La comunicación interna y, concretamente, el papel que desempeñan en ello los directivos y cargos intermedios sigue siendo una asignatura pendiente. De hecho, tal es la relevancia que tiene sobre la productividad y el bienestar de los equipos y de las personas, que la he incluido como una idea más a desarrollar en una sesión sobre el Liderazgo en el ámbito local de gobierno que he impartido esta semana en Bilbao.
No obstante, en el último año y medio, he tenido la fortuna de encontrarme con tres organizaciones lo suficientemente autoconscientes y valientes como para tomar cartas en el asunto e implicar a responsables y equipos en encontrar vías para engrasar estos mecanismos, ganar en calidad de conversación y, en consecuencia, mejorar la vida laboral de todos. Estas tres organizaciones son el Consorci d’Acció Social de la Garrotxa, el cual está definiendo un modelo ideal sobre el que proyectar un plan de trabajo, el Àrea d’Acció Social i Ciutadania del Ajuntament de Barcelona, que ya lleva más de un año trabajando en este tema y desplegando unas acciones en las que tuve la suerte de colaborar en su diseño, y el Àrea de Medi Ambient, también del Ajuntament de Barcelona, la cual ya tiene un planteamiento y un equipo muy profesional trabajando en comunicación pero con los que estoy colaborando para mejorar aquellos aspectos [habilidades, actitudes, herramientas, etc.] concernientes al papel que ha de tener en ello el equipo directivo y cuyo enfoque metodológico es lo que quiero compartir aquí.
La acción que estamos llevando a cabo en Medi Ambient ha sido diseñada ad-hoc y está estructurada en dos momentos: En primer lugar nos hemos fijado como objetivo definir los comportamientos clave, en materia de comunicación interna, que han de caracterizar a los 47 responsables que conforman el equipo directivo y, en segundo lugar, identificar aquellas variables que pueden entorpecer el compromiso de este equipo para llevar a cabo estos comportamientos, así como proponer medidas que puedan hacer frente a estas dificultades. Entre estos dos momentos hay un espacio de 15 días soportados, como viene siendo ya habitual, por una wikiClavis elaborada ex profeso.
El primero de los objetivos lo hemos llevado a cabo hoy en el marco de una reunión de 4 horas que ha seguido punto por punto el siguiente diseño:
• Introducir la sesión: donde se ha relacionado la comunicación interna con el valor esperado de la figura del directivo o del responsable de un equipo. También se ha definido el objetivo y la metodología a utilizar. Esta introducción no ha durado más de 15 minutos.
• Determinar ámbitos de análisis: Se trataba de detectar aquellas categorías sobre las cuales formular, más tarde, comportamientos. Para ello se han formado grupos de 5 personas con la consigna de explicarse una de las dos alternativas posibles: situaciones de comunicación interna exitosa o situaciones que sean un ejemplo de fracaso comunicativo. Para cada caso se debía de encontrar un título [por ejemplo: el directivo que no dejaba hablar] y escribirlo en un post-It. Después de comentar en plenario cada caso trabajado por los diferentes grupos, se han colocado todos los post-Its en dos paneles dispuestos para ello y se han clasificado las diferentes aportaciones en ámbitos. El interés de esta actividad radica en identificar aquellas prácticas con consecuencias ya conocidas que permitan inspirar no tan sólo ámbitos sino, posteriormente, comportamientos.
• Definir comportamientos: Se han formado nuevos grupos, uno por cada ámbito. La consigna era definir aquellos comportamientos de comunicación que fueran observables y que debieran formar parte de los rasgos identificadores de cualquier responsable de la Organización. Después de definir un mínimo de diez comportamientos, cada grupo los ha organizado en un panel propio que ha sido visitado por cada uno de los otros grupos, los cuales han valorado cada comportamiento en función de si lo encontraban muy importante, importante o poco importante. Las diferentes aportaciones de los “visitantes” han sido analizadas e integradas por parte del equipo “original” y las conclusiones se han compartido, como final, en el plenario.
Los resultados de la sesión han ido a parar a la wiki del proyecto donde podrán ser reconsiderados, ampliados o matizados durante un tiempo. Ahora queda pensar en cómo enfocar la segunda reunión para la cual ya tengo las mejores expectativas vistos los resultados de la actividad de hoy, que han sido excelentes. Un hecho, este de la excelencia, que, para darse, requiere necesariamente de tres ingredientes por parte del equipo participante con los que he tenido la fortuna de contar: una alta motivación, una gran capacidad de trabajo y un ambiente animado y alegre fruto de un excelente liderazgo que ha demostrado estar orientado a la tarea sin descuidar ni dejar de reconocer el papel que en ello tienen las personas, todo un lujo.
No obstante, en el último año y medio, he tenido la fortuna de encontrarme con tres organizaciones lo suficientemente autoconscientes y valientes como para tomar cartas en el asunto e implicar a responsables y equipos en encontrar vías para engrasar estos mecanismos, ganar en calidad de conversación y, en consecuencia, mejorar la vida laboral de todos. Estas tres organizaciones son el Consorci d’Acció Social de la Garrotxa, el cual está definiendo un modelo ideal sobre el que proyectar un plan de trabajo, el Àrea d’Acció Social i Ciutadania del Ajuntament de Barcelona, que ya lleva más de un año trabajando en este tema y desplegando unas acciones en las que tuve la suerte de colaborar en su diseño, y el Àrea de Medi Ambient, también del Ajuntament de Barcelona, la cual ya tiene un planteamiento y un equipo muy profesional trabajando en comunicación pero con los que estoy colaborando para mejorar aquellos aspectos [habilidades, actitudes, herramientas, etc.] concernientes al papel que ha de tener en ello el equipo directivo y cuyo enfoque metodológico es lo que quiero compartir aquí.
La acción que estamos llevando a cabo en Medi Ambient ha sido diseñada ad-hoc y está estructurada en dos momentos: En primer lugar nos hemos fijado como objetivo definir los comportamientos clave, en materia de comunicación interna, que han de caracterizar a los 47 responsables que conforman el equipo directivo y, en segundo lugar, identificar aquellas variables que pueden entorpecer el compromiso de este equipo para llevar a cabo estos comportamientos, así como proponer medidas que puedan hacer frente a estas dificultades. Entre estos dos momentos hay un espacio de 15 días soportados, como viene siendo ya habitual, por una wikiClavis elaborada ex profeso.
El primero de los objetivos lo hemos llevado a cabo hoy en el marco de una reunión de 4 horas que ha seguido punto por punto el siguiente diseño:
• Introducir la sesión: donde se ha relacionado la comunicación interna con el valor esperado de la figura del directivo o del responsable de un equipo. También se ha definido el objetivo y la metodología a utilizar. Esta introducción no ha durado más de 15 minutos.
• Determinar ámbitos de análisis: Se trataba de detectar aquellas categorías sobre las cuales formular, más tarde, comportamientos. Para ello se han formado grupos de 5 personas con la consigna de explicarse una de las dos alternativas posibles: situaciones de comunicación interna exitosa o situaciones que sean un ejemplo de fracaso comunicativo. Para cada caso se debía de encontrar un título [por ejemplo: el directivo que no dejaba hablar] y escribirlo en un post-It. Después de comentar en plenario cada caso trabajado por los diferentes grupos, se han colocado todos los post-Its en dos paneles dispuestos para ello y se han clasificado las diferentes aportaciones en ámbitos. El interés de esta actividad radica en identificar aquellas prácticas con consecuencias ya conocidas que permitan inspirar no tan sólo ámbitos sino, posteriormente, comportamientos.
• Definir comportamientos: Se han formado nuevos grupos, uno por cada ámbito. La consigna era definir aquellos comportamientos de comunicación que fueran observables y que debieran formar parte de los rasgos identificadores de cualquier responsable de la Organización. Después de definir un mínimo de diez comportamientos, cada grupo los ha organizado en un panel propio que ha sido visitado por cada uno de los otros grupos, los cuales han valorado cada comportamiento en función de si lo encontraban muy importante, importante o poco importante. Las diferentes aportaciones de los “visitantes” han sido analizadas e integradas por parte del equipo “original” y las conclusiones se han compartido, como final, en el plenario.
Los resultados de la sesión han ido a parar a la wiki del proyecto donde podrán ser reconsiderados, ampliados o matizados durante un tiempo. Ahora queda pensar en cómo enfocar la segunda reunión para la cual ya tengo las mejores expectativas vistos los resultados de la actividad de hoy, que han sido excelentes. Un hecho, este de la excelencia, que, para darse, requiere necesariamente de tres ingredientes por parte del equipo participante con los que he tenido la fortuna de contar: una alta motivación, una gran capacidad de trabajo y un ambiente animado y alegre fruto de un excelente liderazgo que ha demostrado estar orientado a la tarea sin descuidar ni dejar de reconocer el papel que en ello tienen las personas, todo un lujo.
Entradas
Este es un post para aprender. No para tomar nota sino “notas”.
ResponderEliminarPersonalmente, ir siguiendo las reflexiones en tu blog me ayudan a comprender mejor determinados problemas dentro de las administraciones. Hablar de liderazgo en entornos sometidos a vaivenes electorales y teniendo que desarrollarse en la complejidad y rigidez del procedimiento administrativo me parece, no sólo importante, sino estratégico. Sobre todo en el nivel local, que es el más cercano a la ciudadanía. Transmite optimismo pensar que hay “organizaciones lo suficientemente autoconscientes y valientes” para dejar las disculpas a un lado y avanzar, aún con nuevas elecciones a la vista.
He leído, y visualizado, el enfoque metodológico. Es un post perfecto para recomendar donde procede. Una lectura didáctica y necesaria. Gracias por compartirlo Manel.
Muy acertado el referirte a “administraciones” Isabel, porque no se trata de “una” sino de diversas y pudiéndose diversificar más dentro de ellas en ámbitos e incluso en equipos. Y en esta diversidad es donde no es tan difícil encontrar personas comprometidas con un largo plazo que va mucho más allá de un periodo electoral y que no está tan centrado en un programa maquillado como en el núcleo de su propia misión. Es esto lo que creo haberme encontrado con las organizaciones o los equipos a los que me refiero en este post.
ResponderEliminarPara mi estas experiencias constituyen la fuente de mi verdadero desarrollo y de donde obtengo las evidencias de que el futuro del management pasa por reconsiderar muy seriamente el tema de la confianza. Estoy convencido de que si no se pone este tema sobre la mesa con el suficiente rigor no resolveremos las disonancias que hacen que suene un pelo desafinadas la mayoría de las melodías que oímos.
Exponer el método que se ha utilizado, no es tan sólo una manera más de ampliar el registro de dinámicas de grupo que ya existen sino que pretende también dar una idea del riesgo que son capaces de correr y , por lo tanto, de la importancia que le conceden estas organizaciones a temas complejos que,normalmente, son tratados de manera superficial o frívola.
Muchas gracias a ti Isabel por el feedback.
Reconozco mi interés 'local' en la cuestión de llevar un taller sobre liderazgo en Eudel, sobre todo porque siendo una organización sometida a determinadas tensiones, incluso el concepto 'Liderazgo' te pudo ser discutido. ¿No tuviste tal vez algún condicionante más político que técnico, o tal vez me lleva la politización global de la vida pública vasca en la que vivimos de continuo?
ResponderEliminarQue grato encontrarte por aquí Goio.
ResponderEliminarMi relación con Eudel es muy reciente y, de momento, se ha traducido tan sólo en una sesión sobre el enfoque que ha de tomar el Liderazgo en los modelos organizativos que se están conformando. Esta sesión estaba orientada a directivos de administraciones locales [que no políticos] y giraba en torno a aspectos muy prácticos…ya sabes…revisar conceptos, analizar actitudes y provocar debate donde cada uno pueda sacar conclusiones en clave personal y útil.
La verdad es que estoy muy satisfecho de la sesión, fueron ocho horas muy intensas pero muy agradables y el trato recibido impecable. Añado que la ciudad me trató exquisitamente.
Entiendo tu punto de vista Goio porque a menudo es el mío, supongo que, al igual que con una foto, cuando el primer plano es muy cercano, las imperfecciones y dejadeces cogen demasiado protagonismo [ manchas, poros, pelos, etc.]
Un abrazo y gracias por pasarte por aquí.