miércoles, 26 de octubre de 2011

Escenarios para la reflexión

La tónica que está determinando principalmente mi actividad a lo largo de este año es la de conducir y facilitar reuniones y jornadas de reflexión por parte de equipos directivos.

Estas reuniones se hallan siempre inmersas en la nebulosa de la gestión del cambio, ya sea evaluando y cerrando períodos o por lo contrario, es decir, unificando criterios respecto a un inicio. Sea como fuere, lo considero una muy buena señal de la evolución y madurez del sector con el que trabajo ya que, hasta hace relativamente poco, invertir tiempo en exponer y en escuchar puntos de vista, integrar la diversidad de opiniones, crear equipo y unificar criterios respecto a cómo impulsar objetivos comunes era considerado, simple y llanamente, una pérdida de tiempo o, cuanto menos, un pasatiempos para aquellos momentos muertos que pudieran, con muchísima suerte, encontrarse a lo largo de la gestión del día a día.

He constatado que los beneficios que obtienen los equipos directivos [y las personas que los integran] de estas reuniones de trabajo van mucho más allá de los objetivos para las que son organizadas, siendo todos ellos determinantes para la salud organizativa y amortizando de sobra aquellos recursos [básicamente tiempo] invertidos en llevarlas a cabo. 

He organizado estos beneficios a los que me refiero en cuatro categorías principales:

> LOS CONTENIDOS: En estos espacios salen a relucir temáticas de contenido estratégico, metodológico o idiosincrático, más o menos objetivables pero de tipología normalmente blanda, que no gozan de espacio propio y permanente en el sistema, que orientan a los participantes respecto a ellos mismos y también como equipo respecto a la organización y que actúan como verdaderos contenedores de la incertidumbre transformándola, muchas veces, en posibilidades.

> LAS RELACIONES: Además de analizar pasados o de proyectar futuros, estos escenarios permiten conocer en boca de cada una de las personas planteamientos, criterios, intereses, opiniones, dudas etc., respecto de temas comunes o particulares. Un conocimiento que permite lubricar aquellos aspectos de la relación relevantes para que ésta abra paso a la colaboración.

Quizás hay quien piense que este conocimiento también puede dar lugar a lo contrario y no soy yo quien va a negar esa posibilidad, pero en mi experiencia la balanza se inclina hasta ahora hacia conversaciones cada vez más sinceras donde determinados prejuicios provocados por asperezas caracteriales son substituidos por un reconocimiento y aceptación de la persona en su singularidad y, por ende, se hace posible aquello de trabajar transversalmente, algo que, hasta ahora, se halla más en el terreno de la utopía que en el de la realidad en muchas organizaciones.

> LAS IDEAS: Quizás se deba al tono reflexivo o a la perspectiva que se imprime, pero estas reuniones son verdaderas palancas de innovación o de producción de ideas de mejora en el SER o en el HACER de la organización. Hasta el punto de que, en los proyectos en los que colaboro, suelo abrir un “banco de ideas”, esto es un espacio [normalmente en una wiki] donde anoto todas aquellas ideas que nacen de la reflexión principal pero que, aún siendo importantes o útiles para desarrollarlas, no aportan valor directo al resultado que persigue la reunión. De este modo puedo reorientar al equipo hacia el objetivo sin perder una información que, por otro lado, puede resultar valiosa en otro momento.

> EL MODELAMIENTO: Un equipo directivo que reconoce y le concede la suficiente importancia a la diversidad entre sus miembros como para invertir recursos en que estos se manifiesten, se relacionen, compartan y colaboren, genera de manera invariable efectos reflejos en el resto de la estructura, vitaminando y fortaleciendo el trabajo en equipo y las relaciones entre las personas de la organización.

Quiero subrayar la importancia de mantener estos escenarios más allá del objetivo [realizar un análisis, elaborar un plan,...] para el que fueron creados, ya que normalmente se disuelven una vez obtenidos los resultados perseguidos.

La principal dificultad para establecer un espacio periódico de reflexión directiva estriba en identificar una función, algo concreto sobre lo que incidan directamente aquellos acuerdos o conclusiones obtenidas en este tipo de reuniones, ya que, de lo contrario, se corre el peligro de teñir de divagación un escenario realmente necesario para el fortalecimiento, dirección, seguimiento y evolución de la organización.

Quizás el último punto a tratar en este tipo de jornadas [o de reuniones] creadas para algo muy puntual sea formularse la pregunta: ¿Cómo y cuándo seguiremos hablando?


4 comentarios:

  1. Creo entender la imprescindible aportación metodológica por tu parte a estas reuniones y jornadas de reflexión de los equipos directivos. Las circunstancias actuales hacen más difícil la ya de por sí nada fácil nebulosa gestión del cambio que comentas. Esa necesidad de escuchar y hacer equipo es un aprendizaje realmente positivo, y espero que se extienda la tendencia.

    En los entornos en los que yo trabajo observo mucho nerviosismo pero creo que terminará imponiéndose la necesidad de abrir el foco y detenerse a reflexionar (bueno, quizá es a la inversa). Suelo utilizar como referencia un post tuyo que casi utilizo como “de cabecera”.

    Gracias Manel por compartir. Un abrazo.

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  2. Manel:
    He estado esta mañana buscando material para la nueva web de los emotooles. Y me he encontrado dos posts soberbios sobre "gestión del cambio". Es un seriado de @estratega, que solo va por dos posts, pero que promete. Son estupendos, porque introducen mucho realismo a esto tan voluntarioso que llamamos "gestión del cambio". Te paso los enlaces, porque este tío escribe con un rigor y una gracia que da envidia sana, es decir, envidia a secas...jjj:

    http://www.estratega.com/estratega/2010/12/las-fases-del-cambio.html

    http://www.estratega.com/estratega/2011/02/fases2.html

    Si no los has leido, creo que te van a gustar. Es genial cómo aprovecha esos cinco versos del gran Peter Gabriel. Es para ponerlo enmarcado en las reuniones...
    un abrazo artesano :-)

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  3. @Isabel, en realidad mi aportación a estas reuniones es, modestamente, la propia de un facilitador. Últimamente y a partir de experiencias con algunos grupos que aprovechan muchísimo estos espacios he pensado en qué pasará una vez termine el proyecto y me he imaginado que cada uno volverá a lo suyo y que el día a día enterrará estas conversaciones en montañas de urgencias. Es aquí a donde dirijo mi reflexión [por cierto, creo que no me he lucido escribiendo, ya te dije que…en fin!], a reflexionar sobre la necesidad de sistematizar estos encuentros y mantener espacios periódicos de reflexión y debate estratégico-conceptual muy beneficiosos para los equipos directivos y para la organización en general. Pero yo aquí no entro sino que tan sólo aporto esta observación desde mi perspectiva externa a estos equipos.

    Muchas gracias a ti, Isabel, por detenerte a leer y comentar.

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  4. @amalio. Muy bien, gracias Amalio. Un abrazo.

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