No conoces todo lo que sabes

El propósito de la gestión del conocimiento en una organización o en un equipo, es hacerse con el saber experto que posee todo profesional, para ponerlo al servicio de la toma de decisiones de cualquier persona de la organización.

Es importante atender al detalle de que es el saber y no el conocimiento lo que nos interesa, ya que el saber es aquello que la persona ha desarrollado a través de sus vivencias, una suerte de conexiones cerebrales, de las que no suele ser consciente, que relacionan prácticas reales, con percepciones, intuiciones, valores, emociones e interpretaciones que se accionan ante cualquier decisión, por pequeña que esta sea, determinando la conducta a seguir.

La persona no suele ser consciente de este saber cuándo se activa, al menos de todas las variables cognitivas, culturales y emocionales que se reúnen en él, desconocemos la proporción de estas variables que intervienen en cada decisión: qué hemos vivido realmente con nuestra práctica, qué creemos que hemos vivido pero nos ha sido referido, como juegan nuestros valores, cual es el peso de nuestras sensaciones de gusto o disgusto, etc., todo esto se mantiene en un segundo plano, detrás de todo, en la cabina de mando, gobernando nuestras actuaciones, dándonos la impresión de que forman parte intrínseca e indisociable de nuestro yo.

Cuando hablamos de conocimiento nos referimos a la toma de consciencia de este saber, es como darse la vuelta y mirar de frente al causante de la toma de decisiones, mirarle a la cara y ponerle nombre, porque el conocimiento es la manera de explicitar la naturaleza eminentemente tácita del saber. El conocimiento viene a ser la expresión consciente de este saber. Cuando hablamos de conocimiento tácito, solemos referirnos al saber, ya que el conocimiento, tal y como estamos viendo en esta reflexión, siempre es explícito.

Pero ¿por qué es interesante esta distinción entre saber y conocer?

La respuesta es que esta distinción es fundamental para comprender porque una de las tareas más importantes de la gestión del conocimiento de una organización o de un equipo, es activar mecanismos para transformar el saber de las personas en conocimiento para la organización, sólo así podremos almacenarlo y ponerlo a disposición de quien lo pueda necesitar.

El interés de convertir nuestro saber en conocimiento reside en que conocer lo que tienes te permite conservarlo y no sustituirlo o perderlo involuntariamente. También es interesante porque nos permite explicitarlo y transmitirlo a otras personas mediante símbolos orales o escritos.  

Pero, hemos de tener claro que, la manera de transferirnos saber no es solo transformándolo en conocimiento, los seres humanos, aprendemos muchas cosas unos de otros mediante la observación, la empatía y la imitación, continuamente somos enseñantes o aprendices sin siquiera saber o querer serlo. Las personas, en acción, transmitimos infinidad de cosas que se nos escapan cuando queremos empaquetarlas en conocimiento transferible, ya que contagiamos no sólo una manera de hacer, sino las actitudes, las expresiones o los valores con los que aliñamos nuestra toma de decisiones, elementos que muchas veces no son recogidos cuando describimos nuestro saber en conocimiento explícito.

El saber puede transferirse de cabeza a cabeza, por así decirlo, i shin den shin, de corazón a corazón que dirían los clásicos chinos, aspecto que no suele estar en mucha sintonía con la obsesión por la métrica y la necesidad de materializar los activos de nuestros modelos de trabajo. Con mucha probabilidad, puede que esta sea la razón por la que, la gestión del conocimiento se reduzca al despliegue de mecanismos de transferencia de este saber codificado, de este conocimiento explícito que se puede almacenar y cuantificar y que se prescinda de todo aquello que no sea tangible y se haya de suponer.

Hay otro elemento importante a tener en cuenta en la explicitación del saber y su transformación en conocimiento y es que no siempre el conocimiento que referimos se corresponde con el saber que tenemos ya que solemos mentir o, si se prefiere, deformar la realidad a la conveniencia del relato que estamos construyendo. La razón no es otra que la necesidad de desarrollar un discurso que sea creíble a nuestros ojos y a los de aquellas personas a las que nos dirigimos, que sea lineal y lógico y responda a una estructura que sea aceptada en términos racionales. 

Sabemos que nuestras vivencias están sujetas a recuerdos y olvidos selectivos y a desvíos sistemáticos de pensamiento que inciden en cómo almacenamos y recuperamos la información; cuando alguien nos explica un saber experiencial de cierta complejidad, es probable que no nos esté diciendo la verdad o, si se prefiere, que no incluya en la fórmula todos los elementos que deben estar y que, en cambio, haya elementos que, en realidad, no deberían ser. Este dato es muy importante para relativizar el conocimiento unipersonal y someterlo, por defecto, a contrastes y validaciones comunitarias que verifiquen y complementen el conocimiento dándole validez.

En resumen, saber y conocer no es lo mismo, no conocemos todo lo que sabemos y lo que nos interesa es justamente eso, el saber que tienen todas las personas de la organización, para ello no nos limitaremos en pensar cómo gestionar el conocimiento explícito sino que también debemos articular mecanismos para facilitar la transferencia intangible de saber; el reto está ahí, en desplegar mecanismos de transferencia de saber experto disfrazados de conversaciones cotidianas.

Es importante el matiz de “todas” las personas porque, para la organización, no sólo interesa el saber de aquellas que ocupan un cargo directivo o el de las que se van a jubilar, el de las que tienen un trabajo especializado o el de aquellas que consideramos las más representativas de la misión que se lleva a cabo, sino el de todas, desde la dirección hasta el personal subalterno, pasando por los mandos intermedios, equipos técnicos y soportes administrativos, ya que en cualquier nivel organizativo hay decisiones que tomar que se pueden beneficiar del saber experto de los colectivos que habitan los diferentes estratos organizativos, es ahí donde hay que generar las conversaciones.

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Imagen de Gerd Altmann en Pixabay

¿De verdad que sin ti no puede hacerse?

Hace ya algunos años, conocí el caso de una pareja donde ella sufría un trastorno sobre la percepción de su propia imagen acompañado, como suele suceder, por un desorden en la alimentación; a resultas de ello, había limitado muchísimo su vida social de tal manera que rehuía los espacios públicos y se ocultaba bajo vestidos anchos y negros que disimularan su figura. Al cabo de unos meses de tratamiento, hizo avances significativos como el de adquirir la confianza suficiente para ser autónoma e ir de compras sola, así como para atrever a vestirse con prendas que definían un poco más su silueta. Un día, el marido pidió reunirse con el terapeuta, decía reconocer y alegrarse por los avances de su esposa, pero su preocupación, le dijo, era que, si ella podía hacer las cosas sola, ¿para qué servía él en la pareja?

Probablemente parezca una historia extraña, un caso extremo y anormal, ya que no se trata sólo de la relación de dependencia, la cual puede haberse fraguado de muchas maneras y estar determinada por variables muy comprensibles y comunes, conocemos de sobra la necesidad que personas con alguna incapacidad o discapacidad tienen del soporte y ayuda de otras; pero lo que se desprende del relato anterior ya no es esto, lo que rechina de la historia es que, en una relación en la que las dos personas debieran poder valerse por sí mismas, una de ellas necesite de la incapacidad de la otra para encontrar sentido a su papel y poder sentirse útil.

La historia de esta pareja no es excepcional, puede parecer insólito que alguien llegue a explicitarlo, lo cual puede entenderse en el contexto de una terapia, pero la relaciones basadas en la necesidad de la incapacidad de la otra persona, para la toma de decisiones, son más frecuentes de lo que parece, no sólo en el ámbito de las parejas, sino en el de la familia, el de las relaciones de amistad o en el del trabajo.

La dirección incapacitante es un ejemplo de ello. Hay personas con responsabilidades directivas que cifran su valor en función de la dependencia que generan en las personas de su equipo a la hora de tomar cualquier decisión. Es fácil detectarlas: normalmente son imprescindibles, suelen quejarse de la imposibilidad endémica de ausentarse un minuto del equipo, no pueden teletrabajar porque su presencia es indispensable, necesitan controlar cada detalle e informan poco o resumen la información alegando la incapacidad de las personas para entenderla o para evitar disgustarlas con malas noticias. 

Este tipo de personas no son necesariamente contrarias a la formación, pero no la traducen en más autonomía en el puesto de trabajo, en esto no hay nunca variaciones, el enfoque es bonsái, donde el desarrollo de la persona no redunda nunca en que esta pueda adquirir sus dimensiones posibles, siempre será alguien menguado que necesitará de la ayuda o de la supervisión de su superior.

La dirección incapacitante es una microtoxicidad organizativa, quizás de las más frecuentes, severas y con peor pronóstico que existen ya que suele ser inconsciente para la persona y pasar desapercibida en aquellas culturas organizativas muy jerarquizadas que están convencidas de la inmadurez y el dudoso sentido de la responsabilidad de los niveles organizativos más operativos.

Camuflada de paternalismo, celo y buenas intenciones, este tipo de dirección infantiliza al equipo interviniendo y supervisando cualquier decisión para ser imprescindible. Incapaz de aportar valor desde una relación adulta y madura, de respeto hacia el espacio y la responsabilidad de cada cual, este tipo de personas inhiben la potencialidad del equipo hasta convertirlo en un lastre inanimado, pueril y apagado, absolutamente dependiente de su animosidad, iniciativa y capacidad de trabajo.

Los experimentos de Milgram [1963] demostraron que las personas toman decisiones irresponsables cuando una figura con autoridad  asume la responsabilidad de estas decisiones y ahí reside la toxicidad que la dirección incapacitante tiene en los equipos de trabajo: La queja crónica, la pasividad, la falta de iniciativa o la dificultad para trabajar en equipo suelen ser rasgos comunes en estos grupos de trabajo retroalimentando, como un pez que se muerde la cola, la creencia en que la causa de este estilo directivo se halla en la inmadurez de las personas y no en la necesidad personal de ser indispensable y tener que controlar cualquier decisión o actuación que se vaya a llevar a cabo.

#Ideaclave: Las personas suelen tomar decisiones más responsables cuando nadie se hace responsable de sus decisiones.

• Reflexiona sobre tu estilo directivo desde tus miedos y valora hasta qué punto inciden en el grado de autonomía y responsabilidad que tienen las personas de tu equipo. Hazlo en silencio y para ti mismo, de esta forma evitarás sentirte valorado y tener que justificarte.

• No te muestres como una solución sino como un recurso para que la otra persona pueda tomar sus propias decisiones.

• Evita dar soporte, ayudar o asumir responsabilidades de otra persona si esta no te lo pide, es importante que las personas no vean el soporte que reciben como un derecho, aprendan a pedir ayuda y la obtengan en la medida de sus necesidades reales.

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Imagen de Gerd Altmann en Pixabay

Transferencia de conocimiento intergeneracional

 

Cuando Juliana Vilert me invitó a dar esta charla me encontré enfocándola desde el punto de vista de la necesidad de trasvasar a la organización el conocimiento crítico de las personas que se van a jubilar. Es curioso, automáticamente pensé en esto, en la emergencia de asegurar el legado de los mayores a los más jóvenes, hasta que fui realmente consciente del título y caí en la cuenta de la palabra “intergeneracional” y de que, en este caso, la transferencia de conocimiento no se debe necesariamente, a que alguien se desvincule, ni tampoco tiene porqué ser unidireccional, así que, tomé nota de este desvío de pensamiento y de la posibilidad de que fuera sistemático y afectase a cómo se tiende [o tiendo] a abordar el tema.

Situado ya en el verdadero objetivo de la ponencia, me vino a la mente el caso de un jefe de equipo que, ante la llegada de dos personas nuevas, decidió incorporar al proceso de acogida, una fase inicial que consistiría en darles quince días para que hicieran, como mínimo, cinco propuestas de mejora. Según me explicó, la idea la tuvo un fin de semana en el que, paseando por el campo, su hijo le preguntó cómo podían soportar, las personas que habitaban una casa, el olor que desprendía una granja cercana; la respuesta del padre fue que estas personas seguramente ya se habían acostumbrado y que no eran conscientes de ningún olor y, de ahí, derivó la idea para las nuevas incorporaciones al equipo.

En principio la iniciativa parece sencilla, sólo se trata de pedirles a estas personas que, en un periodo determinado, tomen nota de aquello que creen mejorable y que planteen nuevas maneras de hacerlo, pero la idea no es tan fácil de llevar a cabo como parece, el poder y la jerarquía están muy relacionados con la antigüedad y la experiencia y, a las personas, les cuesta recibir lecciones de los recién llegados. Este factor está relacionado con la dificultad, para quien se incorpora, de entrar corrigiendo y el miedo de generar antipatía desde el primer momento. A esto hay que añadir la inercia de la organización por asimilar, integrar e igualar a todo aquel o aquella que sea distinta a nosotros y al hecho, no menor, de que la humildad no sea, en realidad, un valor en alza.

No, la idea no es fácil de llevar a cabo si no existe, en el diseño, una manera de implicar activamente al equipo para que sea cómplice, estimule la capacidad de observación de los recién llegados y genere la confianza necesaria para que puedan realizar propuestas de mejora.

Pero la potencia de la idea es enorme, ya que no sólo aporta las ventajas de que alguna de las mejoras propuestas sea realmente aprovechable, sino que llevar a cabo esta iniciativa, impacta de lleno en la cultura del equipo en lo que respecta a valores como el de la atención a la diversidad, la obertura a otros puntos de vista, la autocrítica, la capacidad de escucha o el respeto por el conocimiento que tiene cualquier persona, entre otros.

Dicho esto, conectaré esta introducción con el tema de la transferencia de conocimiento intergeneracional. 

 

 

El interés que tiene articular mecanismos para la transferencia de conocimiento intergeneracional en la organización estriba, claro está, en que permiten retener y preservar el conocimiento acumulado por las personas más experimentadas que se acercan a la jubilación o van a abandonar la organización, asegurando que este valioso saber no se pierda y esté disponible para las generaciones futuras.

También incide en que se desarrollen habilidades y competencias más rápidamente ya que el saber experto, los consejos y los enfoques probados por los empleados más experimentados aceleran el proceso de aprendizaje de las personas que tienen menos experiencia.

Y, tampoco hay que ignorar el impacto que tiene sobre la productividad y la calidad el hecho de compartir las mejores prácticas, las lecciones aprendidas y los conocimientos especializados, ya que, de este modo, los empleados más experimentados pueden ayudar a los empleados más jóvenes a evitar errores comunes y a tomar decisiones más informadas.

Hasta aquí, todo muy esperable, pero, en esta relación de beneficios, no hay que obviar el aprendizaje inverso generado por las nuevas perspectivas, las ideas frescas, las habilidades y el uso que de la tecnología hacen las generaciones más jóvenes.

Tampoco debemos olvidar el enorme interés estratégico que tiene para la organización integrar el conocimiento que se desprende del punto de vista sobre el entorno que tienen estas generaciones, ya que este conocimiento incide directamente en la capacidad de adaptación y ajuste de la organización a sus usuarios y, en general, a los nuevos tiempos.

Imagino que ahora se comprende mejor el error inicial de confundir transferencia entre generaciones con transferencia del conocimiento crítico por jubilaciones, ya que, en este último, la transferencia se concibe de manera unidireccional, entre alguien mayor que aporta y alguien, generalmente más joven, que recibe; como también sucedería en un proceso de acogida clásico. Mientras que, en la transferencia de conocimiento entre generaciones, la aportación es siempre bidireccional, como veíamos en la brillante idea incluida en el nuevo proceso de acogida de la introducción; este aspecto de la bidireccionalidad es muy importante tenerlo en cuenta.

En cuanto a los mecanismos, como es de suponer, los más efectivos para la transferencia de conocimiento intergeneracional son aquellos que se basan en el contacto y la práctica conjunta, facilitando la conversación, la observación, la imitación y la supervisión entre las personas. Entre las metodologías más conocidas tenemos: el trabajo colaborativo, el mentoring, la rotación de puestos de trabajo y las comunidades de práctica y, en otro nivel, la utilización de repositorios multimedia de conocimiento o la formación interna entre trabajadores.

Pero, mecanismos y metodologías aparte, sabemos de sobra que la clave de toda transacción está en la voluntad de compartir y en la capacidad de recibir; sin estos componentes fundamentales no hay objetivo, mecanismo, técnica o metodología que sirva. La clave para la transferencia de conocimiento intergeneracional se encuentra entonces, en que exista una cultura del conocimiento arraigada en la organización.

Como sabemos una cultura organizativa viene determinada por el sistema de creencias y la evidencia de unos valores compartidos por todas las personas de la organización. El sistema de creencias de una cultura del conocimiento ha de destilar la convicción sobre la importancia del saber experto de las personas para la organización y la necesidad de orientar recursos importantes a generarlo, transferirlo, mantenerlo y actualizarlo.

 

Este sistema de creencias, a su vez, ha de traducirse en unos valores que orienten cualquier decisión y las actuaciones de las personas; algunos de ellos deberían ser:

• Respeto: Fundamental para crear un ambiente en el que las ideas y experiencias de cada persona sean valoradas.

• Compartir: Absolutamente necesario un modelo de comportamiento generativo hacia los otros.

• Escuchar: Como fundamento de la comunicación.

• Apertura: Hacia nuevas ideas y perspectivas.

• Colaboración: Para observarnos, modelarnos, compartir, cocrear y aprender unos de otros.

• Aprendizaje continuo: Intención vital de crecimiento permanente, mantenerse siempre en la mente del principiante.

• Inclusión:  Esencial para crear una cultura en clave intergeneracional.

Pero, el peligro de los valores reside en que se queden en solo eso, en una relación de palabras bonitas que hagan referencia a aspectos deseados para el bienestar y correcto funcionamiento de los grupos humanos, sin ningún reflejo real en la organización.

Ante esto, a la hora de impulsar una cultura del conocimiento que haga posible y permita sacar el máximo provecho de cualquier iniciativa para la transferencia de conocimiento entre generaciones, es necesario que la organización se plantee los siguientes retos:

• Traducir los valores en comportamientos y establecer mecanismos para fomentarlos, evaluarlos y reconocerlos como valiosos para la organización, ahí donde se den.
  

• Orientar recursos y tiempo a buscar el encuentro y el contacto continuo entre generaciones, ya sea diseñando modelos específicos de organización y distribución del trabajo, como creando escenarios específicos donde la transferencia de conocimiento sea la clave, como, por ejemplo, la formación interna, los grupos de mejora o las comunidades de práctica.

• Y, sobre todo, asegurando que los estilos directivos son coherentes con estos valores y sirven de modelo y referencia para cualquier persona de la organización.

Solo de esta manera se podrá aprovechar al máximo el potencial de la transferencia de conocimiento intergeneracional y garantizar la adaptabilidad y el éxito de la organización en los nuevos tiempos.

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Este artículo recoge la charla a la que amablemente me invitó Juliana Vilert en el marco del Global Public Transport Summit celebrado en Barcelona los días comprendidos entre el 4 y el 7 de junio de 2023

En la segunda imagen Juliana Vilert presentando la mesa en la que también intervinieron Julieta de Micheo  y  Lenice Nunes.

La tercera imagen corresponde a un grabado de Daniel Huntington [1816-1906] que ilustra el diálogo [¿intergeneracional?] entre el Arte y la Filosofía.