¿Somos, las personas, tan colaborativas como decimos ser?

 

Esta es la pregunta a la que fui invitado a responder en una de las sesiones web que el primer jueves de cada mes, y desde hace más de 15 años, programa la Direcció General d’Administració Digital de la Generalitat de Catalunya.

La pregunta esta formulada desde el prisma del desgaste que, la sobreutilización de algunos conceptos, caracteriza el momento actual; ni que decir que el de la colaboración puede que sea uno de los más representativos, se habla mucho de colaboración en esto y en aquello pero, en realidad, ¿somos tan colaborativos como decimos ser? ¿qué distancia hay entre lo que se dice y lo que se hace?

Lejos del típico debate sobre si se trata de un tema genético o no, creo que tenemos evidencias sobradas del carácter colaborativo del ser humano desde los albores de su existencia, pero tampoco hace falta remontarse en la historia, ante la individualización descarnada que caracteriza el momento actual, en momentos de necesidad, muchísimas personas se movilizan para colaborar con otras en la solución de sus problemas, pensemos, por ejemplo, en las legiones de personas que se desplazaron desde todo el país para limpiar de chapapote las costas gallegas durante la crisis del Prestige, en la colaboración entre vecinos durante la pandemia debida al COVID o en los miles de voluntarios que se desplazaron a Turquía para colaborar en las operaciones de rescate en el último terremoto. 

En el terreno de nuestras administraciones, muchas personas de servicios que quedaron parados debido al confinamiento, se prestaron a colaborar con otros equipos que estaban entrando en colapso para poder a dar salida a emergencias de la ciudadanía, este es el caso de algunos equipos de psicólogos que atendieron a personas que se encontraron repentinamente solas, encerradas en casa o la fabulosa experiencia que protagonizaron algunos funcionarios al colaborar con el servicio responsable de la tramitación de los Expedientes de Regulación Temporal de Empleo, para acelerar la tramitación de las ayudas; estoy seguro de que cada uno de nosotros tiene alguna experiencia propia de colaboración espontánea en esta experiencia compartida de crisis global. 

Pero, la colaboración no es sólo exclusiva de las crisis, programas como el Compartim, del Departament de Justícia, Nexus24 de la Universitat Polítècnica de Catalunya o la Colaboración Expandida del Instituto Andaluz de Administración Pública, por citar algunos, demuestran hasta qué punto las personas se implican en el logro de objetivos comunes, impulsando y adhiriéndose espontáneamente a formas de trabajo colaborativo que suelen necesitar de la aportación de recursos propios.

No, no hay ninguna duda, los seres humanos optamos por la colaboración y sabemos cómo hacerlo cuando se dan las condiciones necesarias para que se dé. La pregunta debería ser entonces si, en nuestras organizaciones, se dan de manera habitual estas condiciones necesarias para que las personas quieran y puedan colaborar; quizás entonces podremos entender por qué la colaboración no se da en determinadas circunstancias.

 

Veamos, para colaborar se necesita de un motivo, de algo que sea susceptible de solucionarse mejor -más rápido, con más calidad, etc.- de manera colaborativa. Si que es verdad que los motivos que pueda tener cada cual pueden ser diversos y que el objetivo a lograr puede llegar a ser, en algunos casos, sólo una excusa, pero, aun así, se necesita de esta excusa para que la colaboración tenga sentido y se pueda dar. Cuando no hay un eje de actividad en torno al cual giren las aportaciones es difícil encontrar un sentido a la colaboración. La compartimentación estructural de nuestras organizaciones, la falta de implicación en la formulación conjunta de objetivos reales que requieran de la colaboración, la rendición de cuentas a partir de los objetivos individuales y las prioridades a la hora de invertir recursos que se desprenden de todo ello, son algunas de las causas de la falta de trabajo colaborativo.

Pero para colaborar se necesita de algo más que un objetivo concreto que pueda ser resuelto de manera conjunta, las personas han de querer hacerlo y para ello han de sentirse propietarias de la decisión de colaborar o no, necesitan sentirse y reconocerse útiles, verse acompañadas en el esfuerzo y respetadas tanto en sus aportaciones como en sus limitaciones; de no ser así, es fácil entender que cueste querer colaborar en lo que sea, todas y todos lo hemos experimentado alguna que otra vez. La imposición de las tareas, la falta de reconocimiento sincero y claro a las aportaciones o la desconfianza sobre las motivaciones o capacidades de las personas, son de las barreras más comunes al trabajo colaborativo.

A partir de todo lo que se ha ido exponiendo, queda claras la teclas que hay que accionar para potenciar [¿o quizás debiéramos decir, desinhibir?] la colaboración en nuestras organizaciones; podemos incluso echar mano de herramientas como el MOMENTO ZERO del trabajo colaborativo, ideado para desactivar muchos de estos bloqueos si se utiliza a conciencia; pero el elemento crucial para impulsar la colaboración en y entre los equipos, debido a la verticalidad de nuestras organizaciones, es alinear las actuaciones de directivas y directivos con el trabajo colaborativo, esto es: confiando en las personas, contactándolas entre sí, vehiculizando recursos [incluyendo tiempo] y, sobre todo, siendo el modelo de profesional colaborativo que se desea para toda la organización.

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Imagen de cabecera de diannehope encontrada en Pixabay

El valor del primer contacto

Los proyectos de consultoría empiezan desde el primer contacto; no me refiero a que comiencen desde la calendarización de la primera cita, evidentemente, pero sí a que comienzan desde la primera entrevista o reunión. 

Llama la atención como, a menudo, se considera que el proyecto de consultoría comienza cuando se formaliza un contrato y se da el toque de salida, cuando, por decirlo rápido y sencillo, se pone en marcha el taxímetro de las horas presupuestadas, que todo lo anterior no dejan de ser preliminares sin más valor que el de orientar una propuesta técnica y económica, pero no es así, la mayoría de los proyectos de consultoría empiezan antes de la aprobación de cualquier propuesta, empiezan con la primera conversación, cuando se formula la demanda, se analizan los factores de contorno, se esbozan los criterios y se establecen los parámetros de lo que será la propuesta técnica, cuando todavía no está claro si habrá colaboración o no porqué es en este momento, donde se buscan los puntos para anclar la confianza en la transacción.

En la relación de consultoría no existe nunca un tiempo cero en el que no se dé una aportación de valor profesional, no hay nunca un momento de inactividad en el que ambas partes, consultor y cliente, abandonen su rol y las expectativas en las que se erige la relación, ni tan siquiera cuando esta relación todavía no es formal.

En mi experiencia, la primera reunión de contacto suele caracterizarse por ser siempre muy compleja, en ella se define la necesidad que genera el encuentro, se concreta un objetivo, se analizan los pros y los contra de los criterios exigidos por el cliente para estructurar la metodología, también se suelen proponen aspectos que puedan enriquecer los resultados o fortalecer a la organización a través de la manera de desarrollar el proyecto, se alerta de posibles variables que puedan afectar la dinámica de la acción y se plantean posibles formas para gestionarlas, todo ello para llegar a una unidad conceptual sobre la que poder concretar una propuesta técnica y económica. Todo esto hace que esta primera entrevista sea, realmente muy valiosa, tanto que, no pocas veces, la acción de consultoría se ha ceñido sólo a esto, ya que, a lo largo de esta primera reunión se ha caído en la cuenta y decidido que quizás no era necesario o el mejor momento para llevar a cabo el proyecto que la ha ocasionado.

Pensar que en la primera entrevista hay alguien [cliente] que dicta una demanda y otra persona [consultor] que toma nota del pedido, sólo es posible en alguien que no haya tenido experiencias en este tipo de proyectos o no conozca la dimensión del trabajo en consultoría, ya que no se trata tan sólo de una transacción comercial sino de una relación de colaboración, de una conversación continuada donde el o la consultora va construyendo un andamiaje metodológico y técnico en el que edificar junto al cliente, un proyecto a partir del conocimiento, circunstancias y posibilidades de la organización.

Es muy importante tener en cuenta que este reconocimiento, no ha de venir sólo de parte del cliente, sino que es el profesional de la consultoría quien ha de activarlo poniendo en valor y señalando la importancia del primer contacto en todo lo que vendrá después; se trata de un “momento de diseño”, del “momento borrador” donde proyectar conjuntamente; no darle importancia conlleva el peligro de no ser considerado, de invisibilizar el papel del primer asesoramiento en la confección de la demanda, un factor que puede llevar a una relación de subordinación inconveniente para la horizontalidad y reconocimiento mutuo que  aseguran la complementariedad necesaria a toda relación de consultoría.

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Imagen de geralt obtenida en Pixabay

El oscuro origen de cuando se critica a alguien

En su magnífica obra, La Monarquía del Miedo, Martha C. Nussbaum examina la importancia de las emociones en la toma de partido a nivel político por parte de la ciudadanía; explica  como la ira, el asco o la envidia, tres emociones aprendidas a partir del miedo -la emoción básica que compartimos con el resto de los animales- son determinantes a la hora de experimentar aversión hacia determinadas personas o grupos humanos y, en consecuencia, pronunciarse a favor de aquellas posiciones políticas que busquen neutralizarlos, controlarlos o, simplemente, perjudicarlos.

Del mismo modo que, como dice Nussbaum, las emociones son la palanca de activación utilizada por los políticos para conseguir el voto y explican el porqué del apoyo de muchas personas a opciones que, a priori, pueden parecernos poco lógicas, estas emociones también están en la raíz de nuestra toma de decisiones cotidiana y, en general, en la percepción que tenemos de las situaciones que vivimos y de las personas a las que conocemos, determinando nuestra relación con ellas.

Cuando estas emociones son positivas, las consecuencias no suelen ser perjudiciales, a lo sumo se pueden idealizar ciertas situaciones o personas o construir un pequeño delirio mitómano en torno a alguien, pero estamos bastante de acuerdo, en que nada de ello es tan destructivo como cuando estas emociones son negativas y de que es entonces cuando nos solemos comportar de manera más dañina.

En nuestra vida cotidiana y en la de nuestras organizaciones, algunas de estas emociones, como la ira o el asco, pueden expresarse abiertamente, pero otras como los celos o la envidia suelen manifestarse de manera más velada ya que apuntan directamente a carencias que la persona percibe en sí misma, una de las maneras más comunes de hacerlo es a través de la difamación o la crítica.

Criticar, en el sentido de expresar opiniones o juicios negativos y contrarios sobre una persona a espaldas de esta persona, es una de las microtoxicidades más comunes, pero no por ello de las menos perniciosas, de nuestra vida social y organizativa.

Cuando alguien se toma la molestia y le dedica tiempo a orientar una conversación para desacreditar, ironizar, hablar con sarcasmo o juzgar peyorativamente a alguien, es muy probable que lo que le mueva a hacerlo, sea una de estas emociones a las que nos referíamos antes:  la ira, el asco, los celos o la envidia; pero al margen de lo tóxico que pueda ser para uno o una misma cocerse al fuego lento de estos estados emocionales, criticar a alguien es letal para la vida organizativa. 

Como organismos interconectados, nuestra vinculación a la red de la que formamos parte es fundamental para crear, compartir recursos y, en definitiva, para nuestra supervivencia; el propósito que mueve a hablar peyorativamente de una persona no suele ser otro que el de desconectarla de esta red o al menos de aquella persona con la que se está hablando, lo cual es inadmisible desde el punto de vista de la lógica de equipo, de comunidad o de organización.

La crítica destructiva en nuestro entorno social y organizativo más inmediato es contraria a la base fundamental de respeto y confianza sobre la que se erigen la colaboración, el trabajo en equipo, la transferencia de conocimiento, o el establecimiento de redes comunitarias de apoyo mutuo y es por esto por lo que es nuestra responsabilidad sacarla de la húmeda sombra en la que germina, para silenciarla, relativizarla o transformarla en posibilidad para un debate abierto y constructivo.

#Ideaclave: Construye confianza, no destruyas conexiones.

• Evita hablar mal o ironizar sobre otras personas, te hará ganar en confiabilidad.

• No te calles, ni te sumes a las descalificaciones, responde siempre refiriéndote, al menos, a un aspecto positivo de aquella persona de la que se esté hablando.

• Céntrate en el potencial de oportunidad de la persona si has de hablar de ella.

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En la imagen Il Consiglio alla Vendetta (detalle) de Francesco Hayez, 1851

Para impulsar el cambio, has de cambiar

Cualquier cambio que desees impulsar supone siempre un cambio a nivel personal. Has de plantearte cambiar porqué ese cambio que quieres provocar en tu entorno afectará a la manera que tienes de relacionarte con él y, por lo tanto, alguna cosa deberá cambiar también en ti.

Si, por ejemplo, quieres evolucionar a un modelo de autogestión, deberás cambiar tu manera de dirigir al equipo; en el ámbito de la prestación de servicios pasa lo mismo, si quieres poner a las personas en el centro, deberás transitar del paternalismo directivo a un tipo de interacción basada en la información, la orientación y la responsabilización. En definitiva, no puedes plantearte el cambio y continuar relacionándote igual con aquello que ha de cambiar, esto pasa en casa cuando afrontas el cambio de tus hijos o cuando gestionas el cambio organizativo, da igual, se trata siempre del mismo principio.

Para impulsar el cambio, debes formar parte de él; todas aquellas personas que tienen el propósito de liderar el cambio deberían plantearse qué deben cambiar de ellas mismas y hasta qué punto están dispuestas a hacerlo, esto es clave, ya que no hacerlo suele convertirse, tarde o temprano, en una de las principales resistencias al cambio.

Por lo tanto, antes de emprender un proceso de cambio es muy importante valorar la dimensión personal implicada en el cambio y decidir si realmente se está dispuesto a cambiar; para llevar a cabo esta valoración conviene detectar y ponderar el efecto del cambio sobre algunos aspectos.

Uno de estos aspectos son aquellas necesidades personales de control, de poder o de reconocimiento que de manera más o menos consciente, resuelves a través de tus relaciones interpersonales. Liderar el cambio puede suponer dar autonomía o ceder y perder protagonismo, impactando en la necesidad narcisista de poder o de reconocimiento social a la que podemos estar apegados. Es muy probable que la transformación de tu papel no sea tan sólo un efecto colateral del cambio, sino que este sea precisamente uno de los principales catalizadores para que este cambio pueda suceder, ya que sabemos por experiencia que el cambio no es creíble cuando no es modelado o inspirado a través de las actitudes de quien lo impulsa.

Otros de los aspectos que hay que tener en cuenta son los hábitos que debemos cambiar para favorecer el cambio. Es importante detenerse en estos hábitos o inercias personales ya que tienen un efecto centrípeto que nos succiona y atrae hacia lo de siempre. Para remontar lo que ya se ha convertido en una costumbre o un hábito, hay que tomar distancia y desarrollar una fuerte convicción: tomar cierta distancia porque si no hay perspectiva va a ser difícil observar y analizar los automatismos que conforman nuestras actuaciones y manera de hacer en el día a día, nuestras costumbres y hábitos nos atraparán revolcándonos en la espuma confortable de nuestra cotidianeidad y alejándonos de cualquier posibilidad de adquirir la consciencia necesaria para poder decidir qué cambiar. La convicción es, como ya sabemos, inherente a todo proceso de cambio, nos lleva a no cejar y persistir en nuestro objetivo, amén de ser el antídoto por excelencia para afrontar la ansiedad que produce desengancharnos de la adicción a nuestras hábitos y costumbres. Depende de lo convencidas o convencidos que estemos, afrontaremos con éxito la deshabituación a ciertas costumbres que son contrarias a las que necesitamos en el nuevo escenario y seremos más tolerantes a la frustración ante aquellas dificultades o resistencias que aparezcan. Sin convicción no hay capacidad de riesgo y suele abortarse el cambio a la primera contrariedad.

Por último, otro aspecto implicado en la dimensión personal de cambio es el del tiempo del que se dispone. No se trata del tiempo sobrante, no, sino del tiempo que nos damos para impulsar el cambio y cambiar nosotros mismos. La necesidad crónica de obtener resultados inmediatos es uno de los factores que determinan la impaciencia de nuestro momento actual, pero el cambio necesita de su propio tiempo, que no es mucho ni poco, sino tan sólo el tiempo necesario para que pueda producirse: si queremos cambiar un software necesitaremos de un tiempo y, si queremos cambiar la cultura corporativa integrando unos determinados valores en las personas, necesitaremos de otro tiempo de dimensiones distintas. Preguntarnos si disponemos de este tiempo nos dará una idea precisa sobre si nuestra voluntad de cambio es real o un espejismo pasajero dependiente de las circunstancias. La prisa, la falsa practicidad disfrazada de agilidad, el buscar siempre lo máximo con el menor esfuerzo o el ahorro de tiempo suelen ser la manera de disfrazar la fragilidad del propósito o la falta de conciencia sobre la naturaleza de un proceso de cambio. Este es un factor clave pues la falta de tiempo es unos de los síntomas más habituales de resistencia al cambio expresados, paradójicamente, por quienes dicen querer liderarlo.

Para concluir, una sugerencia: si quieres impulsar un cambio importante, ya sea en tu organización o en tu vida, proponte un cambio personal que te suponga un esfuerzo no muy grande pero importante, que sea visible y que impacte en tu modelo de vida, por ejemplo, incorpora un hábito nuevo. No tiene por qué ser nada difícil ni costoso, ha de tratarse de algo posible, que esté a tu alcance,  que no esté sujeto a nadie, que dependa sólo de ti, pero que tampoco sea fácil. Algo que sea saludable y a todas luces beneficioso, pero que no se obtenga de forma inmediata; por ejemplo, adquiere el hábito de salir a correr ciertos días de la semana, o a caminar o meditar treinta minutos cada día, son hábitos que no te llevarán mucho tiempo y que puedes asumir pero que harán que tengas que reorganizar tu tiempo, hacerles un hueco y abrirles un espacio propio, te harán íntimo con tu soledad y con tus pensamientos, te reconciliaran con tu cuerpo, de la importancia de armonizarte con tu respiración, del coste y de las claves para  lograr un objetivo de cambio. Te ofrecerán pequeños éxitos que celebrar y te harán sentirte capaz, regenerado, justo aquel o aquella que necesitas ser en este momento.

 

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Imagen de Pixabay