Yo confío, tú confías,…

Lo sé porque lo he vivido en propia carne, me refiero al hecho de sentir la mirada desconfiada de alguien con quien he de colaborar. De hecho, no sé si el término colaborar es el más adecuado o se trata más bien de un eufemismo para evitar utilizar otros como tener que seducir, agradar, aprobar o dar la talla… Lo importante es que hay algún matiz que me falta en la colaboración cuando la desconfianza juega algún papel, por pequeño que éste sea, en la relación.

Como sucede con la mayoría de las sensaciones interpersonales, la desconfianza se transmite como una feromona y genera, a su vez, desconfianza. La falta de confianza se expresa en miradas recelosas y vigilantes, en ansiosa búsqueda de corroboración, ya que el antídoto más sencillo y eficaz contra la desconfianza es corroborar su utilidad. Es en este “¿ves?” o en el “ya decía yo” acompañado muchas veces por una patética sonrisa de satisfacción donde se manifiesta una alegría basada en la confirmación de aquel “piensa mal y acertarás”.

La suspicacia que conlleva la desconfianza provoca sufrimiento psíquico en todos los sentidos, tanto en quien la padece como en quien la soporta, rompe con el principio básico de nuestro equilibrio y genera inevitablemente distancia emocional y, por ende, interpersonal.

La falta de confianza conlleva, además, una variante del control que hace que la persona sepa o se sospeche observada, que congela movimientos, irrumpe en los hábitos y promueve, las más de las veces, al error. Es fácil que alguien dé un traspié o como mínimo que camine raro si siente que se le observa y se desconfía de su forma de andar adecuadamente.

A estas alturas de mi experiencia profesional, estoy llegando a la convicción de que en el centro de todos los problemas con los que me encuentro en las organizaciones, ya sea en su funcionamiento ya sea en sus dificultades para impulsarse y renovarse, anida la falta de confianza. Y que, preséntese de manera clara o permanezca bajo múltiples capas del maquillaje de la cordialidad, de ella irradian las causas de todas las disfunciones. Tanto si hablamos de comunicar como si hablamos de implicar, de colaborar o de equipo, todo ello remite a relaciones entre personas y la falta de confianza no es más que el geniecillo que circula entre ellas cortando hilos o anudando un lastre que las hace difíciles, desagradables, insanas, infructuosas y poco llevaderas.

Últimamente que me debato casi continuamente con el tema de la dirección y del liderazgo, la gestión de la confianza está apareciendo en un primer plano advirtiendo ser la verdadera variable sobre la que estos términos adquieren un sentido y sobre la que cualquier actuación cobra un significado.

Me encuentro continuamente con que se me argumenta, casi de manera dogmática, que para confiar se requieren motivos para ello y que, mientras no se tengan, la opción que se impone por defecto es la desconfianza, una actitud perenne con la que hemos aprendido a convivir y que goza del beneplácito de hacernos sentir como en casa por sernos del todo familiar. Y esto me lleva irremediablemente a pensar que si realmente queremos disminuir la probabilidad de error, aumentar la productividad, contribuir a relaciones interpersonales sanas y llevaderas y generar confianza en nuestros equipos necesitamos, tan sólo, la capacidad de correr el riesgo de confiar como primera opción. Que lo que se necesite ganar uno a pulso sea, realmente, la desconfianza y que, además, sea difícil conseguirlo.

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En marzo ya escribí otro artículo muy relacionado: El origen de la desconfianza.

La foto [magnífica] la he encontrado aquí.

¿Qué valor añado yo?

Ante la actual profusión de formaciones y reflexiones en torno a la dirección y al liderazgo, no me parece de más empezar siempre con una pregunta que sitúe al/la directiv@ en el centro de esta conceptualización.

La pregunta es muy sencilla y tiene el objetivo de provocar en el/la directiv@ una inmersión total en su propia realidad y en el porqué de su presencia en estos escenarios donde tanto se habla de ilusionar, de trasformaciones, de catálisis o de resonancias varias y de lo poco que sirve si uno no tiene en cuenta quién es y qué hace.

La pregunta se desprende de la lógica deducción de que colocar a alguien como responsable de un ámbito de actuación, en el que se desenvuelven equipos y personas, debe de tener algún sentido más que llenar la casilla vacía de un organigrama, adquirir un estatus que permita tener acceso a una información hasta ahora inaccesible o reducir el número de decisiones que antes alguien tomaba por ti.

Este aspecto, que no tiene por qué estar siempre claro en el ámbito organizativo, no ha de perderlo de vista el/la directiv@, el cual debiera formularse simple y llanamente la pregunta a la que conduce la siguiente reflexión:

“Como responsable de este ámbito de actividad en el que se desenvuelve este equipo, con estas personas… ¿qué valor añado yo? “

Lo cual lleva indefectiblemente a preguntarse a quién le debe aportar valor y en qué se ha de traducir concretamente esta aportación.

Que un directivo ha de aportar valor a aquellos que han delegado en él esta responsabilidad, suele parecer de sentido común. Obtener unos resultados determinados y tomar las decisiones que sean necesarias mientras se persiguen, parece obvio. Pero tomar consciencia de ser el nexo que interrelaciona estos equipos y personas con el resto de la Organización y actuar en consecuencia, ya es otra cosa. El papel del directivo y del mando intermedio como activador y facilitador de los flujos de comunicación interna sigue siendo, en la gran mayoría de las Organizaciones, una asignatura pendiente. Ya no entro en aspectos que requieren de más energía, como alinear las expectativas de los equipos y de las personas con las expectativas y valores de esta Organización, un tema, éste, que de darse eliminaría muchos de los problemas con los que se lidia normalmente.

Uno de los grandes misterios es la respuesta a esta pregunta cuando se refiere al valor aportado a otros responsables de ámbitos ajenos al propio. Aunque tengo la suerte de haberme encontrado alguna vez con auténticos equipos directivos, donde el trabajo en equipo es una realidad que casi se puede cortar, en honor a la verdad estas experiencias son, al menos para mí, singulares y muy difíciles de encontrar. Incitativas tales como compartir el conocimiento generado o provocar conversaciones que puedan dar lugar a colaboraciones y, en consecuencia, a añadir valor a lo esperado son, en el momento actual, comportamientos que, se desplazan como sombras anónimas por las zonas en penumbra del propósito de la mayoría de nuestr@s directiv@s.

Y, por último, es en el contexto de la reflexión sobre el liderazgo de donde se extrae el jugo esperado a esta pregunta. Antes de plantearse si se es un líder o cómo serlo, considero crucial preguntarse primero, cómo se está contribuyendo a que las personas lleven a cabo mejor su trabajo, qué se está haciendo para que las personas se sientan realmente cómodas en su puesto, en el equipo, en la Organización. En resumen, qué valor se está aportando actualmente al equipo.

Si esta pregunta nos enmudece o nos lleva a funciones como la supervisión y el control, toca no desanimarse. Al menos ya sabemos por dónde hemos de empezar…

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Antes sólo lo hacía cuando llevaba sesiones de formación relacionadas con las llamadas habilidades directivas, pero ahora cada vez lo dibujo más en otro tipo de proyectos relacionados con otros aspectos que inciden sobre la función directiva o sobre el liderazgo, es igual. Se trata de un dibu que representa al directivo y del que penden tres dibus más que vendrían a ser su equipo o, las más de las veces, a las personas que se hallan en su ámbito de responsabilidad. Sobre este esquema desarrollo el discurso que he resumido en este post.

El papel del directivo en la comunicación interna

La comunicación interna y, concretamente, el papel que desempeñan en ello los directivos y cargos intermedios sigue siendo una asignatura pendiente. De hecho, tal es la relevancia que tiene sobre la productividad y el bienestar de los equipos y de las personas, que la he incluido como una idea más a desarrollar en una sesión sobre el Liderazgo en el ámbito local de gobierno que he impartido esta semana en Bilbao.

No obstante, en el último año y medio, he tenido la fortuna de encontrarme con tres organizaciones lo suficientemente autoconscientes y valientes como para tomar cartas en el asunto e implicar a responsables y equipos en encontrar vías para engrasar estos mecanismos, ganar en calidad de conversación y, en consecuencia, mejorar la vida laboral de todos. Estas tres organizaciones son el Consorci d’Acció Social de la Garrotxa, el cual está definiendo un modelo ideal sobre el que proyectar un plan de trabajo, el Àrea d’Acció Social i Ciutadania del Ajuntament de Barcelona, que ya lleva más de un año trabajando en este tema y desplegando unas acciones en las que tuve la suerte de colaborar en su diseño, y el Àrea de Medi Ambient, también del Ajuntament de Barcelona, la cual ya tiene un planteamiento y un equipo muy profesional trabajando en comunicación pero con los que estoy colaborando para mejorar aquellos aspectos [habilidades, actitudes, herramientas, etc.] concernientes al papel que ha de tener en ello el equipo directivo y cuyo enfoque metodológico es lo que quiero compartir aquí.

La acción que estamos llevando a cabo en Medi Ambient ha sido diseñada ad-hoc y está estructurada en dos momentos: En primer lugar nos hemos fijado como objetivo definir los comportamientos clave, en materia de comunicación interna, que han de caracterizar a los 47 responsables que conforman el equipo directivo y, en segundo lugar, identificar aquellas variables que pueden entorpecer el compromiso de este equipo para llevar a cabo estos comportamientos, así como proponer medidas que puedan hacer frente a estas dificultades. Entre estos dos momentos hay un espacio de 15 días soportados, como viene siendo ya habitual, por una wikiClavis elaborada ex profeso.

El primero de los objetivos lo hemos llevado a cabo hoy en el marco de una reunión de 4 horas que ha seguido punto por punto el siguiente diseño:

• Introducir la sesión: donde se ha relacionado la comunicación interna con el valor esperado de la figura del directivo o del responsable de un equipo. También se ha definido el objetivo y la metodología a utilizar. Esta introducción no ha durado más de 15 minutos.

• Determinar ámbitos de análisis: Se trataba de detectar aquellas categorías sobre las cuales formular, más tarde, comportamientos. Para ello se han formado grupos de 5 personas con la consigna de explicarse una de las dos alternativas posibles: situaciones de comunicación interna exitosa o situaciones que sean un ejemplo de fracaso comunicativo. Para cada caso se debía de encontrar un título [por ejemplo: el directivo que no dejaba hablar] y escribirlo en un post-It. Después de comentar en plenario cada caso trabajado por los diferentes grupos, se han colocado todos los post-Its en dos paneles dispuestos para ello y se han clasificado las diferentes aportaciones en ámbitos. El interés de esta actividad radica en identificar aquellas prácticas con consecuencias ya conocidas que permitan inspirar no tan sólo ámbitos sino, posteriormente, comportamientos.

• Definir comportamientos: Se han formado nuevos grupos, uno por cada ámbito. La consigna era definir aquellos comportamientos de comunicación que fueran observables y que debieran formar parte de los rasgos identificadores de cualquier responsable de la Organización. Después de definir un mínimo de diez comportamientos, cada grupo los ha organizado en un panel propio que ha sido visitado por cada uno de los otros grupos, los cuales han valorado cada comportamiento en función de si lo encontraban muy importante, importante o poco importante. Las diferentes aportaciones de los “visitantes” han sido analizadas e integradas por parte del equipo “original” y las conclusiones se han compartido, como final, en el plenario.

Los resultados de la sesión han ido a parar a la wiki del proyecto donde podrán ser reconsiderados, ampliados o matizados durante un tiempo. Ahora queda pensar en cómo enfocar la segunda reunión para la cual ya tengo las mejores expectativas vistos los resultados de la actividad de hoy, que han sido excelentes. Un hecho, este de la excelencia, que, para darse, requiere necesariamente de tres ingredientes por parte del equipo participante con los que he tenido la fortuna de contar: una alta motivación, una gran capacidad de trabajo y un ambiente animado y alegre fruto de un excelente liderazgo que ha demostrado estar orientado a la tarea sin descuidar ni dejar de reconocer el papel que en ello tienen las personas, todo un lujo.

Ser líder o, simplemente, liderar…

Amante del violín, jamás me definiría como violinista. Para mí, las personas que mantienen una relación con este instrumento están clasificadas en función de algo tan sutil y a la vez tan evidente como el talento. Así pues hay violinistas de los de verdad, profesionales del violín, gente que lo toca bien y personas que, a pesar de todo y no con poco esfuerzo, lo hacen sonar, entre los que me incluyo.

La falta de talento no exime de la capacidad de integrar algunos aspectos cruciales y poder desarrollar determinadas actividades obteniendo un cierto impacto en el entorno, pero a medida que se le añade talento se adquiere, además, una dimensión que permite identificar progresivamente a la persona con aquella capacidad, pudiéndose incluso llegar a erigir como un icono de ella. En pocas palabras, ser violinista forma parte del rango de lo que uno es, tocar el violín de lo que uno hace.

Caso de trasladarlo, este ejemplo encajaría como un guante en la realidad de muchas personas que tienen responsabilidades directivas. Por un lado existirían líderes de verdad, habrían personas que lideran [se podría decir también que dirigen] y, finalmente, nos encontraríamos a quien, simple y llanamente, manda.

En torno al liderazgo encontramos, en el seno del management, todo un discurso que va desde las posiciones genetistas, que abogan por identificar en los cromosomas un genoma exclusivo de los líderes, hasta aquellas que afirman que es posible identificar, en el fondo de ojo de cualquier retina, la llama del liderazgo. Personalmente huyo de ciertas cuestiones paralizantes, como éstas que hacen referencia a si el líder se hace o nace. Siempre me ha dado en la nariz que este tipo de preguntas, de manera más o menos consciente, cargar el peso de estas capacidades en los factores hereditarios y librar, a aquellos que se consideren sin esa marca en el ADN, de aprender otras maneras de llegar a resultados deseables. Para mí, cualquier persona con las dosis adecuadas de intención y de voluntad puede arribar a orillas otrora insospechadas. Y eso es lo que realmente importa.

Paralelamente a estas disquisiciones, a nadie se le escapa que, junto a la sobrevaloración de la palabra “líder”, se ha frivolizado y diluido su significado relacionándolo gratuitamente con toda persona que ostente un cargo directivo, cuando ser líder implica, básicamente, representar en carne propia una serie de valores que han de ser clave ante una determinada realidad social y en la que se hallan implicados unos seguidores, porque no hay que olvidar que un líder ha de tener seguidores.

Desde este punto de vista, ser líder va mucho más allá de lo que nos encontramos en la más normal de las situaciones y de lo que se le suele requerir a cualquiera. De liderazgo genuino de haberlo haylo y, cuando se da, lo más natural es que se desarrolle de manera espontánea y evidente en aquellas personas con un cierto talento, y que hacen un uso desenvuelto y arrollador de esta capacidad en el espacio de libertad del que disponen.

Lo que realmente es importante es tener en cuenta que, sin pretender ser un líder, y como en el caso del violín, uno puede plantearse liderar. Es decir, ser coherente con una serie de valores e impulsar un proyecto hacia una dirección determinada, alineando a un colectivo de personas respecto de unos mismos objetivos. Para ello tan sólo ha de prestarse la debida atención a la realidad a la que se orienta el equipo y a la importancia que para ello tienen las relaciones que se establecen.

Situarse delante para tirar de un equipo se convierte, cuando de liderar se trata, en una opción más entre otras, como pueden serlo ponerse detrás para empujarlo, o al lado o dentro para acompañarlo. La clave está en saber escoger en función de la situación y de las características de las personas, algo mucho más acorde con el momento actual donde el liderazgo ha de entenderse en el contexto de una carrera de relevos y donde, según como se mire, necesitamos no tanto de líderes como de personas capaces de liderar cuando la situación lo requiere.

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Este post surge de una de aquellas reflexiones imprecisas en las que me encuentro sumergido a la sazón de una acción que he de llevar a cabo la semana que viene en Bilbao sobre el Liderazgo en los momentos que corren…