Desafíos para la efectividad de los puestos directivos: Una reflexión y cuatro claves

  

 Sabemos que ocupar un puesto de dirección no es indicador de que la persona que lo ocupa sea buena dirigiendo ni que este capacitada para ello. Sabemos también que aprender a dirigir requiere de tiempo pero que, con el tiempo, no todas las personas aprenden, ni siquiera llevando toda una vida con un cargo directivo, sino que algunas personas, mantienen, refuerzan o amplifican sus creencias y maneras de hacer de siempre. Y, también sabemos, que es arriesgado establecer una correlación entre la experiencia profesional, el conocimiento técnico o el ser querido y apreciado por un equipo con ser la persona ideal para dirigirlo.

Aun así, sabiendo todas estas cosas, no es difícil encontrar muchos cargos con responsabilidades directivas que cumplen con alguno de estos aspectos, y esto en el mejor de los casos, ya que también es frecuente encontrar mecanismos de reposición directiva todavía más peregrinos como la cercanía personal, los premios, los favores, la antigüedad a secas o el haber consolidado un nivel estructural, ninguno de ellos, como también se sabe, garante de la capacidad para dirigir.

El resultado, explica perfectamente la mediocridad de la estructura directiva de una organización, algo que, lamentablemente, comparten muchas organizaciones y en las que, los buenos ejemplos directivos pueden ser la excepción, abundando aquellos casos de personas que no lo hacen ni bien ni mal, sino que, con sus cualidades y defectos, van capeando las situaciones según ven hacer, les va mejor o creen que debe hacerse.

A estas alturas de la película, donde quien más y quien menos ha realizado múltiples talleres, seminarios, postgrados y algún que otro máster en liderazgo, planificación estratégica, gestión de proyectos, gestión del cambio o dirección a secas, seguir responsabilizando sólo a las personas de esta realidad directiva, no permite poner el foco en los determinantes reales de esta situación.

El reto para disponer de una estructura directiva de calidad lo tiene la organización y, para lograrlo es fundamental atender a las siguientes variables:

FORMALIZAR Y DAR A CONOCER QUÉ SE ESPERA DE ALGUIEN QUE ASUMA FUNCIONES DIRECTIVAS

La ausencia de expectativas claras que se desprendan directamente de la cultura corporativa y de sus valores, es uno de los principales motivos de que, por un lado, no se integren estos valores en la organización, pasando a ser sólo un capítulo necesario del web organizativo y, por otro lado, que aquellas personas que ocupan cargos directivos improvisen según les dicta su sistema de creencias o su particular interpretación de conceptos como el de liderazgo.

Unificar criterios, tener y trasladar unas expectativas claras y alineadas con los valores que se quieren impulsar, es fundamental para guiar a aquellas personas que deban ocupar cargos directivos, poner foco en los procesos de selección y orientar las acciones de desarrollo y capacitación directiva.

ASEGURAR LA PROFESIONALIDAD DE LOS PROCESOS DE SELECCIÓN.

Muchos proyectos de reposición de cargos directivos son llevados a cabo por sus superiores, según la creencia de que el nivel estructural cualifica para detectar lo que realmente conviene.

Formar equipo escogiendo a aquellas personas que intuitivamente inspiran confianza es una práctica ancestral que se basa en el deseo legítimo de rodearse de personas en las que poder confiar, lo cual, desde el punto de vista de la capacidad directiva, es muy laxo ya que, con toda probabilidad, está condicionado por los sesgos y subjetividad perceptiva de la persona que valora.

Nada de mal hay en que alguien busque, para cargos de responsabilidad, rodearse de personas que sintonicen con su forma de ver las cosas, pero este factor ha de incluirse al final de un proceso donde profesionales cualificados hayan valorado, anteriormente, capacidades, potencialidades y personalidades y, de las diferentes propuestas, hayan hecho una selección de personas potencialmente capaces de llevar a cabo un puesto de dirección para que, ahora sí, el o la futura superior, escoja a aquella que se ajuste más a sus criterios de confianza.

Poner atención en una selección cualificada es un tema muy importante, no todo es susceptible de solucionarse o corregirse posteriormente mediante la formación; como exponía magistralmente en su obra de referencia Manfred Kets de Vries, hay muchas personas que están inevitablemente condicionadas por rasgos neuróticos de personalidad. Una personalidad neurótica es aquella que exacerba y desborda algunas de las necesidades de cariño, aceptación, reconocimiento, poder, perfección, independencia y orden, que consideramos poco tóxicas mientras se mantengan en niveles relativamente moderados.

EVALUACIÓN CONTINUA DEL DESEMPEÑO DIRECTIVO

La ausencia de mecanismos de seguimiento y control de la actividad directiva que vaya más allá del puñado de ítems que suelen incluirse en una encuesta de clima, es otra de las grandes causas de la disfunción en muchos equipos y de la diversidad de maneras de entender la dirección que caben en una misma organización.

Es imprescindible activar mecanismos, que permitan recordar lo valioso que es y las expectativas que la organización tiene en la dirección, valorar el desempeño de cada persona con responsabilidades directivas, visibilizar buenas prácticas que puedan utilizarse como modelo y detectar disfunciones que corregir o áreas de mejora sobre las que poder formularse objetivos de desarrollo.

No prestar atención a este factor es uno de los síntomas de la poca importancia que realmente tiene para la organización el que se lleve a cabo una actividad directiva de calidad.

CONEXIÓN ENTRE LA FORMACIÓN DIRECTIVA Y LA REALIDAD ORGANIZATIVA.

Actualmente, mucha formación directiva está absolutamente delegada a escuelas, universidades o institutos los cuáles elaboran programas formativos basados en las tendencias actuales y las filias de los equipos de formación, pero que están disociados de la práctica directiva real que se está llevando a cabo o que se induce desde la organización.

Muchas veces, esta disociación es consciente y obedece al propósito de provocar el cambio de cultura directiva inyectando a personas formadas en modelos que se consideran más actuales y necesarios. Pero es una realidad que la inercia del día a día, el desconocimiento o la falta de un apoyo real de la alta dirección, los moldes culturales, la capacidad de asimilar por parte de la persona las competencias necesarias o la responsabilidad de integrarlas en un entorno que funciona con cánones distintos y valora según criterios diferentes, hacen que, este propósito transformador sea de tan lento, invisible.

Existen otros factores que siguen dominando el panorama formativo como el hecho de que gran parte de la formación de líderes se hace al margen de los equipos que dirigen, creándose grupos de alumnis que se refuerzan y reconocen tanto entre ellos como se distancian estructuralmente de los equipos que dirigen y a los que realmente pertenecen, una práctica que algunas organizaciones están subsanando mediante la utilización de la mentoría en el puesto de trabajo como metodología de desarrollo directivo.

Es verdad que la capacidad de aprender de una persona no tiene límites y que cualquiera que quiera y se lo proponga en serio, puede capacitarse en aquello que desee, pero también es verdad que ciertas competencias directivas requieren de habilidades o capacidades basales cuya adquisición no se contempla en los programas formativos y se da por hecha. Dirigir un equipo, conducir una reunión participativa, gestionar el conflicto, llevar a cabo una entrevista de desarrollo, dinamizar un proceso de inteligencia colectiva, etc., no es siempre posible conociendo tan sólo la fórmula, las fases de una metodología o los aspectos a tener en cuenta, sino que requieren de capacidades y experiencias, aparentemente lejanas y ajenas, pero que son imprescindibles para llevar a buen puerto la técnica en cuestión. Muchas de las metodologías propuestas desde la consultoría o desde la docencia son difíciles de replicar por parte de los alumnos y sólo pueden ser llevadas a cabo por estos propios profesionales o por personas que tengan experiencias “basales” similares. Es importante que se atienda a este factor desde los procesos selectivos y desde los programas formativos

Es necesario que la capacitación directiva responda a necesidades y criterios que se desprendan de la cultura que la organización quiere desarrollar, no sólo de las tendencias actuales o del criterio experto del o de la docente. Esto significa que, previamente, haya habido conversaciones e invertido un tiempo en construir el modelo de dirección que se quiere para la organización desde la propia organización, algo que, en los tiempos que corren es, paradójicamente, una utopía en muchos casos, pero una clave que nos indica por dónde empezar.

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Imagen de Melk Hagelslag en Pixabay