No conoces todo lo que sabes

El propósito de la gestión del conocimiento en una organización o en un equipo, es hacerse con el saber experto que posee todo profesional, para ponerlo al servicio de la toma de decisiones de cualquier persona de la organización.

Es importante atender al detalle de que es el saber y no el conocimiento lo que nos interesa, ya que el saber es aquello que la persona ha desarrollado a través de sus vivencias, una suerte de conexiones cerebrales, de las que no suele ser consciente, que relacionan prácticas reales, con percepciones, intuiciones, valores, emociones e interpretaciones que se accionan ante cualquier decisión, por pequeña que esta sea, determinando la conducta a seguir.

La persona no suele ser consciente de este saber cuándo se activa, al menos de todas las variables cognitivas, culturales y emocionales que se reúnen en él, desconocemos la proporción de estas variables que intervienen en cada decisión: qué hemos vivido realmente con nuestra práctica, qué creemos que hemos vivido pero nos ha sido referido, como juegan nuestros valores, cual es el peso de nuestras sensaciones de gusto o disgusto, etc., todo esto se mantiene en un segundo plano, detrás de todo, en la cabina de mando, gobernando nuestras actuaciones, dándonos la impresión de que forman parte intrínseca e indisociable de nuestro yo.

Cuando hablamos de conocimiento nos referimos a la toma de consciencia de este saber, es como darse la vuelta y mirar de frente al causante de la toma de decisiones, mirarle a la cara y ponerle nombre, porque el conocimiento es la manera de explicitar la naturaleza eminentemente tácita del saber. El conocimiento viene a ser la expresión consciente de este saber. Cuando hablamos de conocimiento tácito, solemos referirnos al saber, ya que el conocimiento, tal y como estamos viendo en esta reflexión, siempre es explícito.

Pero ¿por qué es interesante esta distinción entre saber y conocer?

La respuesta es que esta distinción es fundamental para comprender porque una de las tareas más importantes de la gestión del conocimiento de una organización o de un equipo, es activar mecanismos para transformar el saber de las personas en conocimiento para la organización, sólo así podremos almacenarlo y ponerlo a disposición de quien lo pueda necesitar.

El interés de convertir nuestro saber en conocimiento reside en que conocer lo que tienes te permite conservarlo y no sustituirlo o perderlo involuntariamente. También es interesante porque nos permite explicitarlo y transmitirlo a otras personas mediante símbolos orales o escritos.  

Pero, hemos de tener claro que, la manera de transferirnos saber no es solo transformándolo en conocimiento, los seres humanos, aprendemos muchas cosas unos de otros mediante la observación, la empatía y la imitación, continuamente somos enseñantes o aprendices sin siquiera saber o querer serlo. Las personas, en acción, transmitimos infinidad de cosas que se nos escapan cuando queremos empaquetarlas en conocimiento transferible, ya que contagiamos no sólo una manera de hacer, sino las actitudes, las expresiones o los valores con los que aliñamos nuestra toma de decisiones, elementos que muchas veces no son recogidos cuando describimos nuestro saber en conocimiento explícito.

El saber puede transferirse de cabeza a cabeza, por así decirlo, i shin den shin, de corazón a corazón que dirían los clásicos chinos, aspecto que no suele estar en mucha sintonía con la obsesión por la métrica y la necesidad de materializar los activos de nuestros modelos de trabajo. Con mucha probabilidad, puede que esta sea la razón por la que, la gestión del conocimiento se reduzca al despliegue de mecanismos de transferencia de este saber codificado, de este conocimiento explícito que se puede almacenar y cuantificar y que se prescinda de todo aquello que no sea tangible y se haya de suponer.

Hay otro elemento importante a tener en cuenta en la explicitación del saber y su transformación en conocimiento y es que no siempre el conocimiento que referimos se corresponde con el saber que tenemos ya que solemos mentir o, si se prefiere, deformar la realidad a la conveniencia del relato que estamos construyendo. La razón no es otra que la necesidad de desarrollar un discurso que sea creíble a nuestros ojos y a los de aquellas personas a las que nos dirigimos, que sea lineal y lógico y responda a una estructura que sea aceptada en términos racionales. 

Sabemos que nuestras vivencias están sujetas a recuerdos y olvidos selectivos y a desvíos sistemáticos de pensamiento que inciden en cómo almacenamos y recuperamos la información; cuando alguien nos explica un saber experiencial de cierta complejidad, es probable que no nos esté diciendo la verdad o, si se prefiere, que no incluya en la fórmula todos los elementos que deben estar y que, en cambio, haya elementos que, en realidad, no deberían ser. Este dato es muy importante para relativizar el conocimiento unipersonal y someterlo, por defecto, a contrastes y validaciones comunitarias que verifiquen y complementen el conocimiento dándole validez.

En resumen, saber y conocer no es lo mismo, no conocemos todo lo que sabemos y lo que nos interesa es justamente eso, el saber que tienen todas las personas de la organización, para ello no nos limitaremos en pensar cómo gestionar el conocimiento explícito sino que también debemos articular mecanismos para facilitar la transferencia intangible de saber; el reto está ahí, en desplegar mecanismos de transferencia de saber experto disfrazados de conversaciones cotidianas.

Es importante el matiz de “todas” las personas porque, para la organización, no sólo interesa el saber de aquellas que ocupan un cargo directivo o el de las que se van a jubilar, el de las que tienen un trabajo especializado o el de aquellas que consideramos las más representativas de la misión que se lleva a cabo, sino el de todas, desde la dirección hasta el personal subalterno, pasando por los mandos intermedios, equipos técnicos y soportes administrativos, ya que en cualquier nivel organizativo hay decisiones que tomar que se pueden beneficiar del saber experto de los colectivos que habitan los diferentes estratos organizativos, es ahí donde hay que generar las conversaciones.

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Imagen de Gerd Altmann en Pixabay