Transferencia de conocimiento intergeneracional

 

Cuando Juliana Vilert me invitó a dar esta charla me encontré enfocándola desde el punto de vista de la necesidad de trasvasar a la organización el conocimiento crítico de las personas que se van a jubilar. Es curioso, automáticamente pensé en esto, en la emergencia de asegurar el legado de los mayores a los más jóvenes, hasta que fui realmente consciente del título y caí en la cuenta de la palabra “intergeneracional” y de que, en este caso, la transferencia de conocimiento no se debe necesariamente, a que alguien se desvincule, ni tampoco tiene porqué ser unidireccional, así que, tomé nota de este desvío de pensamiento y de la posibilidad de que fuera sistemático y afectase a cómo se tiende [o tiendo] a abordar el tema.

Situado ya en el verdadero objetivo de la ponencia, me vino a la mente el caso de un jefe de equipo que, ante la llegada de dos personas nuevas, decidió incorporar al proceso de acogida, una fase inicial que consistiría en darles quince días para que hicieran, como mínimo, cinco propuestas de mejora. Según me explicó, la idea la tuvo un fin de semana en el que, paseando por el campo, su hijo le preguntó cómo podían soportar, las personas que habitaban una casa, el olor que desprendía una granja cercana; la respuesta del padre fue que estas personas seguramente ya se habían acostumbrado y que no eran conscientes de ningún olor y, de ahí, derivó la idea para las nuevas incorporaciones al equipo.

En principio la iniciativa parece sencilla, sólo se trata de pedirles a estas personas que, en un periodo determinado, tomen nota de aquello que creen mejorable y que planteen nuevas maneras de hacerlo, pero la idea no es tan fácil de llevar a cabo como parece, el poder y la jerarquía están muy relacionados con la antigüedad y la experiencia y, a las personas, les cuesta recibir lecciones de los recién llegados. Este factor está relacionado con la dificultad, para quien se incorpora, de entrar corrigiendo y el miedo de generar antipatía desde el primer momento. A esto hay que añadir la inercia de la organización por asimilar, integrar e igualar a todo aquel o aquella que sea distinta a nosotros y al hecho, no menor, de que la humildad no sea, en realidad, un valor en alza.

No, la idea no es fácil de llevar a cabo si no existe, en el diseño, una manera de implicar activamente al equipo para que sea cómplice, estimule la capacidad de observación de los recién llegados y genere la confianza necesaria para que puedan realizar propuestas de mejora.

Pero la potencia de la idea es enorme, ya que no sólo aporta las ventajas de que alguna de las mejoras propuestas sea realmente aprovechable, sino que llevar a cabo esta iniciativa, impacta de lleno en la cultura del equipo en lo que respecta a valores como el de la atención a la diversidad, la obertura a otros puntos de vista, la autocrítica, la capacidad de escucha o el respeto por el conocimiento que tiene cualquier persona, entre otros.

Dicho esto, conectaré esta introducción con el tema de la transferencia de conocimiento intergeneracional. 

 

 

El interés que tiene articular mecanismos para la transferencia de conocimiento intergeneracional en la organización estriba, claro está, en que permiten retener y preservar el conocimiento acumulado por las personas más experimentadas que se acercan a la jubilación o van a abandonar la organización, asegurando que este valioso saber no se pierda y esté disponible para las generaciones futuras.

También incide en que se desarrollen habilidades y competencias más rápidamente ya que el saber experto, los consejos y los enfoques probados por los empleados más experimentados aceleran el proceso de aprendizaje de las personas que tienen menos experiencia.

Y, tampoco hay que ignorar el impacto que tiene sobre la productividad y la calidad el hecho de compartir las mejores prácticas, las lecciones aprendidas y los conocimientos especializados, ya que, de este modo, los empleados más experimentados pueden ayudar a los empleados más jóvenes a evitar errores comunes y a tomar decisiones más informadas.

Hasta aquí, todo muy esperable, pero, en esta relación de beneficios, no hay que obviar el aprendizaje inverso generado por las nuevas perspectivas, las ideas frescas, las habilidades y el uso que de la tecnología hacen las generaciones más jóvenes.

Tampoco debemos olvidar el enorme interés estratégico que tiene para la organización integrar el conocimiento que se desprende del punto de vista sobre el entorno que tienen estas generaciones, ya que este conocimiento incide directamente en la capacidad de adaptación y ajuste de la organización a sus usuarios y, en general, a los nuevos tiempos.

Imagino que ahora se comprende mejor el error inicial de confundir transferencia entre generaciones con transferencia del conocimiento crítico por jubilaciones, ya que, en este último, la transferencia se concibe de manera unidireccional, entre alguien mayor que aporta y alguien, generalmente más joven, que recibe; como también sucedería en un proceso de acogida clásico. Mientras que, en la transferencia de conocimiento entre generaciones, la aportación es siempre bidireccional, como veíamos en la brillante idea incluida en el nuevo proceso de acogida de la introducción; este aspecto de la bidireccionalidad es muy importante tenerlo en cuenta.

En cuanto a los mecanismos, como es de suponer, los más efectivos para la transferencia de conocimiento intergeneracional son aquellos que se basan en el contacto y la práctica conjunta, facilitando la conversación, la observación, la imitación y la supervisión entre las personas. Entre las metodologías más conocidas tenemos: el trabajo colaborativo, el mentoring, la rotación de puestos de trabajo y las comunidades de práctica y, en otro nivel, la utilización de repositorios multimedia de conocimiento o la formación interna entre trabajadores.

Pero, mecanismos y metodologías aparte, sabemos de sobra que la clave de toda transacción está en la voluntad de compartir y en la capacidad de recibir; sin estos componentes fundamentales no hay objetivo, mecanismo, técnica o metodología que sirva. La clave para la transferencia de conocimiento intergeneracional se encuentra entonces, en que exista una cultura del conocimiento arraigada en la organización.

Como sabemos una cultura organizativa viene determinada por el sistema de creencias y la evidencia de unos valores compartidos por todas las personas de la organización. El sistema de creencias de una cultura del conocimiento ha de destilar la convicción sobre la importancia del saber experto de las personas para la organización y la necesidad de orientar recursos importantes a generarlo, transferirlo, mantenerlo y actualizarlo.

 

Este sistema de creencias, a su vez, ha de traducirse en unos valores que orienten cualquier decisión y las actuaciones de las personas; algunos de ellos deberían ser:

• Respeto: Fundamental para crear un ambiente en el que las ideas y experiencias de cada persona sean valoradas.

• Compartir: Absolutamente necesario un modelo de comportamiento generativo hacia los otros.

• Escuchar: Como fundamento de la comunicación.

• Apertura: Hacia nuevas ideas y perspectivas.

• Colaboración: Para observarnos, modelarnos, compartir, cocrear y aprender unos de otros.

• Aprendizaje continuo: Intención vital de crecimiento permanente, mantenerse siempre en la mente del principiante.

• Inclusión:  Esencial para crear una cultura en clave intergeneracional.

Pero, el peligro de los valores reside en que se queden en solo eso, en una relación de palabras bonitas que hagan referencia a aspectos deseados para el bienestar y correcto funcionamiento de los grupos humanos, sin ningún reflejo real en la organización.

Ante esto, a la hora de impulsar una cultura del conocimiento que haga posible y permita sacar el máximo provecho de cualquier iniciativa para la transferencia de conocimiento entre generaciones, es necesario que la organización se plantee los siguientes retos:

• Traducir los valores en comportamientos y establecer mecanismos para fomentarlos, evaluarlos y reconocerlos como valiosos para la organización, ahí donde se den.
  

• Orientar recursos y tiempo a buscar el encuentro y el contacto continuo entre generaciones, ya sea diseñando modelos específicos de organización y distribución del trabajo, como creando escenarios específicos donde la transferencia de conocimiento sea la clave, como, por ejemplo, la formación interna, los grupos de mejora o las comunidades de práctica.

• Y, sobre todo, asegurando que los estilos directivos son coherentes con estos valores y sirven de modelo y referencia para cualquier persona de la organización.

Solo de esta manera se podrá aprovechar al máximo el potencial de la transferencia de conocimiento intergeneracional y garantizar la adaptabilidad y el éxito de la organización en los nuevos tiempos.

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Este artículo recoge la charla a la que amablemente me invitó Juliana Vilert en el marco del Global Public Transport Summit celebrado en Barcelona los días comprendidos entre el 4 y el 7 de junio de 2023

En la segunda imagen Juliana Vilert presentando la mesa en la que también intervinieron Julieta de Micheo  y  Lenice Nunes.

La tercera imagen corresponde a un grabado de Daniel Huntington [1816-1906] que ilustra el diálogo [¿intergeneracional?] entre el Arte y la Filosofía.