Corsés

Junto al Enigma de Nazca, la virginidad de María o la reproducción ovípara del ornitorrinco, también podría figurar en la lista de fenómenos extraños el hecho de que algunos modelos, metodologías o herramientas concebidas para engrasar los mecanismos de desarrollo, cambio y evolución de una organización se conviertan, en no pocos casos, en su principal lastre, entorpeciendo y frenando su avance debido a la obsesión neurótica por el control que supura de los poros de aquellos que las gestionan.

Ejemplos hay muchos, quizás el más comentado sea el del lugar que acaba ocupando la planificación en algunas organizaciones debido al estrepitoso choque que se da entre su necesidad de revisión constante y aquellas actitudes consagradas a perseguir y cortar de raíz cualquier herejía que se desvíe de la concepción inicial.

Algo similar sucede también con los servicios informáticos de muchas organizaciones, principalmente públicas. No es raro que estos servicios que debieran caracterizarse por ser parte substancial del cambio organizativo y ser identificados como agentes absolutamente entregados a su instrumentalización, colisionen más o menos aparatosamente con cualquier proyecto que no emane de ellos mismos, alegando una o varias de las múltiples razones que suelen utilizarse y que normalmente están relacionadas con la incompatibilidad de las plataformas, la seguridad de los sistemas, la prioridad para la organización o las socorridas sobrecargas de trabajo.

Es una realidad conocida el que no pocos gestores del cambio organizativo opten por tirar millas, de manera más o menos subversiva, intentando pasar desapercibidos y fuera del alcance de los radares de unos servicios informáticos que actúan más como censores o inquisidores dominicos que como aquellos que debieran mantener viva, estimular y hacer posible la actualización, la innovación y el desarrollo de la organización.

Pero quizás uno de los casos más flagrantes de cómo algunos modelos pensados para el desarrollo organizativo se han convertido en verdaderos corsés, que inmovilizan y asfixian a la organización con el único objetivo de exhibir un talle esbelto, es el de la calidad.

La calidad, concebida para el bien hacer e incluso a veces, para el bien estar, ha pasado a convertirse en religión en no pocos marcos organizativos donde los responsables de gestionarlos se erigen cual sacerdotes en sus púlpitos exhortando a los feligreses a mantenerse alerta ante cualquier injerencia interna o externa que los aparte del libro sagrado en el que han convertido sus manuales de calidad.

De este modo, normas y modelos pensados para engrasar los engranajes de la organización, facilitar el trabajo y, en definitiva, favorecer la adaptación al entorno en el que ésta adquiere su sentido, pueden pasar a ser el sentido mismo de la organización, usurpando el centro de toda la atención y convertiéndose en prendas que se ciñen hasta el punto de definir curvas imposibles y ahogar en sus marcos normativos la obertura de miras, flexibilidad, tolerancia al error y libertad de movimiento que tanto requieren estos tiempos.

El porqué sucede esto sigue siendo un misterio, aunque sea fácil inferir que la necesidad de cambio y crecimiento de la organización sucumbe con cierta facilidad ante la cortedad de miras, rigidez o simple necesidad egocéntrica por figurar de aquellos responsables de gestionar esos modelos, los cuales, para más inri, suelen contar entre sus habilidades la de hipnotizar y embobar a la organización con complicados encantamientos metodológicos y promesas de modernidad capaces de ocultar la infelicidad, la simplonería y la caspa en la que se van sumergiendo poco a poco.

Ante esto poco se puede hacer, de hecho, hacer, lo que se dice hacer, no suele poderse hacer nada.

El plan nuestro de cada día…

Caminamos ligeros pero sin prisa en busca de una de las manadas de caballos que se hallan pastando por la zona. El entorno es impresionante, el Pla de l’Orri va abriéndose dócilmente ante nosotros mientras Mauri detalla la transformación espectacular que experimenta un caballo [de hecho cualquier ser vivo] cuando se desenvuelve en total libertad, de manera natural, fuera de las condiciones “infraequinas” a las que suele estar sometido en un picadero. Como es de suponer no puedo evitar establecer siniestros paralelismos con la vida en nuestras organizaciones.

El paisaje presta atención pacientemente a la conversación sin parecer entender que algo tan sencillo cueste tanto que nos quepa a los humanos en la cabeza.

Le pregunto sobre qué le motivó a dejar la ciudad y apostar por su proyecto. Se detiene un momento y me contesta que no fue nada en concreto…primero hubo un curso de doma natural que realizó con Rosa, su mujer, luego arreglar y hacer habitable un antiguo granero, creo que luego me contó que aparecieron aquellos asnos y que los adoptaron…

- No creo en la planificación -me dice resueltamente.

- Bueno –matiza- creo que debemos levantarnos siempre con un plan pero que hemos de estar abiertos a que, cuando nos acostemos, no sea ya el mismo. Planificar no debe impedir que cambiemos de idea si se nos presenta algo con lo que no contábamos y nos gusta.

Maurici y Rosa impulsan desde hace 5 años un proyecto enfocado a difundir el conocimiento, la comprensión y el respeto por los caballos, el medio rural y la naturaleza en general. En cinco años han llegado a hacerse con 103 hectáreas en la Serra de Catllaràs donde actualmente campan y se desarrollan espléndidamente 35 caballos en absoluta libertad. 

Junto a la pureza del aire aspiro la salud extraordinaria de la que goza el proyecto mientras decido que la respuesta de Mauri bien vale por ella misma convertirse en este post.

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En la fotografía, Maurici y Rosa construyendo una "cabaña de pastor."

Cajones

Sucede a menudo que todo lo que sabemos no lo tenemos a mano para cuando lo necesitamos. No se trata siempre de un problema que achacarle a la edad, aunque ésta tenga mucho que ver ya que con los años se suele saber más, sino que la mayoría de las veces esto sucede porque paradójicamente ignoramos una parte muy importante de lo que sabemos.

Este fenómeno es el que realmente está en el trasfondo de muchas actividades formativas a las que asistimos. Me explico:

Es cierto que hay un tipo de formación que está dirigida a mostrarnos cosas nuevas, ya sean conocimientos, habilidades, tecnología, metodología, en fin, cosas que realmente no sabemos y que alguien nos transfiere a través de un canal determinado, que puede ser un libro, un vídeo, un artículo, un post o, como suele ser habitual, en un curso presencial.

Pero no toda la formación sirve para inocular algo de fuera a dentro sino que hay otro tipo de formación que satisface y es útil porque desvela cosas que ya sabemos, delata aspectos que conocemos y nos corrobora en muchas de las ideas a las que ya hemos llegado y que reconocemos en aquel momento. La dirección de esta formación es de dentro a fuera, como sucede con algunas películas en las que sin necesidad de identificarnos con los protagonistas, no podemos evitar pensar en nuestra vida a partir de lo que acontece en la pantalla.

Aunque suele estar en mente de todos la primera tipología, muchas acciones de formación, como por ejemplo aquella que trata sobre valores, liderazgo, trabajo en equipo, reuniones etc., no nos suelen contar nada que no sepamos sino que su valor reside en ponerle nombre, categorizar y ordenar este saber explicitando lo que hasta entonces posiblemente se desenvolvía en la nebulosa de lo tácito. Es como si su finalidad fuera también abrir la mente pero esta vez para instalar cajones debidamente señalizados en los que ordenar el conocimiento existente y, de este modo, saber siempre donde encontrarlo y poder acceder a él cuando se crea necesario.

Este detalle diferencial entre los dos tipos de formación y que suele mantenerse en las sombras que proyecta el brillo de lo que es nuevo y desconocido, no debiera pasar desapercibido para los docentes ya que, por decirlo fácil, dar a conocer algo nuevo no debe ser tratado de la misma manera que conceptualizar y categorizar lo que ya es conocido y esta diferencia ha de reflejarse en el diseño de la acción formativa, en su evaluación e inevitablemente en el papel que profesor y alumno deben tomar en ella.

Tres anotaciones en torno al aprendizaje en consultoría

When Teacher’s Back Is Turned by Jacob Taanmann [1844-1922]

En mis inicios musicales corregí una vez a mi profesor. Al instante me sobrecogí de haberlo hecho, pues creí haber herido su orgullo. Pero él, dándose cuenta de mi azoramiento, sonrió y me dijo: “La finalidad de todo maestro es dejar de serlo algún día para su alumno”. Estoy sumamente orgulloso de este profesor, para mí uno de mis mejores maestros.

Quizás por eso desconfío enormemente de esos supuestos maestros empecinados en no dejar de serlo nunca y que cifran su ascendente en las veces que son citados por sus alumnos, llegando incluso algunos a exigirles el copyright de ser la fuente, origen o inspiración de sus ideas.

En las relaciones de aprendizaje no son tan sólo conocimientos, metodología o técnica lo que se transfiere, sino los valores que les dan sentido en el escenario en el que se reproducen. Esto es lo realmente preocupante en determinados enfoques formativos, esto y el hecho de que pretender eternizar el rol de maestro lleva implícito mantener a raya la estatura del aprendiz mediante la poda conveniente del saber que se le transfiere.

El proceso de aprendizaje ha de incorporar la transformación de lo aprendido a las características e idiosincrasia personal de quien aprende. No potenciarlo es uno de las rasgos de aquellos enfoques formativos basados en la admiración y uno de los principales factores que interfieren en la innovación metodológica y el desarrollo de la persona.

Es relativamente fácil observar este fenómeno en algunas variantes de la consultoría, que son escuela o con pretensiones de serlo; uno de los motivos por los que de esta profesión a veces emanen sospechosos aromas sectarios.

Al margen del rol que se ocupe en un escenario determinado, cuando se trata de aprender, al maestro lo escoge realmente el alumno, aprendiz, o como quiera que denominemos a quien se halla en situación de aprendizaje.

Nadie es maestro simplemente porque crea que tiene algo que enseñar, maestro es aquél de quien se quiere aprender. Ésta es la principal razón por la que, en nuestros escenarios formativos, no todos los que "están", sean realmente los que “son” y que la cantidad real de alumnos sea siempre inferior a la de los que asisten a la acción de formación.

Un maestro muestra lo que sabe o cómo lo hace y, como mucho, escoge entre aquellas personas que quieren aprenderlo o hacerlo de la misma manera. Cualquier variante de este ciclo orientada a reclutar alumnos o aprendices es probable que parta de pervertir el objetivo de aprendizaje, cuando no de contaminar la relación entre profesor-alumno mediante la seducción o la búsqueda de admiración.

En este afán por resumirlo todo y ganarle tiempo al tiempo me pregunto si reservamos a nuestros objetivos de aprendizaje el tiempo que realmente necesitamos para lograrlos. Y no me refiero tan sólo a un tiempo físico de “exposición” al aprendizaje sino a aquel tiempo “interior” en el que la persona está dispuesta a considerarse como un “aprendiz” y someterse a la disciplina que supone acallar el impulso narcisista que ello implica.

En el caso de aquellas variantes de la consultoría directamente relacionadas con el desarrollo o crecimiento personal, éste debiera ser un tema sensible en los programas formativos ya que, de lo contrario, proliferan los “aprendices de brujo” que, por un afán de logro inmediato, lanzan conjuros de “oídas” sin llegan a gobernar las fuerzas que desatan y sin evitar que estas mismas fuerzas les gobiernen a ellos mismos.