Hace ya algunos años, conocí el caso de una pareja donde ella sufría un trastorno sobre la percepción de su propia imagen acompañado, como suele suceder, por un desorden en la alimentación; a resultas de ello, había limitado muchísimo su vida social de tal manera que rehuía los espacios públicos y se ocultaba bajo vestidos anchos y negros que disimularan su figura. Al cabo de unos meses de tratamiento, hizo avances significativos como el de adquirir la confianza suficiente para ser autónoma e ir de compras sola, así como para atrever a vestirse con prendas que definían un poco más su silueta. Un día, el marido pidió reunirse con el terapeuta, decía reconocer y alegrarse por los avances de su esposa, pero su preocupación, le dijo, era que, si ella podía hacer las cosas sola, ¿para qué servía él en la pareja?
Probablemente parezca una historia extraña, un caso extremo y anormal, ya que no se trata sólo de la relación de dependencia, la cual puede haberse fraguado de muchas maneras y estar determinada por variables muy comprensibles y comunes, conocemos de sobra la necesidad que personas con alguna incapacidad o discapacidad tienen del soporte y ayuda de otras; pero lo que se desprende del relato anterior ya no es esto, lo que rechina de la historia es que, en una relación en la que las dos personas debieran poder valerse por sí mismas, una de ellas necesite de la incapacidad de la otra para encontrar sentido a su papel y poder sentirse útil.
La historia de esta pareja no es excepcional, puede parecer insólito que alguien llegue a explicitarlo, lo cual puede entenderse en el contexto de una terapia, pero la relaciones basadas en la necesidad de la incapacidad de la otra persona, para la toma de decisiones, son más frecuentes de lo que parece, no sólo en el ámbito de las parejas, sino en el de la familia, el de las relaciones de amistad o en el del trabajo.
La dirección incapacitante es un ejemplo de ello. Hay personas con responsabilidades directivas que cifran su valor en función de la dependencia que generan en las personas de su equipo a la hora de tomar cualquier decisión. Es fácil detectarlas: normalmente son imprescindibles, suelen quejarse de la imposibilidad endémica de ausentarse un minuto del equipo, no pueden teletrabajar porque su presencia es indispensable, necesitan controlar cada detalle e informan poco o resumen la información alegando la incapacidad de las personas para entenderla o para evitar disgustarlas con malas noticias.
Este tipo de personas no son necesariamente contrarias a la formación, pero no la traducen en más autonomía en el puesto de trabajo, en esto no hay nunca variaciones, el enfoque es bonsái, donde el desarrollo de la persona no redunda nunca en que esta pueda adquirir sus dimensiones posibles, siempre será alguien menguado que necesitará de la ayuda o de la supervisión de su superior.
La dirección incapacitante es una microtoxicidad organizativa, quizás de las más frecuentes, severas y con peor pronóstico que existen ya que suele ser inconsciente para la persona y pasar desapercibida en aquellas culturas organizativas muy jerarquizadas que están convencidas de la inmadurez y el dudoso sentido de la responsabilidad de los niveles organizativos más operativos.
Camuflada de paternalismo, celo y buenas intenciones, este tipo de dirección infantiliza al equipo interviniendo y supervisando cualquier decisión para ser imprescindible. Incapaz de aportar valor desde una relación adulta y madura, de respeto hacia el espacio y la responsabilidad de cada cual, este tipo de personas inhiben la potencialidad del equipo hasta convertirlo en un lastre inanimado, pueril y apagado, absolutamente dependiente de su animosidad, iniciativa y capacidad de trabajo.
Los
experimentos de Milgram [1963] demostraron que las personas toman decisiones
irresponsables cuando una figura con autoridad
asume la responsabilidad de estas decisiones y ahí reside la toxicidad que
la dirección incapacitante tiene en los equipos de trabajo: La queja crónica,
la pasividad, la falta de iniciativa o la dificultad para trabajar en equipo
suelen ser rasgos comunes en estos grupos de trabajo retroalimentando, como un
pez que se muerde la cola, la creencia en que la causa de este estilo directivo
se halla en la inmadurez de las personas y no en la necesidad personal de ser
indispensable y tener que controlar cualquier decisión o actuación que se vaya
a llevar a cabo.
#Ideaclave: Las personas suelen tomar decisiones más responsables
cuando nadie se hace responsable de sus decisiones.
- Reflexiona sobre tu estilo directivo desde tus miedos y valora hasta qué punto inciden en el grado de autonomía y responsabilidad que tienen las personas de tu equipo. Hazlo en silencio y para ti mismo, de esta forma evitarás sentirte valorado y tener que justificarte.
- No te muestres como una solución sino como un recurso para que la otra persona pueda tomar sus propias decisiones.
- Evita dar soporte, ayudar o asumir responsabilidades de otra persona si esta no te lo pide, es importante que las personas no vean el soporte que reciben como un derecho, aprendan a pedir ayuda y la obtengan en la medida de sus necesidades reales.
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Imagen de Gerd Altmann en Pixabay
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