Valor aportado y pertenencia a la comunidad: una práctica sencilla.

Como en cualquier relación, la salud y el correcto funcionamiento del trabajo colaborativo reside en el acuerdo y encaje de las personas respecto al objetivo por el que están ahí.

Sabemos que cuanto antes se dé este alineamiento, mejor para el grupo ya que el vacío de acuerdo y encaje suele ocuparlo la diversidad de expectativas sobre el propósito y el prejuicio sobre las motivaciones del otro.

Respecto al acuerdo, dar por sentado que cada persona entiende lo mismo de un determinado objetivo y no dedicar el tiempo necesario para debatir y poner en común el propósito al que sirve, sus implicaciones y qué supone lograrlo, suele ser, demasiadas veces, un poderoso generador de ruido colaborativo, es decir, la principal causa de pérdida de tiempo y una fuente potencial de conflictos. De ahí el interés de realizar un encuentro previo para que las personas analicen y contrasten conjuntamente la naturaleza del trabajo a realizar y los compromisos que requerirá de cada una de ellas, un encuentro al que denomino “momento 0”.

Respecto al encaje entre las personas y quizás debido a la subordinación que sufre todo aquello que tiene que ver con la “relación” respecto a factores considerados menos veleidosos, más racionales y consecuentemente más importantes [como la claridad del objetivo, la metodología o la tecnología a utilizar], suele condicionarse a la tolerancia, talante y cintura de cada cual, cuando no al arbitrio del tiempo.

No obstante, descuidar este factor a la hora de impulsar grupos o comunidades de trabajo colaborativo entre personas que no se conocen, es un grave error y cualquier pseudo-pragmatismo que, por aquello de ir al grano y no perder tiempo, lo aconseje, es muy poco práctico ya que, entre humanos, el “encaje” entre las personas es determinante para que se desarrolle la confianza y el compromiso necesario en toda relación colaborativa.

Esta es la razón por la que, más allá de la definición, detección y asunción de roles para el trabajo en equipo propuesta por Belbin [1993], es aconsejable que, en el “momento 0”, una vez acordado el propósito y naturaleza del trabajo a realizar [y no antes], se formule abiertamente la pregunta:

¿Cuál es el valor que, puedo aportar a esta comunidad o equipo de trabajo?

Y cada participante primero se tome su tiempo para reflexionar sobre la experiencia, conocimiento, habilidades, relaciones, contactos o energía con las que puede y quiere contribuir; sobre las razones por las que vale la pena que la comunidad o el equipo apueste por su colaboración; un argumento de venta personal que identifique la singularidad de cada cual en el conjunto en términos de colaboración para pasar, luego, a exponerlo abiertamente ante los demás miembros.

De llevarse a cabo con seriedad, las bondades de esta sencilla práctica son, de largo, mucho mayores que el tiempo invertido en llevarla a cabo ya que es una oportunidad para chequearse, inventariar y conocer lo que se sabe, se sabe hacer y se quiere hacer, algo muy importante, puesto que lo que se “sabe” se transforma en “conocimiento” cuando la persona se ve impelida a explicitarlo, de lo contrario se corre el riesgo de que vague etéreo, diluyéndose en la vida mental hasta el punto de ser transformado o eliminado por ella misma sin que se sea consciente de ello. Conocer lo que se sabe es algo que no hay que dar por supuesto si no se formula antes la pregunta necesaria para poder conjurarlo, de ahí la oportunidad.

A lo anterior hay que sumar que, para poder aportar y compartir, es una ayuda inestimable echarle un vistazo al propio acervo, conocer de qué se dispone y decidir qué se puede, realmente, ofrecer.

Otro de los beneficios de esta práctica tiene que ver, más directamente, con el encaje entre las personas a partir de lo que comparten, lo que se aportan y cómo se complementan.

Sabemos por experiencia que, probablemente debido a la urgente necesidad de reducir la ansiedad que nos produce cualquier incertidumbre, cada cual tienen la tendencia automática a hacerse una rápida idea de cómo es aquella persona con la que se entra en relación.

Viene a ser cómo hacer un “boceto” rápido de la persona que permita prever sus posibles actuaciones y, de este modo, determinar las nuestras para orientar la relación hacia una determinada dirección.

En este “boceto” se busca adivinar cómo es el otro a partir de aquellos rasgos que encontramos familiares de otras personas que hemos conocido anteriormente, ya sea directamente, de manera personal o indirectamente a través de otros medios como, por ejemplo, la televisión o el cine.

El hecho de que tal o cual persona nos recuerde a alguna otra es suficiente como para elaborar una teoría de la mente que permita conjeturar la personalidad de nuestro interlocutor. De alguna manera, cotejamos cada rostro, risa, timbre de voz o prosodia del habla en nuestro CoDIS particular, a la búsqueda de alguna experiencia relacional similar que permita elaborar una hipótesis sobre la persona que queremos conocer.

Como sabemos, hay diversas maneras de gestionar estas conjeturas, desde quien sabe que se trata de eso, de una conjetura y de que se corre el peligro de sucumbir a un sesgo perceptivo que no de oportunidad a la persona a revelarse por ella misma. Estas personas estarían abiertas a contrastar y modificar su hipótesis en función de cómo se desarrolle la relación. Siguiendo el símil del boceto, vendría a ser como dibujar a lápiz sin presionar mucho, para que no quede marca si hay que borrar.

Pero también hay quien dibuja a boli y da por cierta su hipótesis supeditando la nueva relación a lo que determina su intuición. En esta época de relaciones superficiales y prisas, tristemente, esta tipología de personas abunda mucho.

En el caso de que los participantes no se conozcan anteriormente o se conozcan poco [como suele ser el caso de muchas Comunidades de Práctica], es normal que se llene el vacío de información con todo tipo de conjeturas respecto al sentido del porqué se está ahí o la personalidad de cada cual. Orientar la presentación de cada persona tomando como eje la aportación de valor que ofrece a la comunidad es la mejor forma y la más directa de evitar fabulaciones, construir identidades y centrar las expectativas sobre lo que cabe esperar de cada uno.

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Las tres imágenes con las que ilustro este post evocan poderosamente los matices del trabajo colaborativo:

• La primera imagen corresponde a “At sea” del artista finlandés Albert Edelfelt.

• La segunda es un detalle de “The lifeboat is taken the dunes” del pintor danés Michael Ancher.

• La tercera también es de Michael Ancher y lleva por título “Fishermen by the Sea on a Summer’s Evening”

Transferir el conocimiento fundamental

La imagen que encabeza este texto corresponde a una pintura de Samuel Albrecht Anker [1884]. En esta obra, un anciano se dirige a un pequeño grupo de niñas y niños que le escuchan atentamente. De la escena se infiere que les está explicando algún cuento o alguna historia desgajada de su dilatada vida.

El conjunto evoca en nosotros un momento conocido, real o imaginado, en el que también asistimos, como esos niños, a extraños lugares donde tuvo lugar una historia que mereció ser contada por su singularidad, las cualidades exhibidas por su protagonista o por las consecuencias de haber tomado ciertas decisiones a partir de determinados principios o valores.

En cualquier caso, en estas situaciones y con más o menos consciencia o propósito de hacerlo, se consigue algo más que entretener con un cuento, se consigue transmitir la importancia de aquellas cualidades, principios o valores en la resolución de la trama en torno a la cual se teje la narración.

Probablemente, el mecanismo fundamental mediante el cual han sido transmitidos y hemos interiorizado nuestros fundamentos morales, han sido aquellos cuentos que nos explicaban de niños, ya que permiten trasladar un saber difícil de convertir en palabras mediante el ejercicio empático que conlleva identificarse con los personajes de la historia. Este es, sin lugar a dudas, el principio activo en el que basa su eficacia la "moraleja".

De hecho, la capacidad del lenguaje de expresar exactamente lo que se está pensando es siempre, en cierto grado, limitada. Las palabras ordenadas en frases no son otra cosa que pistas para delimitar el concepto, obligando siempre al receptor a adivinar lo que realmente quiere decir el emisor con ellas.

El lenguaje no es otra cosa que un pinta y colorea cuyo valor comunicativo depende de la capacidad descriptiva del emisor y de la capacidad empática del receptor para elaborar una hipótesis sobre las intenciones de este. De ahí que los cuentos, sean el mecanismo principal con el que se transfieren conceptos tan complejos y difíciles de delimitar como los valores religiosos o el canal con el que inoculamos las pautas de actuación básicas en nuestros niños.

Comento todo esto porque un tema que está preocupando muchísimo es el de cómo capturar y transferir el conocimiento de las personas que están a punto de jubilarse.

Esta preocupación se concentra en mayor medida en nuestras administraciones públicas donde la falta de renovación de personas sitúa la media actual de edad por encima de los cincuenta años.

Este factor hace temer -y con razón- la descapitalización de conocimiento experto que comportará la pérdida masiva de profesionales debido a la finalización de su relación laboral con la organización.

Desde hace ya unos años se están desplegando, en mayor o menor grado, diversas iniciativas destinadas a retener parte de este conocimiento. Algunos de estos proyectos consisten en explicitarlo documentando y enriqueciendo la definición de los procesos mediante la incorporación de referencias provenientes de la experiencia acumulada por las personas. Otras ideas consisten en transferirlo directamente mediante programas de formación interna o de mentoring.

A pesar de todo, la espita parece abierta y la sensación sigue siendo la de una pérdida continua e imparable de un tipo de saber del que se intuye fuertemente su existencia pero que es difícil de delimitar debido a su falta de relación a alguna situación específica.

Un saber que se considera fundamental porque no se ciñe a cómo se hacen las cosas ni a temas superficiales que puedan aprenderse con indicaciones o fórmulas magistrales, no, sino que tiene que ver con la toma de decisiones difíciles, singulares y probables y con la conveniencia de hacer las cosas de una determinada manera cuando nada nos indica u orienta sobre cómo debemos hacerlas.

Un saber del que se tiene absoluta consciencia pero que es difícil de diagramar y poner en palabras, que se deriva no tanto de la experiencia como de la manera con la que, a través de ella y a lo largo de los años, se han ido consolidando, ajustando o transformando las convicciones principios y valores que guían la toma de decisiones.

En este caso, lo que interesa, no es tanto clonar decisiones que, por su frecuencia o carácter general, puedan quedar recogidas en procesos o métodos, como obtener la materia prima de donde provienen aquellas resoluciones que se toman ante dilemas únicos, insólitos, singulares y que son, en definitiva, el verdadero valor diferencial que aportan las personas con su veteranía.

La famosa frase de que el “conocimiento reside en las personas” es, mayormente, una falacia. En las personas lo que reside es un "saber” susceptible de transformarse en conocimiento cuando la persona se ve impelida a hacerlo, de ahí lo constructivo e interesante de la escritura para la gestión del conocimiento ya que, hasta que no se habla o escribe, el saber vaga etéreo, ajeno a nuestra atención y diluyéndose en nuestra vida mental de la que participa activa y constantemente hasta el punto de ser enriquecido o transformado por ella misma sin que seamos conscientes de ello. En resumen, el conocimiento no es otra cosa que una línea melódica de saber explicitado y vuelto a almacenar.

La dificultad para capturar conocimiento experto reside en que este no existe hasta que se le convoca y esta dificultad se complica aún más cuando de lo que se trata es de emplazar aquel conocimiento fundamental que ha acabado conformando los principios y valores en los que se apoya la toma de decisiones y que son la base de los consejos que buscamos en los mayores.

Parte del trabajo que estamos impulsando con Isabel Iglesias y Iago González estos últimos años, se basa en esta hipótesis, en que en las organizaciones hay un saber fundamental, difícil de explicitar y que no se limita a una manera de actuar o metodología que se pueda añadir a las instrucciones de un procedimiento. Se trata de un saber basal que emerge y adquiere forma en los criterios que adoptamos para conducirnos en situaciones difíciles, donde cualquier alternativa es igual de buena o igual de mala y donde lo que cuenta son los valores que van a permitir ser aquella persona que queremos seguir siendo una vez hayamos adoptado la decisión.

Para ello nos apoyamos en la potencia del relato y se invita a la persona a que explique anécdotas relacionadas con su vida laboral, a que haga un cuento que permita acceder, a quien quiera escucharlo, al saber fundamental diluido en su trama.

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- La primera imagen corresponde a una pintura de Samuel Albrecht Anker [1884]  

- La segunda imagen corresponde a The Boyhood of Raleigh Sir John Everett Millais (1871)

- La imagen posterior corresponde a The Storyteller of the Camp de Eastman Johnson [1824 – 1906]

La propiedad del cambio

Los que nos dedicamos a ello sabemos que la principal resistencia al cambio, cuando éste afecta a la cultura de la organización y a las actitudes de las personas, la suelen ofrecer aquellas personas que han de liderarlo.

Viene a ser algo muy parecido a lo que sucede en determinadas situaciones terapéuticas donde la persona que busca resolver un problema se resiste a ponérselo fácil al profesional al que, curiosamente, ha acudido en búsqueda de ayuda.

A nivel de la organización, la resistencia al cambio por parte de quien quiere impulsarlo activa resortes que resultan muy similares a estas situaciones paradójicas que se dan entre terapeuta y paciente, tenerlos en cuenta resulta determinante para el cambio mismo.

Una de las fuentes principales de resistencia al cambio la constituye la consciencia súbita, diáfana e indiscutible de una máxima que suele exhibirse con más alegría que convicción y que dice que “el cambio comienza por uno mismo”.

La necesidad de interiorizar primero los valores que se quieren impulsar, de traducirlos en actitudes y conductas que sean coherentes, estén armonizadas y modelen las actitudes y conductas que se quieren desarrollar, es algo que parece obvio pero con lo que, sorprendentemente, no se suele contar.

Se trata de aquello tan conocido del “que cambie todo menos yo”, que parece tan superado pero que se halla anidado en nuestro deseo más íntimo, posiblemente debido al confort que nuestro cerebro se esfuerza en ofrecer para evitar la ansiedad que produce la incertidumbre de salirse del guion de siempre y explorar nuevos territorios.

Otra de las causas de resistencia es la propiedad sobre el cambio mismo.

Que el cambio lo hacen posible las personas y que el grado de implicación de éstas determina la calidad y profundidad de este cambio, es algo que parece estar universalmente asumido y que explica la creciente proliferación de procesos participativos.

Pero también debiera serlo que el grado de implicación de una persona en un objetivo, un problema o un proyecto está directamente relacionado con lo propietaria que sea de este objetivo, problema o proyecto y que esto es, sin duda, lo más importante para que pueda darse el cambio mismo. Las personas se preocupan por aquello que las interpela directamente y que sienten como suyo. Es algo que no solo ocurre en las organizaciones y que podemos reconocer en nosotros mismos en cualquier otra faceta de nuestra vida.

Se suele decir que hay que hacer propietarias a las personas del cambio pero esta afirmación tan generosa no deja de generar algún problema cuando se trata de llevarla a la práctica. Hacer propietario a alguien supone ceder, aunque sea en parte, esta propiedad y esto no es fácil de asimilar y genera recelo en culturas organizativas verticales, donde la propiedad es un valor vinculado al estatus y se desconfía de la capacidad y utilización que pudiera hacer de ella cualquier persona que no sea quien lidera el cambio.

De ahí también lo limitado de muchos de los procesos participativos para el cambio, ya que vienen a ser como el conocido “siéntete como en tu casa” donde el énfasis está en ese “como” que te recuerda que en verdad no se trata de tu casa, que puedes opinar, ayudar, contribuir, asumir y disfrutar de las decisiones que se toman en ella, pero no cambiar nada, la propiedad es de otro.

Ceder la propiedad del cambio a las personas que han de instrumentalizarlo es, las más de las veces, el principal reto de trasformación personal al que debe enfrentarse el líder del cambio si es que realmente apuesta por este cambio.

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En la foto un muchacho austríaco recibe zapatos nuevos durante la Segunda Guerra Mundial.

Estar a la altura de las propias ideas

Tener ideas está sobrevalorado. Las ideas, sobre todo si son buenas, puede que tengan valor pero el mérito que se le atribuye al hecho de tener ideas es exagerado.

La idea viene sin que nadie la traiga, como mucho aparece producto de una estimulación más o menos provocada en una mente excitable. Es cierto que puede ser indicador del grado de obertura, desinhibición, información o de la capacidad simbólica y de relación de la persona, todas estas características o capacidades ayudan pero no aseguran que se pueda tener una idea cuando se la necesita, las ideas aparecen sin saber muy bien cómo, espontáneas, diáfanas y seguidas de la correspondiente estela de endorfinas que las suele acompañar y les confiere este sabor festivo tan propio que las caracteriza.

En un humano, tener ideas es consustancial a su naturaleza, producto de su capacidad de interrelacionar y destilar el valor funcional o simbólico de lo que percibe. Es tan inherente e ingobernable como el color de los ojos o el latir del corazón.

Cualquier persona puede tener una idea si puede expresar lo que piensa y goza de la perspectiva necesaria como para poder escucharse. Del mismo modo, una idea es más o menos conocida en la medida en que este fenómeno –el de expresarse y escucharse- se da ante más o menos público. Quizás sea esta una de las razones por las que, en muchas organizaciones, suele asociarse la capacidad de tener ideas con personas que poseen el suficiente estatus como para exhibirlas [e imponerlas].

Nuestra dependencia de las ideas sobrevalora a quien las tiene como también sobrevaloramos ciertos atributos físicos sin que ello suponga mérito alguno por parte de la persona que los exhibe.

Lo que realmente tiene mérito y no es connatural a la persona es estar a la altura de sus propias ideas y esto va más allá de tenerlas, supone también la capacidad de contenerse para no sepultarlas y asfixiarlas en un alud creativo, poder singularizarlas y dotarlas del espacio suficiente como para que germinen y tengan la más mínima posibilidad de desarrollarse. Todavía hay quien se jacta de tener muchas ideas y confunde inteligencia con incontinencia.

Tener la idea no siempre va parejo con desarrollarla. Cuando las propias ideas las ha de desarrollar otra persona se ha de ser capaz de no agobiar al personal e invertir el tiempo necesario para fertilizar esa otra mente con la propia idea y esperar a que enraíce, enriquezca y crezca vigorosa con los nutrientes ideológicos que le aportará indefectiblemente quien haya de llevarla a cabo.

Estar a la altura de las propias ideas supone, también, ser capaz de compartir la propiedad con aquellas personas que contribuyen de manera definitiva a hacerlas posibles.

El "MOMENTO ZERO" del trabajo colaborativo

Hay un fenómeno que se repite de manera constante a la hora de impulsar una Comunidad de Práctica o cualquier otro formato de trabajo colaborativo y es el del paso directo de la idea que genera la iniciativa a la acción para desarrollarla.

Son escasas las ocasiones en las que se tiene suficientemente en cuenta y se invierte el tiempo necesario en reflexionar sobre las condiciones que se deben de dar en el equipo de trabajo para el logro de los objetivos. A lo sumo se decide sobre la plataforma a utilizar o el calendario de hitos a cumplir, temas que se consideran “útiles” y suficientes como para que cualquier persona responsable se haga a la idea y pueda ponerse manos a la obra.

Es difícil rastrear las causas y acertar con los factores que determinan este pasar rápidamente a la acción sin primero dimensionar y dejar claro el nivel de compromiso que se requiere por parte de las personas y lo que ello comporta, una omisión que, dicho sea de paso, suele darse de manera recurrente en muchas otras esferas de nuestras vidas.

Sea por lo que fuere, dar por supuesta la unidad de criterio sobre los objetivos, no anticipar las cargas de trabajo, dejar de calcular la capacidad para incluir una nueva actividad en nuestra agenda, comparar la sintonía de las propias motivaciones con las de las otras personas o no evaluar la capacidad personal para contener el ego y contribuir al logro de un objetivo común suelen ser la causa del fracaso de muchos de estos proyectos.

Es muy probable que este ejercicio no se lleve a cabo por dar por supuesto que cada persona, en cuanto a adulta y responsable, tiene en consideración cada uno de estos factores, por lo demás de lo más obvios, a la hora de comprometerse con un colectivo en un proyecto determinado y se considere redundante e innecesario detenerse en ello, pero no es así.

Aunque sea difícil reconocerlo, la experiencia nos demuestra todo lo contrario: la inercia del discurso mental interno de cada cual suele ser un poderoso distorsionador a la hora de formular objetivos comunes, muchas personas sobrevaloran a primera vista la capacidad de su agenda, cada cual tiene sus propias razones para querer participar en un proyecto y estas razones no tienen por qué coincidir e incluso pueden ser antagónicas con las de otras personas, tristemente los individuos suelen confundirse con los egos que han construido de si mismos y la ilusión necesaria para perseguir con determinación un proyecto suele diluirse en la sobre estimulación y complejidad del día a día.

En el caso de ciertas tipologías de trabajo colaborativo como pueden serlo las Comunidades de Práctica, este fenómeno suele evidenciarse en el desgaste que muestran aquellas personas que llevan a cabo [de manera voluntaria] la moderación del grupo y que acaban resintiéndose de la sobrecarga funcional que conlleva recuperar el compromiso de las personas y asumir personalmente los huecos que éste va dejando dedicándole recursos propios en forma de tiempo y esfuerzo.

De hecho, el abandono creciente de personas que a raíz de experiencias previas, rehúsan asumir el rol de moderación es uno de los datos principales que me hacen cuestionar algunas de las bondades con las que se suele presentar, en los últimos años, los éxitos de las Comunidades de Práctica como logros del trabajo colaborativo y que me han llevado a la reflexión y propuesta metodológica que planteo en este artículo.

Entre la génesis de una idea y el inicio de un proyecto colaborativo para desarrollarla es necesario abrir un momento y dedicarle un tiempo a que las personas analicen y debatan conjuntamente sobre la naturaleza del trabajo que van a emprender y las exigencias que requerirá de cada una de ellas.

A este momento lo denomino “MOMENTO ZERO” ya que no aporta un valor directo a la idea que da sentido y a partir de la cual se ha creado al grupo de trabajo sino que se orienta a unificar objetivos y motivaciones, visualizar conjuntamente el camino a recorrer, dimensionar las competencias o recursos necesarios y, en definitiva, a generar información para que cada cual valore no tan solo su voluntad sino la disponibilidad necesaria para contraer el nivel de compromiso que requiere el objetivo que se propone la Comunidad.

El MOMENTO ZERO es la oportunidad de mantener un idilio previo con el proyecto para decidir consciente y conjuntamente el nivel de compromiso que se requiere y el que la persona está dispuesta a ofrecer.

En la práctica, el MOMENTO ZERO se traduce en uno o varios encuentros previos al inicio de la Comunidad donde los participantes conversan y debaten sobre diferentes aspectos que inciden de manera directa en el desarrollo del proyecto y, sobre todo, en los determinantes de la salud del trabajo colaborativo.

El número de estos encuentros es variable y suele estar sujeto al tiempo del que se dispone para analizar y debatir sobre cada uno de los temas a tratar. No obstante es importante insistir en la singularidad y trascendencia de este momento y en que el tiempo que se invierta ha de ser el necesario para despejar dudas, escuchar posiciones, aunar ideas, promover confianza mutua y calibrar de manera equitativa el papel de cada persona en el conjunto de la Comunidad.

Para facilitar el objetivo de este MOMENTO ZERO es importante que el equipo cuente con una orientación sobre los temas a analizar, debatir y acordar. En diferentes proyectos he utilizado plantillas [canvas] que permiten al equipo trabajar sobre un mismo lienzo, seguir un itinerario que aporte equilibrio a la reflexión y tener a la vista aquellos aspectos que se van concluyendo.

La adaptación gráfica de las plantillas que utilizo está inspirada en la del Business Model Canvas de Alexander Osterwalder [2011] aunque su aplicación a este contexto, estructura, recorrido y guía de utilización es mía y suelo ajustarla a las características y particularidades de cada comunidad.

Entre los factores que suelo tratar en este MOMENTO ZERO están los siguientes:

• La propuesta de valor: Qué resuelve la Comunidad. Cuál es el valor añadido que aporta a otras acciones o productos que ya existen o se están ofreciendo.

• El resultado: En qué se ha de concretar el trabajo realizado por la Comunidad de Práctica. Cuál ha de ser el producto final.

• Las actuaciones: Qué tipología de actividades deberán llevar a cabo los miembros de la Comunidad de Práctica. Tanto las referidas al logro de los resultados como a aquellas que sean necesarias para favorecer el trabajo colaborativo.

• Los escenarios: De qué forma se comunicaran e intercambiaran conocimiento los miembros del equipo. Qué tecnología es la necesaria y que se requiere para poder utilizarla.

• Los bloqueos: Qué factores o variables puede dificultar el trabajo colaborativo, la fluidez de la conversación, el bienestar, el clima de trabajo y, en definitiva, el desarrollo armónico de la vida de la Comunidad de Práctica.

• Los compromisos: A qué se han de comprometer los miembros para superar o evitar estos bloqueos y garantizar la salud de la Comunidad.

• El seguimiento: De qué manera, cuándo y cómo se seguirán los compromisos adoptados y qué tipo de decisiones deberán tomarse ante posibles desviaciones.

• Los roles: Cuáles son los roles básicos de la Comunidad y cuáles sus funciones. De qué manera puede aligerar el conjunto de la Comunidad la carga de trabajo que conllevan.

• Qué me motiva: Visto lo visto, qué motiva personalmente a cada una de las personas a querer participar en esta Comunidad de Práctica.

Los beneficios que conlleva incluir un MOMENTO ZERO en el inicio de cualquier Comunidad de Práctica van más allá del propósito inicial de vacunar al equipo con la dosis de consciencia de lo que significa trabajar en colaboración que ha de tener toda aquella persona que pretenda hacerlo, ya que este ejercicio también contribuye poderosamente al sentimiento de propiedad que las personas han de tener sobre el propósito, naturaleza y características de la comunidad a la que pertenecen.

Para finalizar conviene no olvidar el potente valor pedagógico del MOMENTO ZERO como oportunidad para reflexionar -en la práctica- sobre los factores determinantes y las implicaciones de la colaboración y del trabajo en equipo.

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- La primera imagen corresponde a una pintura de Ramón Casas, Sardanes a la Font de Sant Roc a Olot [1901]. Tanto el autor como la población [Olot] están muy vinculadas afectivamente a mi vida y la escena de la sardana siendo observada por las dos mujeres me ha parecido una buena alegoría del MOMENTO ZERO de cualquier comunidad.

- La segunda imagen es un collage con diferentes grupos trabajando con modelos del CANVAS_MOMENT_ZERO de [cumClavis].