¿Por qué no llamarle de otra manera?

Al principio, el término coaching no me disgustaba, todo lo contrario, ya hacía tiempo que, con mis colegas más cercanos, había un tipo de asesoramiento más… próximo al que le llamábamos, así, entre nosotr@s, “cuchi-cuchi” y/o “tap-tap”. Todo dependía de si se trataba tan sólo de tocar directamente el tema capacidades (ahora competencias) o de si, además, se incluía en el lote el reforzar aquellas actitudes puestas aparentemente en peligro por alguna variable súbita, incontrolada y poco oportuna.

Actualmente he desarrollado una cierta animadversión hacia el término. Es fácil de entender: uno no sabe qué pensar cuando alguien dice estar en un proceso de coaching. Hay tal variedad de prácticas, desde aquellas centradas en objetivos claros y concretos hasta las más esotéricas, pasando por una variedad de escuelas pseudopsiconanalíticas, que realmente nadie sabe a ciencia cierta qué significa hacer o practicar “eso”. Por no mencionar la cantidad de gestores de la propiedad empeñados en monopolizar el concepto y determinar por un precio nada módico quien es o no un coach…

Yo sustituyo coaching por asesoramiento personalizado; es un pelín más largo pero ya está traducido. Además, te evitas explicar aquello del entrenador de beisbol…

Propongo los siguientes puntos, a modo de borrador, para concretar qué debe distinguir el asesoramiento personalizado por encima de cualquier otra práctica parecida:

1- Además de buenas preguntas se han de saber dar buenas respuestas.

2- Una buena respuesta no es necesariamente una solución, sino el planteamiento sincero de la necesidad de reflexionar sobre la situación, por ejemplo.

3- Los compromisos de trabajo [deberes] han de afectar a las dos partes.

4- En el caso de aplicarse a directiv@s, el/a asesor/a debe tener experiencia contrastada como directiv@.

5- Hay una evaluación de la actuación basada en resultados tangibles y claramente útiles para la organización.

6- Los aspectos personales interesan en la medida que afectan al desempeño de las responsabilidades profesionales.

7- El/la asesor/a, no tan sólo está cualificado técnicamente sino que posee una cultura preferiblemente extensa, no necesariamente intensa (aunque puestos a pedir…)

8- El planteamiento ha de ser el de un proyecto, con un inicio y un final claro y predeterminado.

9- El lugar preferible de trabajo es la propia organización del cliente. Es ahí donde se ha de crear la privacidad necesaria, no en escenarios diseñados ex profeso

10-La organización ha de seguir y valorar activamente el desarrollo de todo el proceso.

Aprender del directiv@

Uno de los factores de los que tengo el placer de disfrutar ocasionalmente es de las actuaciones de algunas de las personas con las que colaboro.

Ayer concretamente tuve esta oportunidad y obtuve lo que, a mi parecer, son los fundamentos de algo que va más allá de la dirección y que debe rallar con el liderazgo más exquisito.

La situación se dio en el marco de la reunión de un equipo directivo donde seis personas contrastaban la propuesta de objetivos estratégicos que quieren elevar al grupo político. Al final de la reunión se dio una curiosa situación donde algunos participantes reclamaron para sí más escenarios de contraste de ideas con el objetivo de crear equipo, así como más presencia del gerente.

Quizás hay alguien que piense que esta situación, en sí misma, es patológica, pero a mí me pareció de una salud organizativa brutal. Ya me gustaría a mí poder haber disfrutado, a lo largo de mi experiencia en equipos, de manifestaciones de este tipo, con el grado de apertura y sinceridad manifiesta que tuve la oportunidad de observar.

Las conclusiones que saqué las añado, como ampliación o concreción, al apunte que en su día hice sobre el fenómeno de dirigir.

El/la lidectiv@ [líder+directiv@]:

- Demuestra respeto por este tipo de manifestaciones, guardando silencio, escuchando y determinando la multitud de causas que pueden provocarlas.

- Toma nota de las aportaciones, admite aquellas que son viables y razona aquellas a las que no se puede comprometer.

- Expone a su equipo no tan sólo lo que espera de ell@s sino lo que pueden esperar de él.

- Afirma y defiende delante del equipo la utilidad de la situación.

- Abre un espacio posterior para realizar una autocrítica sana… (ayyy…tan fundamental para el autoconocimiento [tanta inteligencia emocional y tan poco que se aplica…])

- No habla mal de las personas de su equipo, todo lo contrario, sin adularlas defiende sus afirmaciones desde la realidad de sus colaboradores.

La verdad es que, a veces [muchas], mi opinión se ve influida por parámetros judeocristianos grabados a fuego des de mi más “tierna” infancia, sobre los cuales, bien pensado, no coincido en absoluto, por ejemplo que el trabajo es sufrimiento y que estamos en un valle de lágrimas. El hecho es que ayer decidí que me gusta mi trabajo…

Merci Jordi por la clase, todo un lujo…

¿Qué tal en el trabajo?

En una organización de pongamos, 1.000 personas, cada fin de semana, 400 de ellas (por decir algo) cenan, como mínimo, con una pareja de amigos. Esto relaciona indirectamente a la organización con unas 800 personas semanalmente, insisto, como mínimo.

No es nada raro que en una cena con amig@s surja en algún momento la pregunta: ¿qué tal en el trabajo? que inspira la reflexión de este post.

La importancia que la comunicación externa tiene en nuestras organizaciones choca con la creciente desorientación de estas mismas organizaciones hacia las personas que trabajan en ellas.

Contrariamente a los esfuerzos que dicen dedicarse, lo cierto es que, al menos en mi opinión, actualmente existe una verdadera fractura entre la dirección y el personal de línea, más o menos a la altura de los mandos intermedios. Se trabaja realmente poco en la línea de integrar e incluir en la dinámica organizativa. Se informa más que se comunica y se manda más que se dirige. Está de moda “hacer hacer” como doctamente aconsejan algunos, y no ocupar un cargo de dirección puede ser sinónimo de no “ser nadie”, como me afirmaba "alguien" no hace mucho…

Hay pocos James Lavensons y en nuestras organizaciones pocos son los que piensan en fresas y hacen de cada empleado un prescriptor de la organización. No se trabaja en la línea de que, para seducir al cliente se consigue solamente mejor y más rápido después de seducir al colaborador/a…

¿Cuál suele ser la respuesta más habitual en vuestros entornos a la pregunta: qué tal en el trabajo?

Y,…ya se sabe, 800 a la semana son 3200 al mes, 38.400 al año y eso sin contar que nuestros compañer@s de mesa no expliquen a sus respectivas amistades su versión de nuestra respuesta…

Apuntes en torno a la gestión del cambio

Como lector [y como espectador en general] tengo la tendencia a relacionarlo todo. Me refiero a que establezco fácilmente conexiones entre lo que leo [fundamentalmente la narrativa] o lo que veo [cine por ejemplo] con la vida misma, básicamente la mía, tanto personal como profesional, si es que realmente hay una distinción entre la una y la otra. No se vaya a pensar que me considero un espécimen único pero tampoco es lo más habitual.

A lo que iba, me he encontrado a mí mismo hipnotizado ante este fragmento de La memoria del tiburón de Steven Hall:

Todas las células del cuerpo humano se renuevan cada siete años. Esto significa que en el momento presente no hay ni una sola parte tuya que haya formado parte de ti siete años atrás.

Todo cambia continuamente.

Si observas tu sombra circular a lo largo del día, tomándote a ti como eje, alrededor de tu cuerpo piensa que has recorrido mil ochocientos sesenta kilómetros siguiendo la rotación de la tierra. También has
recorrido ciento veinte mil kilómetros por el espacio girando alrededor del Sol en el mismo periodo de tiempo, y muchísimo más como una parte de la espiral creciente de la galaxia.

La inmovilidad no existe; todo es cambio. El aquí de ayer no es el aquí de hoy. No podemos despertarnos nunca en el mismo sitio donde fuimos a dormir. Nuestro sitio en el universo, y el universo mismo, cambia a cada instante. Todo avanza sin posibilidad de marcha atrás. En la práctica, la inmovilidad es una fantasía.

Este fragmento invita a replantearse, entre muchas cosas, las metodologías al uso para impulsar el cambio en las organizaciones, desde sus propios cimientos.

El factor del cambio como un hecho irrevocable y no como el planteamiento resultado de una decisión, altera totalmente el enfoque tradicional al que estamos acostumbrados.

Siempre he partido de la premisa de que impulsar el cambio consiste en articular un conjunto de actuaciones dirigidas a adaptar la organización a los requerimientos de su entorno. En este sentido, he[mos?] actuado como si la organización estuviera parada mientras el entorno cambiaba y, según Hall, esto ya es en sí mismo una falacia. Se ha de abordar el cambio desde una organización cambiante que ya es distinta.

El conjunto de actuaciones dirigidas a impulsar el cambio no han de ir dirigidas a sensibilizar sobre la importancia de cambiar sino a admitir que ya hemos cambiado y que, en todo caso, conviene seguir cambiando para amoldarnos, ajustarnos, a nuestra nueva identidad e imagen.

La resistencia al cambio no se ha de combatir, como si de una opción ideológica válida se tratara. La resistencia al cambio es fruto de la ignorancia. Es como no estar vivo sin haber muerto…no-muertos organizativos [ :-O ]. Se ha de evidenciar el cambio para desenmascarar fanatismos inútiles.

En resumen, avanzo seis puntos en forma de boceto para un posible debate:

1. Para abordar el cambio hay que conocer, no tan sólo la organización de la que partimos, sino la organización en la que ya nos hemos transformado.

2. El cambio no se impulsa, el cambio se admite, siempre vamos por detrás de los acontecimientos, creo que eso es [muy] bueno tenerlo siempre en cuenta.

3. La resistencia al cambio es una opción ignorante y, a todas luces, contra natura, vivir de espaldas, convivir con fantasmas, una variante organizativa del síndrome de Peter Pan…

4. Impulsar el cambio supone disponer recursos para alinearse con el nuevo orden del momento, no para crear un orden original o nuevo.

5. Aceptar el cambio implica principalmente hacerlo evidente, disolver la membrana de la nostalgia y la fe en la permanencia. No hay nada de cierto en aquello de que más vale malo conocido…ni en aquello otro de que el cambio siempre es positivo. El cambio, sencillamente, es.

6. Nada es para siempre, de hecho este post ha caducado mientras se estaba escribiendo.

Ser o no ser un asshole, he aquí el dilema!

Removiendo papeles, he encontrado un artículo de Robert Sutton donde explica que los estudios aseguran que:

Cuando las personas se encuentran de repente en una posición de poder, se orientan más a satisfacer sus propias necesidades que las de sus colaboradores y llegan a creer que las normas no se aplican a su conducta personal.

En su libro The No Asshole Rule, este autor se centra en aquellas actitudes impresentables que pueden exhibir las personas cuando tienen un poco de poder.

Comenta que el conflicto en una organización puede llevar a dos actuaciones muy diferentes:

- La buena: se discuten las ideas en una atmósfera de respeto mutuo.
- La asshole: el conflicto se traslada rápidamente al terreno personal y al menosprecio por las personas.

Aún cuando él describe 12 conductas asshole habituales, afirma que se han llegado a detectar más de sesenta.

Las que expone son las siguientes:
1- Insultos personales
2- Invasión del territorio personal
3- Contacto físico no deseado
4- Amenazas e intimidación, tanto verbal como no verbal
5- Bromas sarcásticas y “vaciladas” que se usan como medio de transmisión de insultos

6- Reacciones destructivas vía e-mail
7- Uso del estatus con el propósito de humillar
8- Rituales de degradación del estatus o para avergonzar públicamente
9- Interrupciones con dureza
10- Ataques disimulados
11- Miradas con mala intención
12- Tratamiento de las personas como si fueran invisibles

Además, se puede ser un asshole temporal o crónico, todo depende de la autoconciencia y de la capacidad para resolver la assholada que posea la persona en cuestión.

Finalmente, nos advierte que las emociones humanas son tremendamente contagiosas, incluyendo la de comportarse como un perfecto imbécil (uno de los sentidos de la palabra asshole)

Curiosamente, el libro de Robert Sutton se ha incluido en un listado de ideas innovadoras para el management actual, pero existen publicaciones, como The New York Times o The Wall Street Journal, que todavía se niegan a publicar la palabra entera y utilizan símbolos del teclado sustitutivos ( “a__hole” o a#hole).

De las conductas que nos señala, yo añadiría unas cuantas más, quizás un poco menos contundentes, pero muy habituales e igualmente penosas…