La dirección de proyectos, una oportunidad de desarrollo

Dirigir un proyecto supone asumir la responsabilidad sobre aquellas decisiones que afecten a cada una de sus fases desde que empieza hasta que termina, es decir, desde su diseño hasta su evaluación. Suele ser por esto que, normalmente, la responsabilidad sobre los proyectos recae, en muchas organizaciones, sobre el directivo o mando intermedio de la unidad organizativa donde se da este proyecto.

Aunque no se manifieste de manera clara e, incluso, se diga que se distribuyen los proyectos entre los miembros del equipo, lo que suele delegarse es la ejecución o partes de ella ya que, en realidad, el control y la toma de decisiones importantes acostumbra a llevarse a cabo desde la dirección de la unidad organizativa la cual es la que en realidad ejerce la responsabilidad sobre el proyecto. La razón es sencilla, dar directrices implica un nivel de confianza y delegar la toma decisiones requiere de otro, no hay que escarbar más ni es necesario elaborar complejos razonamientos para entenderlo.

Con sus más y sus menos y dependiendo del grado de confianza o necesidad de control que manifiesta la directiva o el directivo, las personas de un equipo a las que se “responsabiliza” de un proyecto, suelen ser simplemente las manos prestas a llevar a cabo lo que un cerebro, que se mantiene a una cierta distancia del proyecto y que normalmente está ajetreado, decida hacer. En definitiva, la jerarquía organizativa y la dirección de proyectos suelen solaparse y, potencialmente, una organización suele contar con tantos directores de proyectos como cargos directivos hay en el organigrama.

Huelga decir que la situación suele ser complicada en el caso de unidades organizativas que se dedican básicamente a gestionar proyectos y donde la persona que ostenta la dirección de la unidad se responsabiliza de todos ellos, ya sean estos pequeños o grandes, sencillos o complejos. En estos casos, el drama del estrés del directivo suele ser paralelo a la lógica falta de implicación o a la no menos lógica indignación profesional de equipos de profesionales que pueden llegar a sentirse infrautilizados, frenados, desposeídos o frustrados por no poderse expresar más intensamente en aquellos proyectos en los que abocan gran parte de su dedicación.

La dirección de proyectos es una oportunidad magnífica para ejercer este liderazgo distribuido que se halla en boca de todos, del que tanto se escribe actualmente y del que muchos sospechan abiertamente por entender que liderar un equipo supone asumir las riendas y sostener en la mano todos los cabos.

La distribución de la dirección de los proyectos entre los miembros de un equipo debe interpretarse como uno de los mejores indicadores de aquel estilo directivo que persigue la máxima productividad implicando a las personas, gestionando sus capacidades y confiando en que la sensatez y el hacer las cosas bien es la aspiración de cualquier persona que se sabe verdaderamente responsable de lo que se trae entre manos.

Delegar la dirección de un proyecto es una ocasión única para:

> Poner a prueba y desarrollar capacidades profesionales de alto valor organizativo y no me refiero tan sólo a la capacidad de planificar, de dirigir personas, de gestionar recursos, de seguir y controlar la gestión, sino también de aquellas que se derivan de la inyección de confianza que la organización deposita en el profesional como el compromiso, la iniciativa, la autonomía, la búsqueda de recursos o la gestión del riesgo, entre otras.

> Orientarse realmente hacia la calidad del proyecto, focalizando la toma de decisiones en la persona experta y aportando valor desde la dirección de la unidad en forma de recursos para facilitar y enriquecer esta toma de decisiones por parte de quien ha de dirigir el proyecto.

> Implicar a las personas con la organización y conectar emocionalmente con el profesional a través de la muestra de confianza y reconocimiento que supone la transferencia de responsabilidad directiva en el contexto de la gestión de un proyecto determinado.

Podríamos continuar con la lista de puntos fuertes apuntando la gran ventaja que supone la delegación de la dirección de proyectos para desembarazar a la organización de complejidad directiva y dotarla de una estructura de mando flexible vinculada a la temporalidad de los proyectos, pero esto ya se sale del ámbito competencial que tiene un directivo y supondría entrar en otro tema que excedería el espacio de este post, ya excesivamente largo.

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Foto de [cumClavis]: Esquema en un pentagrama.