Decálogo fundamental para dirigir equipos en contextos híbridos

 

Más que deconstruir a los equipos, el efecto de la llegada del sistema híbrido de trabajo ha sido el de poner a prueba la solidez del trabajo en equipo en el nuevo contexto.

Para todos aquellos equipos que no habían prestado suficiente atención a los factores que determinan el compromiso de las personas a un equipo o a un proyecto, la llegada de un modelo que combina la presencialidad con el trabajo en remoto, puede haber afectado haciendo visible o aumentando la descoordinación, la suspicacia, el individualismo o la pérdida de adherencia de las personas al equipo.

El modelo híbrido de trabajo plantea una serie de retos en determinados ámbitos a aquellos equipos que se han movido, tradicionalmente, dentro de los parámetros del modelo presencial:

• Comunicación y colaboración: Si todos los miembros del equipo no están en el mismo lugar a la vez, puede verse dificultada la comunicación y la colaboración en tiempo real.

• Coordinación de horarios y tareas: Desde diferentes ubicaciones y horarios, suele ser más complicado coordinar las reuniones y mantener un flujo de trabajo efectivo.

• Interacción social:  La posibilidad de no estar todos los miembros del equipo juntos puede ser aislante y afectar a la construcción de relaciones personales en el equipo.

• Supervisión: La supervisión y, en general, la gestión, pueden ser más difíciles cuando los miembros del equipo no están trabajando en el mismo lugar.

• Brecha tecnológica: Algunos miembros del equipo pueden no tener recursos tecnológicos o no estar familiarizados con las herramientas de colaboración en línea.

Este nuevo entorno nos brinda la oportunidad de fortalecer el trabajo en equipo y ajustarlo a las nuevas características. En lugar de ver los retos como dificultades, debemos verlos como una oportunidad para mejorar. Para aquellas personas con responsabilidades directivas que quieran maximizar este potencial, les sugiero seguir el siguiente decálogo, que les permitirá no solo ajustar el trabajo en equipo sino también aprovechar la oportunidad para actualizar su liderazgo y adaptarse al contexto híbrido de trabajo actual.

DECÁLOGO FUNDAMENTAL PARA DIRIGIR EQUIPOS EN CONTEXTOS HÍBRIDOS

1. Presta atención a que todas las personas tengan el mismo acceso a la información relevante, no lo hagas sólo con aquellas personas que estén ahí, contigo, asegúrate de que todo tu equipo tiene acceso a la misma información y puede resolver aquellas dudas que genere; por lo tanto, evita tomar decisiones clave o tratar temas de interés general sólo con una parte del equipo.

2. Promueve la calidad de la Comunicación siendo conciso y claro para evitar los malentendidos, escuchado atentamente a las otras personas, dando siempre un feedback constructivo, evitando la violencia comunicativa, siendo transparente con la información, considerando la perspectiva de las otras personas y el impacto que tus palabras tienen en ellas, dejando claro que una comunicación de calidad es un ejercicio de corresponsabilidad.

3. Implica a todas y a todos en la planificación de la actividad del equipo, haciendo que se definan entre todas y todos, objetivos claros y compartidos, estableciendo períodos de tiempo y determinando la manera de seguirlos y controlarlos.

4. Asigna responsabilidades claras a cada persona, que cada miembro del equipo conozca su papel, tenga asignadas tareas concretas y comprenda el alcance o impacto que tienen en el conjunto.

5. Impulsa una autogestión “compartida”. Nadie ha de organizar su trabajo al margen de las necesidades del equipo, la autogestión es propia de un sistema maduro de trabajo pero adquiere matices tóxicos cuando lleva al individualismo; hay que estar muy alerta: somos equipo.

6. Fomenta la conversación, colaboración y el soporte mutuo entre las personas del equipo, organizando reuniones virtuales regulares con el propósito de mantener a todas y todos conectados y al tanto de la actividad que se está llevando a cabo; crea oportunidades para que los miembros del equipo trabajen juntos en proyectos o tareas colaborativas.

7. Hazte con mecanismos que os hagan flexibles y aseguren la capacidad de maniobra, ajustando la programación de actividades a los cambios del entorno y a sugerencias o posibles incidencias planteadas por los miembros del equipo, puedes utilizar la reuniones regulares de antes para esto.

8. No encorsetes las posibilidades del modelo híbrido en la cultura del modelo presencial, hacerlo es una muestra de tu resistencia al cambio, lo cual, tarde o temprano, se demuestra inútil e ineficiente; las personas no tienen por qué estar encerradas en casa, ni accesibles a cada momento, ni disponibles ante las incidencias, ni listas para asistir a cualquier reunión que convoques, promueve una cultura de confianza, autogestión y respeto por la profesionalidad de cada cual y crea [siempre] junto al equipo mecanismos para coordinar la actividad del día a día.

9. Presta mucha atención a que se haga un uso adecuado de las herramientas y canales de comunicación, creando un pequeño reglamento que indique los usos y defina claramente lo que puede ser un mal uso o un abuso de las herramientas o canales de comunicación; puedes añadir también sugerencias para que las personas conozcan alternativas a sus necesidades de comunicarse, como por ejemplo que en ciertos días o a ciertas horas se puede programar aquel mail del cual quieres ya olvidarte. Este uso adecuado de los canales ha de estar especialmente orientado a proteger la oportunidad de concentrarse en la tarea que ofrece el trabajo remoto y al tiempo y espacio personal de descanso.

10. Da siempre un feedback constructivo y celebra los logros del equipo, cualquier tarea realizada es susceptible de generar un aprendizaje a la vez que despierta un interés por su grado de adecuación por parte de quien la ha realizado, no desperdicies la oportunidad de reconocer el trabajo hecho y plantear los aprendizajes que se desprenden de él, por pequeños e insignificantes que parezcan.

Y como un decálogo no son siempre diez…

11. Se un modelo de lo que quieres impulsar, incorporando el trabajo híbrido como modelo de trabajo propio; evita supeditar lo híbrido a aquellos puestos de trabajo con menos responsabilidad, con ello estas comunicando la dependencia de la organización y del equipo a tu presencia, lo cual no es cierto y si lo es, no es buena señal. El valor que ha de aportar un directivo o un mando a su equipo no es el de crear relaciones de dependencia y control sino el de procurar las condiciones y los recursos suficientes para que los miembros de su equipo puedan desarrollar y desplegar el máximo de sus posibilidades juntos y por separado. Confinar las posibilidades de trabajar parcialmente en remoto a cargos con poca responsabilidad es asimilar, en el inconsciente colectivo, lo remoto a lo irresponsable, al no trabajo, a haberse quedado en casa y hacerlo tiene sus consecuencias.

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Imagen de Pixabay