Enfoque para una planificación útil

La manera de enfocar los procesos de planificación es uno de aquellos aspectos que se han visto más afectados por el cuestionamiento al que estoy sometiendo estos dos últimos años a los conceptos y métodos que he utilizado, prácticamente desde siempre.

Tengo la sospecha de que algo relacionado con la artificialidad de su elaboración y la poca filtración de su espíritu en la organización tienen mucho que ver con su [falta de] utilidad y la forma en que son [no] vividos por todos los miembros de la Organización.

Últimamente, he tenido la oportunidad de conducir algunos proyectos para elaborar planes directores donde he apostado, junto a mis clientes, por una metodología basada en los siguientes elementos:

> Dedicarle tiempo, mucho tiempo a reflexionar, definir… dibujar una imagen clara del modelo organizativo al que se quiere llegar y por el que se quiere apostar.

> Estructurar el proceso según una lógica no tanto racional como natural. Es decir, no se trata tanto de seguir la lógica del discurso sino la del proceso que lo genera. Cada paso dado ha de ser funcional y conducir claramente a los siguientes.

> Integrar en la elaboración del plan a la mayoría de aquellas personas que, más o menos directamente, estén vinculadas con la organización y con el desarrollo de su papel en su entorno.

Al margen de posibles singularidades en la manera de abordar ciertas partes del proceso, quiero remarcar los elementos clave en los que se apoya mi aproximación metodológica:

1. Delimitar el alcance de la demanda. Es importante dejar claros a los responsables del proyecto los aspectos clave de la metodología y aquellos riesgos que supone. Obtener un acuerdo en este aspecto es fundamental y determinante para la propuesta técnica que se elabora. Una vez aprobada, en esta fase inicial se trata de constituir el equipo de planificación y acordar una agenda de trabajo para todo el proyecto.

2. Protagonismo del espacio colaborativo [wikiClavis]. La wiki se ha de elaborar desde el primer momento. Como he comentado recientemente, es importante, desde el principio, imbuir a la wiki del papel que va a tener como condensadora de toda aquella información que se genere en el proyecto.

3. Importancia en la definición del modelo ideal al que dirigirse. Vendría a ser como la descripción detallada de una visión pero sin el elemento inalcanzable que suele caracterizarlas, algo que, en contra de lo que siempre he querido pensar, las vuelve bastantes inútiles y genera su abandono. Lo que persigo no es tanto el difícil [e impredecible] compromiso de decidir el punto futuro en el que estar, como la inmersión de las personas implicadas en el concepto de movimiento hacia un punto futuro situado más allá del día siguiente. Suelo trabajar en torno a unas preguntas concretas: Cuál debería ser nuestro papel de aquí a cinco años [por ejemplo], qué servicios ofreceremos, a qué públicos nos dirigiremos, cómo trabajaremos, qué nos caracterizará, cómo nos organizaremos, etc. Esta reflexión se inicia con los trabajadores para seguir desarrollándose con el equipo de planificación e incluso hacerse extensiva a personas clave, externas a la organización. El resultado ha de ser la apuesta de tod@s por un modelo común, debatido y contrastado. Es importante dedicarle tiempo a darle vueltas y reflexionar sobre este modelo ideal porque va a ser la materia prima de la que se va a desprender y destilar posteriormente la formulación más clásica del plan [misión, líneas, objetivos…]

4. Impulsar grupos para el análisis y el diagnóstico del punto de partida. Se trata de aprovechar el conocimiento de tod@ los trabajadores y activarlo para valorar el alcance del modelo actual sobre el deseado. Partiendo del modelo ideal elaborado se escogen de 3 a 4 ámbitos de análisis [prestación de servicios, organización, etc.] para ser trabajados por sendos grupos de trabajadores de la Organización. Para ello se parte de una reunión de trabajo de unas dos horas de duración donde se revisa el modelo ideal desarrollado, se forman los grupos y se explica la consigna de trabajo. En total, los grupos disponen de un mes para realizar un análisis de los aspectos que apoyan y de aquellas variables que dificultan hacer realidad el modelo ideal. También se les anima a que propongan aquellas ideas de mejora que se les ocurran para contrarrestar los aspectos débiles. Cada grupo se auto-organiza y queda citado para una reunión plenaria donde expondrá sus resultados y debatirá los resultados expuestos por los otros grupos. Todo el material trabajado, así como las diferentes ideas surgidas en el debate se expone en la wiki para facilitar su continua revisión. Este balance no tan sólo suele ser un buen material para la formulación de los objetivos específicos para el año siguiente sino que es decisivo para atemperar la formulación de los objetivos estratégicos.

Lo importante es que, a diferencia de otras maneras más tradicionales donde se prioriza la formulación de los objetivos y se suele empezar con la formulación de la misión, en el enfoque que expongo en este post, el tiempo dedicado a la reflexión viene a suponer el 75% del tiempo total del proyecto y la misión, líneas, objetivos, etc., se elaboran dentro del 25% restante, como destilado cristalino de un proceso de reflexión y de génesis de ilusión denso.

Si os interesa un esquema completo de este enfoque metodológico, me ha quedado casualmente estructurado en 10 pasos en el mapa de ideas que encontraréis aquí.