Enfoques ante el cambio

A lo largo de mi actividad en proyectos relacionados con la gestión del cambio y el papel que en ello juegan los responsables de equipos, suelo encontrarme con directivas y directivos que ponen de manifiesto la dificultad que existe en sus organizaciones para hacer cosas nuevas que se salgan de lo establecido o de lo esperado.

Normalmente arguyen motivos relacionados con la cultura corporativa, con la falta de iniciativa y de ganas de las personas o con la reticencia y falta de flexibilidad de los altos estamentos de la organización. ¿Cómo -preguntan- es posible impulsar el cambio organizativo y hacer cosas nuevas cuando no se dan las condiciones de clima, de fertilidad del terreno y cuando los propietarios de la finca no están para experimentos, disrupciones varias o con la mirada vuelta hacia otras preocupaciones?

Nada se puede hacer y –concluyen- todo esfuerzo debiera ir dirigido a estos estratos más altos, ya que, sin la implicación directa, impulso y supervisión de la alta dirección es muy difícil, por no decir imposible, el cambio organizativo.

A menudo, el cambio se percibe a través de un enfoque latifundista que contempla necesariamente un terrateniente con voluntad de transformar su "hacienda" organizativa con la ayuda mercenaria de un puñado de capataces y jefes de grupos que pueden estar más o menos comprometidos con los deseos de su jefe e inclinados de manera diversa a llevarlos a cabo con esmero y celeridad.

Según este enfoque, el cambio es cosa de la organización, un concepto [el de organización], difuso, que suele concretarse en lo que la alta dirección decide y apoya, así como en su capacidad para imponer y hacer cumplir directrices.

Nada hay de extraño en ello ya que, exceptuando exóticas variaciones, nuestras organizaciones suelen concentrar de manera ascendente el saber y el sentido de lo que en ellas ocurre, siendo la propietaria de lo que sucede en cualquier ámbito aquella persona que se encuentra en el escalón inmediatamente superior de la pirámide de responsabilidad.

Esta percepción de propiedad, más o menos justificada, es una de las principales causas de la falta de iniciativa y de acción intraemprendedora en las organizaciones. Del enfoque latifundista se infiere que la tierra no es de quien la trabaja sino que pertenece a un amo y, por lo tanto, le corresponde a él decidir lo que sucede en ella.

Al margen de que la jerarquía existe y determina, lógicamente, el abasto y calado de las decisiones que se toman, el enfoque latifundista es más una percepción de abajo arriba que una realidad inspirada de arriba abajo.

By Robert and Shana ParkeHarrison

Me explico: es cierto que cada estrato organizativo suele ser muy celoso de su ámbito de decisión y admite con más o menos recelo toda sugerencia que impacte de lleno sobre este ámbito y más cuando ésta proviene de capas inferiores, pero también es verdad que cada cual es muy suyo en su propio ámbito y que, quien más, quien menos, dispone de un punto ciego al resto de la organización donde puede actuar con total autonomía según su criterio y buen hacer.

Así pues, al enfoque latifundista del cambio se contrapone el enfoque minifundista donde cada cual es responsable de desarrollar y hacer fértil su parcela dentro de los parámetros de autonomía y espacio personal que se dan en un contexto organizativo determinado. Como en el anterior, este enfoque no parte del diseño organizativo que, por otro lado y como ya he dicho, puede ser muy vertical y marcar unas reglas de juego muy concretas, sino de la capacidad y de los valores que determinan la ética profesional, el sentido del trabajo, el compromiso con su entorno y el ansia de crecimiento personal de quien gestiona este espacio.

Desde el enfoque minifundista, la pregunta no es tanto “qué me dejan o no hacer” sino si “ya hago todo lo que puedo hacer para potenciar al máximo las posibilidades que existen en mi parcela de autonomía”, sea éste un puesto de trabajo individual o la dirección de un equipo.

Cualquier persona con responsabilidades directivas dispone de un margen de actuación en el que puede articular, por pequeños o sencillos que sean, mecanismos para favorecer la iniciativa, gestionar el conocimiento o favorecer el desarrollo de las personas que forman parte de su equipo y es ahí donde reside la verdadera clave que hace posible y normalmente se constituye en el verdadero motor que inspira el cambio organizativo.