tercer párrafo de tu respuesta a Manuel das una clave de enfoque muy importante para una presentación que tenemos que hacer mañana.

      Moltes gràcies!!

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    3. Estupendo, Isabel, que los resultados de esta conversación que hemos mantenido a tres, además sea útil. Una conversación redonda :)

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    4. Manel , me ha gustado tanto tu entrada que te he replicado con otra en mi blog.

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  4. Buen post, Manel. El simil que usas de lo Anatomico vs. Fisiologico es perfecto. Te lo tomo prestado :-) Estoy de acuerdo con la variable temporal/madurez que introduce Julen. Tambien creo que, tal vez, los dos enfoques no sean necesariamente incompatibles si: 1) Se entiende la "Gestion del Conocimiento" como algo transversal que debe ser impulsado y priorizado desde el liderazgo, que debe impregnar en todo (estan muy bien los tres puntos que citas), 2) Ese dpto, o como se llame, se conciba como una "unidad de facilitacion" y no como la ultima responsable de hacer las cosas. Creo que es bueno que haya gente preparada y capaz de impulsar estas cosas, de contagiar, y de dar el callo hasta que se metabolicen. Lo de si se puede "gestionar" el conocimiento es un debate que da para largo. Me lo dejo para unas birras. Enhorabuena por la entrada

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