jueves, 1 de octubre de 2015

Comentario a “¿Gestión del conocimiento profesionalizada o abierta?”


Muy interesante la reflexión que aportas en tu post y agradecido que la vincules a mi artículo. Prefiero comentarte con otro post, por aquello de recobrar el diálogo cruzado entre blogs que quizás alguna vez caracterizó a la blogosfera pero que debería ser un rasgo habitual en ella.

Respecto a tu artículo, no lo veo tanto una “replica” como otro enfoque que aporta luz sobre otras sombras del mismo tema, además de enriquecer mi propia reflexión con vuestra incuestionable experiencia.

Permíteme no obstante, que incluya un par de matices que marcan una diferenciación –uno- y un acercamiento –el otro- de ambos enfoques. El primero es que el título orienta el tema de forma distinta en ambos artículos, me explico, en mi caso no identifico la “profesionalización” como una opción porque entiendo que, en todos los casos, la gestión de conocimiento ha de ser una actuación profesional [tanto en el sentido del carácter de “buen hacer” que ha de marcar cualquier expectativa respecto a una actuación, en un contexto de “trabajo”, como en el sentido de “antónimo” a lo que es amateur], creo que sustituiría este término por “especialización”.

No obstante, en mi caso, lo que quiero es reflexionar en torno a la pregunta sobre “localizar” [y dónde] o “deslocalizar” la gestión del conocimiento en la organización. Por eso tampoco me he identificado con el adjetivo “abierta” de tu título, porque se contrapone a “cerrada” y denota una colaboración/cooperación/combinación interno-externo que ya reconoce un sujeto en una posición central [interno] que decide cómo se relacionará con otros que se perciben en la periferia [externo]. Además, profesional/especializado y abierto no son necesariamente opciones opuestas, incluso pueden ser complementarias, como en vuestro caso: “Nuevos Programas” es una unidad especializada y de carácter “abierto” en tanto en cuanto, para el desarrollo de sus programas, no opera como un laboratorio aislado sino que se sirve de relaciones de colaboración y cooperación con otras unidades.

Comparto contigo que esta visión anatómica que describo, se pueda aplicar a otro tipo de unidades emergentes pero, desde mi punto de vista, es menos crítico e incluso puede ser indicado en algunos casos [pongamos en un departamento de I+D ], no plantea el mismo dilema [localizar/deslocalizar] y las consecuencias para la organización, a medio largo plazo, pueden ser muy distintas. Todo depende de si el foco ha de recaer más en los valores que guían las actuaciones o en los resultados de estas actuaciones, entendiendo que valores<-->resultados son dos polos de un continuum indisociable, claro! Vuelvo a explicarme: si se trata de conocimiento o aprendizaje, el foco recae en los valores, pero si se trata de innovación o presencia en los Social Media [por utilizar uno de tus ejemplos] recaería más en los resultados que se esperan.

Mi experiencia me indica que la localización-deslocalización en el caso de los valores afecta de manera distinta. Por ejemplo, es un hecho constatado que la consciencia del rol de facilitador de aprendizajes y desarrollador del talento del equipo por parte de directivos y mandos intermedios es todavía una quimera salvo admirables excepciones [que siempre las hay]. O que departamentos de formación con actuaciones excelentes, ampliamente reconocidas y premiadas como vuestro caso y el de algún amigo común, os las seguís viendo y deseando para avivar el valor del aprendizaje, desinstalándolo del componente exclusivamente curricular, de carrera profesional que ahora mismo todavía tiene o para implicar a directivos, personas y equipos para que participen activa [no reactivamente] y se sientan copropietarios de los procesos de formación.

En el caso de la gestión del conocimiento y del aprendizaje: la responsabilidad de cada uno suele reflejar, también, la irresponsabilidad de cada cual, son funciones que se han de realizar más provocando su evaporación en la organización que por la aspersión desde una de sus unidades. En cambio y como bien indicas en los puntos que enumeras, las unidades de innovación pueden abanderar y modelar procesos de trabajo y ser un catalizador organizativo. Una buena muestra de ello es vuestra Unidad de Nuevos Programas del CEJFE y tú mismo en todos aquellos proyectos de innovación e innovadores que has impulsado a lo largo de tu vida profesional.

Para finalizar, admito que has resumido maravillosamente tres cuartas partes de mi artículo en cuatro líneas sencillas y muy claras. Pero echo de menos, en esta síntesis, la conclusión que se destila y la ampliación y matices que se reflejan en los comentarios realizados al post, los cuales centran el peso del artículo en una conclusión que no veo tan alejada de lo que tu planteas aunque hay un pequeño pero importante matiz.

Me refiero a la conveniencia de localizar el impulso de la Gestión del Conocimiento en una “prótesis” organizativa que tenga sentido durante el período de musculación de esta función en el resto de la organización pero, y eso es determinante, que también tenga una fecha de caducidad una vez conseguido su propósito que sería, principalmente, el de inocular [= responsabilizar] la gestión del conocimiento en toda la organización transformando los procesos de planificación, aprendizaje e innovación.

Esta “muerte asistida” -que decía Julen- no significa necesariamente la disolución literal de la unidad organizativa sino que puede ser su transformación explicitada como el “abandono” de proyectos que ya son maduros para que ganen en autonomía y reenfocando su actuación a otros aspectos a los que pueda añadir valor.

Es cuestión de eficacia y eficiencia, en el caso de la innovación vendría a ser como si una unidad justificase su existencia en la estructura a partir del diseño, replica constante y centralización de la gestión de una misma idea innovadora. Algo que no se pueden permitir muchas organizaciones y un planteamiento que, en el caso de la gestión del conocimiento, está muy alejados de las posibilidades de las organizaciones con las que colaboro y que ambos tan bien conocemos.

Muchísimas gracias por estimular esa conversación..


6 comentarios:

  1. Hola Manel, te contesto a tu amable réplica, pero - me temo- no voy a estar a tu altura;(. Veamos.
    Lo primero: si te he de ser sincero, te diré que una vez acabe de leer tu post inicial la sensación que tuve era la de suscribir al 100% todo lo que decías. De forma automática. Pero, también es verdad, al cabo de cinco minutos, su lectura me producía una cierta disonancia: nuestro planteamiento en aprendizaje y gestión del conocimiento -que bien conoces-, es más anatómico que fisiológico… y, en cambio, está produciendo algún resultado positivo. Con lo cual, me obligaste a reflexionar sobre esa contradicción .
    Y ahora, contestando a tu réplica, aporto lo siguiente:

    1- Tienes razón en que el título del post no es el más adecuado. Contraponer profesionalización a abierto no ayuda a la comprensión de la tesis. Compro por tanto el término especializado qué propones. Y, ya puestos a mejorar el título tampoco pondría ahora abierto. Quizás mejoraría con los términos gestión del conocimiento especializado/centralizado versus a prácticas de gestión transversales/ holísticas ( o algo así)
    2- Comparto también que el tema de fondo -frente a los ejemplos que pongo yo- , se sitúa en aspectos del impulso organizacional al aprendizaje y su liderazgo desde posiciones/unidades especializadas versus deslocalizadas. En este ámbito el acercamiento ha de ser más por valores que por resultados (pero no solo). La deslocalización, por tanto, en este campo es deseable. En tu réplica empleas la palabra vaporización, que la subscribo. Pero, también es verdad que la realidad organizacional es muy tozuda y es la que es…. Tú eres testigo de primera mano de las experiencias que estamos haciendo por deslocalizar los aprendizajes en la organización (las figuras de facilitadores de aprendizaje informal) desinstalándolos de las unidades especializadas y transfiriéndolos a toda la organización. A nivel de planteamiento, nada habría que objetar. Pero, en la práctica, nos encontramos con una contradicción, por lo menos metodológica:. para hacer realidad este tipo de planteamientos de deslocalización operamos desde unidades localizadas y ya muy conformadas y , apartando, además, los lastres/vicios que da la trayectoria previa. Es quizás por esto que no acaban de funcionar : es como si el cuerpo de la organización produjera un efecto rechazo ( aunque la administración prescrita sea via inhalación;) Puede que esta contradicción sea insalvable. No sabemos si posible introducir pautas deslocalizadas desde parámetros localizados. En ello estamos reflexionando estos días.
    3- Y, finalmente, el efecto prótesis. La realidad es que montamos estrategias y programas con vocación de prótesis que luego se acaban quedando de forma permanente. Y en cuanto a la expresión acertada de Julen de muerte asistida, aun compartiendo la bondad de la propuesta, nos encontramos también aquí con las dinámicas lógicas de las organizaciones maduras. Una vez pasada la primera fase de prueba y de experimentación , las unidades organizativas ponen en marcha lógicas de supervivencia propias y se resisten a abandonar aquellos proyectos en los que se han mostrado exitosos en el pasado aunque ahora no reporten beneficio alguno. El ADN de las organizaciones burocráticas tiende a arropar a todos sus miembros una vez aceptados. Y es que – me temo- la supervivencia se convierte en el principal objetivo;), que, tristemente, va mas allá de aprender a regenerarse.

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    1. Comparto lo que comentas respecto a la “prótesis”, quizás lo más interesante sea programar una muerte asistida, no para la unidad sino para cada uno de los programas que se impulsan, es decir, convertirlos realmente en proyectos y “mutar” la piel con nuevos iniciativas que permitan seguir edificando sobre lo construido. Vaya, lo que ya hacéis vosotros.

      Tomo nota de lo que comentas en el punto 2 en el que adviertes del gap que existe entre el diseño y los resultados que se derivan de su puesta en práctica. Aspecto que vuelve a exigir poner el foco en las variables que determinan la incorporación real de la organización a este paradigma del conocimiento. En esta conversación que hemos mantenido he pensado que no nos hemos referido al tiempo. ¿Cuanto tiempo es necesario para esperar un impacto en la organización como el que buscamos? La propia maduración de la organización en su tiempo ¿no cabe que la haga más receptiva e incluso “necesitada” de estas metodologías y de los valores a los que responden?

      No sé…, en todo caso muchísimas gracias por aportar vuestra experiencia a la reflexión y lastrar la conversación con la realidad de los entornos en los que trabajamos.

      Seguimos :)

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  2. Hola Manel y Jesús, mi comentario es más el de un paciente que tiene la impresión de haberse colado en un congreso de patólogos de muy alto nivel. Desde la perspectiva de empresas pequeñas y medianas que no pueden plantearse mantener establemente una estructura específica encargada de innovación y aprendizaje. Si vemos la empresa (u organización) como un todo vivo, centrada en su negocio (lo que hace o produce bien), creo que corresponde al líder (director, comité de dirección) detectar si el organismo mantiene viva su capacidad de incorporar las novedades necesarias para manteenrse en la punta de su actividad (en productos, servicios, procedimienstos, gestión). Es decir, si tiene capacidad de crear innovaciones propias o al menos capacidad de observar e incorporar en los mejores plazos las innovaciones que se añaden en su medio ambiente económico, tecnológico. En los primeros años de una empresa, esa capacidad se posee y se guarda almenos durante un tiempo. Pero si llegado un momento dado, desde el liderazgo se observa que esa capacidad ha remitido o desaparecido, es responsabilidad del liderazgo hacer ese diagnostico y tomar medidas. Si hace falta un refuerzo o complemento en innovación-aprendizaje, recurrirá al farmacéutico (departamento de rrhh) para que prescriba un remedio. El remedio incluirá muchas veces "complementos vitamínicos" externos, como la ayuda de un consultor externo. Pero ese complemento será necesariamente temporal, provisional. El objetivo es que el organismo (la empresa, la organización) sea capaz cuanto antes de crear sus propios niveles de glóbulos rojos, para ponerse a tono, al tono que le permitió ser buena en aquello que lo es, incorporando las innovaciones de su entorno. Incluso si el consultor prescribe la creación de una comisión interna de innovación-aprendizaje, la vida de esta debería ser temporal, hasta que el mismo cuerpo recupere su capacidad de generación de valor.

    No parece viable crear una estructura estable de innovación (salvo en grandes empresas), sería como prescribir una dósis perenne de hierro para el cuerpo, a no ser que exista una enfermedad crónica, algo que una empresa no podrá permitirse indefinidamente. Es responsabilidad del médico y del farmacéutico (liderazgo y rrhh) buscar el modo de recuperar la calidad y vigor de su sangre. Y eso incluye, más que crear estructuras que aportan sobrepeso, identificar internamente a personas que, en sus ámbitos o departamentos, actúan como ventanas abiertas a las mejoras y novedades, porque se preocupan de estar al día de sus ámbitos, de tener una red de contactos cualificados, de leer, curiosear, investigar, probar métodos nuevos, etc.
    Esos agentes innovadores internos no suelen necesitar de complementos vitamínicos (cursos, charlas), sino de apoyo interno, que se concreta más en no encontrar obstáculos. Que sientan que se les da espacio, que se les permiten iniciativas, que se transige con sus errores, que quedan al margen de guerras de egos entre médico y farmacéutico, etc.

    Si el problema es que "yo no tengo empleados así", puede ser que, o no los haya (y hay un problema de selección o de motivación), o que estén sofocados por la burocracia. Y aquí el complemento vitamínico puede restringirse a tratar al propio médico o al farmacéutico.

    En todo caso, gracias por hacernos reflexionar sobre estas cosas.

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    1. Hola Juan, muy gráfica la analogía médica. Coincidimos en la necesidad de responsabilizar a toda la estructura de la gestión de su conocimiento y de que ha de ser un tema suficiente importante y relevante en la cultura corporativa como para que sea liderado y seguido de cerca por la dirección de la organización. También coincidimos en que aquellas unidades de impulso o revitalización de esta gestión, han de tener un carácter coyuntural para preservar la autonomía que debe tener cada unidad estructural en el desempeño de esta competencia. También hay que tener en cuenta aspectos como los que recuerda Jesús, una cosa es el ámbito de los propósitos y otro es el de su logro. Así pues remontar una inercia cultural, normalmente abocada a la tarea en aras a gestionar intangibles cuyo impacto en la organización es relativo en el corto plazo, requiere, en un primer momento, de empeñar tiempo y recursos en algún mecanismo que bombee sentido, criterios y metodologías a la organización a la vez que haga de prótesis mientras se crean los músculos necesarios como para poderse desenvolver autónomamente. Este es el sentido de la unidad que dirige Jesús, la cual dedica atención y tiempo exclusivamente a impulsar proyectos que lleguen a enraizarse en la organización. Como bien dices tú, el tamaño y los recursos de cada organización determinan las posibilidades que tiene de gestionar estos temas.

      Muchísimas gracias por tu aportación y por el tiempo invertido en dejar tan clara una idea compleja. Lamento haberte respondido tan tarde. Un abrazo!

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  3. Sin duda una conversación densa (entendida como larga + intensa), como hace tiempo que no recordaba en un blog. He tenido que refrescar el punto de partida para no perderme entre tantas ramas interesantes que han ido surgiendo. En ese sentido me siento también un poco intrusa como dice Juan. Por otro lado, sin entrar en los enfoques que propone, su comentario pone sobre la mesa alguna de las (grandes) diferencias entre la administración y la empresa privada, que no son pocas, pero he echado en falta la más radical, la que lo cambia todo: el mercado. Porque ese es el (ineludible) motor de la innovación y el cambio en la empresa, algo que no ocurre en la administración como señala Jesús: “El ADN de las organizaciones burocráticas tiende a arropar a todos sus miembros una vez aceptados”.

    Con todo, creo que la esencia sigue estando en la pregunta inicial, ¿Quién gestiona el conocimiento? Porque “conocimiento” es un concepto ambiguo de ahí la dificultad para enmarcarlo, por eso me gusta tanto Manel lo que decías en uno de los comentarios anteriores: “La idea es la de escalar/remontar, no la de liberar y dejar caer”.

    En las empresas (excluyendo las grandes) no queda otra que construir sobre cualquier pequeñas certeza o descubrimiento, incluso mucho antes de poder ponerle nombre a ese conocimiento generado o adquirido. A mi la pregunta inicial me lleva a como describes tú la captura del conocimiento.

    Un placer de conversación :-)

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    1. El que una función adquiera sentido por el mero hecho de ser desempeñada por alguien al margen del valor que aporta a su entorno parece una inercia natural, un rasgo de la construcción del propio espacio de confort. El hecho de que este rasgo sea puesto en cuestión por parte de un entorno que plantea necesidades cambiantes seguramente es más propio de la empresa privada. Aun así, este rasgo tan distintivo entre lo público/privado ha cambiado bastante en los últimos años ya que el ciudadano se ha vuelto más propietario de la administración y exige de ésta una prestación de servicios de calidad. Un indicador es la relevancia que la innovación tiene actualmente en los entornos públicos y la cantidad de escenarios de contraste para compartir conocimiento entre administraciones. Pero es cierto que la tendencia a osificar la estructura sigue estando bastante al margen de esta creciente necesidad de volverla más ágil, cuestión de tiempo, supongo.

      Gestionar el conocimiento es algo muy tuyo Isabel, tanto en la forma de organizar el trabajo, como en los recursos que utilizas en tus proyectos, como en las narrativas en las que estos se transforman. Espero seguir esta conversación, también contigo, para analizar los mecanismos con los que activas esta manera de hacer de tus proyectos en tus clientes. Seguro que se desprenden buenas lecciones. Un abrazo!

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