jueves, 18 de marzo de 2010

Principios para gestionar el cambio

Se ha hecho realidad algo que no es nada original pero que los tiempos que corren exigen que nos planteemos, de verdad. Me refiero a la necesidad de gestionar el cambio en nuestras organizaciones, algo que, supuestamente, siempre nos ha parecido evidente pero que siempre ha sido una opción más a seguir en aras de ser más o menos modernos o innovadores.

Paradójicamente, esto que es a todas luces tan claro, choca con el caudal de la cultura organizativa que fluye desde hace tiempo y nos obliga a remontar penosamente, como salmones, el cauce de lo que siempre hemos hecho y de aquello en lo que siempre hemos creído, y aquí nos tienes expuestos a todo tipo de peligros a cada salto que damos, siendo incierta la posibilidad de salir con vida y acabar desovando en algún meandro tranquilo y protegido de las corrientes.

Este nuevo mundo en el que ya vivimos exige que nos replanteemos seriamente la concepción clásica que tenemos de las personas, de los grupos y de las organizaciones. Y es que, siguiendo con la metáfora fluvial [escribo esto desde una zona que me inspira…], nuestras concepciones de siempre han llegado al delta donde las tranquilas aguas se confunden y se diluyen en la inmensidad de un mar que… ¿cómo decirlo?... va de otro palo y sabe distinto.

A la hora de abordar un proyecto de cambio organizativo es muy importante detenerse un momento y armarse de una serie de principios que nos inspiren y ayuden a enfocarlo. Hemos de concretar una serie de premisas que estén en consonancia con el entorno que nos rodea, conformen nuestra mirada, nos aporten criterios y doten de sentido a nuestra actuación.

De las posibles ideas/principios de los que partir y, aprovechando la reflexión realizada en el marco de un proyecto artesano con un exsocioysinembargoamigo, quiero resaltar estas:
  • Conocimiento: Es en la organización donde reside el conocimiento y la capacidad para adecuar sus actuaciones a los requerimientos y a las necesidades cambiantes de su entorno; y este conocimiento está distribuido entre todas y cada una de las personas que la conforman. Hay que llevar a cabo actuaciones para transformar el conocimiento tácito en explícito.
  • Disposición: El cambio organizativo está normalmente determinado por el entorno y tanto la organización como las personas están inmersas en él y, por tanto, lo conocen y están dispuestas a aceptarlo.
  • Confianza: La confianza en las personas es la base para su participación y ésta, a su vez, fundamental para el cambio. Implicar en el cambio supone no dudar de la capacidad de las personas para percibir que es necesario cambiar.
  • Conversación: La conversación es la comunicación más efectiva. Las conversaciones entre seres humanos suenan como humanas y tienen voz humana. Si las conversaciones son humanas, sus opiniones, sus chistes, sus argumentos, sus perspectivas, son usualmente abiertas y naturales, ¿por qué cambiarlo? [del Manifiesto Cluetrain]
  • Participación: Las plazas son el centro por excelencia de la vida de las comunidades. En ellas se concentra la conversación a través de una variedad de actividades. Hay que crear el equivalente de plazas públicas en la organización para favorecer la conversación y, por ende, la participación de la mayoría de las personas.
  • Liderazgo: Liderar consiste fundamentalmente en movilizar y aprovechar los liderazgos que existen en todos los niveles de la organización. Se trata de diluir el Yo entre el Nosotros.
  • Innovación abierta: La innovación se genera a través de la conversación y, especialmente, gracias a la conversación con terceros. Las fuentes de innovación no se encuentran tanto en el interior de las corporaciones como en las ideas de sus usuarios, clientes y colaboradores.
  • Aprendizaje extendido: El protagonismo de la formación dirigida y encapsulada en entornos cerrados y controlables, como las escuelas y las aulas, en una sociedad hiper-comunicada y de abundancia de información, cede paso a un modelo centrado en el aprendizaje autónomo y personal alimentado por un sinnúmero de canales abiertos.
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    La foto es de Antonio Devilla y podéis ver su serie aquí.

14 comentarios:

  1. Muy interesante tu reflexión, Manel.
    Especialmente, me gusta la idea de que el cambio hay que movilizarlo desde dentro porque ya existe en germen en las personas que conforman la organización. Hay que saber despertarlo, hacer que remonte el flujo de la corriente cultural. Y tu planteas un modelo de confianza, de participación y conversación que rescata lo positivo.

    Siempre se identifica la gestión del cambio con resistencia, trauma, dificultad. Lo que tu planteas le da un viso positivo (sin decir en ningún momento que sea fácil), porque rescata a las personas, su conocimiento y su predisposición.

    Gracias por ese punto de vista. Para mi, será una referencia.

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  2. @Mònica Pagès: Bajo mi punto de vista, las principales resistencias pueden encontrase en la mismos sujetos que impulsan el cambio. Es una paradoja pero puede ser…Impulsar cambios supone un riesgo que muy pocos quieren correr de ahí la desconfianza en las personas y esa suspicacia [a veces paranoia] ante la participación. No es un tema general pero abunda… aunque muy pocos lo admiten…
    Estos principios los hemos empleado como eje conceptual en una propuesta técnica que esperamos que salga adelante. Trabajar bajo esos criterios es, como mínimo, satisfactorio

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  3. Curioso lo que dices en tu respuesta a Mònica sobre que las principales resistencias al cambio se pueden encontrar en los mismos sujetos que lo quieren impulsar. Recuerdo que tenía un jefe que empezaba todas las discusiones del equipo (supuestamente) directivo, con frases del tipo “estaréis de acuerdo conmigo”, “como todos sabemos”, “cualquier persona con la suficiente formación diría” (esta me gustaba especialmente, lo reconozco :-D)... cortando de raíz cualquier posibilidad de idea alternativa a la suya. Pero salía el hombre de la sala de reuniones contentísimo y sintiéndose un jefe prácticamente asambleario. Pues eso, que tus propuestas fantásticas (el cambio “con” y no “para”) y que suerte con la parte contratante! ;-)

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  4. Manel, me ha gustado tu reflexión. Creo que es clave el aprendizaje extendido que mencionas. Cuando hay predisposición al aprendizaje continuo y abierto, no sólo es más fácil gestionar el cambio, sino que lo entendemos como algo necesario.

    Gracias por el post.

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  5. Hola Manel,

    Un post muy clarificador dando pautas adecuadas para gestionar el cambio.

    Coincido contigo en que muchas veces las personas que más frenan los cambios son sus impulsores porque pretender hacer valer su criterio sin darse cuenta que un cambio para que sea una evolución requiere de la participación de todas las personas involucradas.

    De la misma forma los cambios deben ser desde dentro comenzando de cero para ver que es lo que necesita ahora esa compañía o grupo de personas. Debemos desaprender y poner en duda muchas cosas. Se deben coger los errores como buenas guías para aprender, incentivando la comunicación y la confianza mutua como los faros que nos alumbren con el resto de condicionantes que tú marcabas y que son necesarios.

    Saludos,

    Juan

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  6. @Francesca: Parece un contrasentido pero, a veces sucede que el cambio puede conllevar también cambios en las estructuras de poder existentes y entonces, de manera más o menos consciente, se intenta manipular para “cambiar sin cambiar nada”. Supongo que es algo natural…pero hay que contar con ello.
    Me suena ese “jefe” del que hablas…;-)

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  7. @Alberto Blanco: Cierto, y cuando este aprendizaje extendido se da puede ser un indicador de que ya estamos sumergidos en el cambio. Gracias a ti por comentar.

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  8. @Juan Martínez de Salinas: Supongo que debe ser difícil una vez eliminada la incertidumbre de lo esperable en cada persona y de haberla, de algún modo, clasificado, renovar la confianza en ella y en sus potencialidades y hacer crecer de nuevo la incertidumbre inicial. Por eso pienso que lo necesario no es confiar en tal o cual sino abierta y decididamente en todas. Cada persona es un buen agente de cambio si tiene motivos para ello. Hay que abrir pues las compuertas a estos motivos y hacer que inunden la organización :-)
    Totalmente de acuerdo con el tratamiento de los errores. Un abrazo,

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  9. Un altre post de capçalera, producte de la fructífera xarxa dels artesans i de la relació amb @suenosdelarazon.

    Ens va bé que detallis els ingredients per gestionar el que està succeint a les organitzacions i que podem centrar en la paraula CANVI. D'aquestes idees que ens poden guiar en el procés de transformació, en destaco la de la necessitat de crear espais d'innovació on les converses siguin el símptoma de participació de les persones; també el lideratge entès com l'art de fomentar les condicions perquè els altres innovin.

    I la imatge metafòrica connecta amb la que va exposar Antoni Gutiérrez-Rubí en la 19a sessió web de la Generalitat: quan volem canviar, no ens llancem a una piscina sinó a un riu que flueix sempre aigües avall cap a nous escenaris. Genial!

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  10. @Jordi Graells: Amb en @mkl pensem que aquests principis han de ser recitats com un Mantra al llarg de tot el procés per tal de orientar les actuacions i interpretar els resultats. Dels diferents principis, trobem, però, especialment important incloure a usuaris, clients i col•laboradors a l’hora de marcar els trets fonamentals que han de caracteritzar el canvi.
    Gracies pel comentari Jordi!

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  11. Hola M@nel:
    Estupenda recopilación de factores del cambio.
    En tu exposición se me ocurrió algo que hace un tiempo leyera sobre ¿por qué cambiamos?. Decía que para tres cosas, para sobrevivir, para crecer o para innovar. De ser así, las estrategias para el cambio serían un tanto distintas. La última, por cierto, orientada al conocimiento y bien como dices, orientada en la captura del conocomiento tácito en explícito.
    Brillante como siempre,
    Alberto

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  12. @Facility manager: Cada vez estoy más convencido de que la gran aportación de nuestro tiempo ha sido el considerar a las personas como tales y no tan solo como un elemento de un proceso [que también]. La persona, como la neurona, multiconectada, pluri-integrada, importante y prescindible a la vez, potencialmente polifuncional puede crear estructuras que, como en el caso del cerebro, tan sólo hemos aprovechado en un tanto por ciento mínimo… Gracias por tu comentario Alberto. Un abrazo,

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  13. A menudo estamos tan enfocados hacia el resultado que se quiere obtener que los mismos impulsores son los que construyen las barreras y las reticencias. Qué bien que nos recuerdes que ante el cambio no debemos olvidar mirar a los ojos y comunicar, explicar, charlar y masticar lo que viene y lo que aún esté por venir. Al fin y al cabo, en el entorno actual, cada vez va a ser más complicado definir dónde empieza un cambio y dónde acaba.

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  14. @Anna: De hecho, parece ser que, actualmente no hay mejor cambio que aquel que nos sitúe en el cambio permanente… Ahora sonrío porque se me ha pasado por la cabeza los continuos cambios sol-gel del citoplasma celular…y es como si hubiéramos dado la vuelta al círculo y nos hallásemos muy cerca del principio de todos los principios…

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