La sencillez

Aunque, afortunadamente, cada vez se ve menos, sigue ocurriendo que en el programa formativo de algunas profesiones o puestos de trabajo no se le da la suficiente importancia a competencias básicas sobre las que pivota gran parte de la actuación profesional.

Un ejemplo al alcance de tod@s lo tenemos en ámbito de la salud, donde el tacto o la amabilidad no se han de buscar tanto entre las competencias profesionales exigidas como en las características personales del profesional. La conocida serie televisiva sobre el Dr. House se apoyaba decididamente en este factor.

Otra competencia que se echa de menos en el ámbito de la dirección y de la gestión es la sencillez, entendida como la capacidad para hacer las cosas lo más fáciles posibles. Para no estar, esta cualidad no figura ni tan sólo en el directorio profesional de competencias más pintado. En cambio parece existir un acuerdo común en que la sencillez es básica para que algo tenga la mínima posibilidad de que se le preste atención, de que se haga o de que funcione, un acuerdo que, a la práctica, suele ser respetado poco.

La sencillez es la verdadera Cenicienta de las cualidades y, como ya sucede en el cuento, la ninguneamos en la cocina, a pesar de conocer su importancia, sucumbiendo a su encanto cuando aparece en escena ensombreciendo a la competidora más bella.

Nos guste o no, lo barroco [artificioso y pedante] se ha instalado en lo que hacemos, siendo incluso uno de los criterios a partir de los que se interpreta la calidad de un trabajo o sobre el que se decide el precio de un producto o servicio. Si alguien hace que algo se vea fácil, entendible o asequible, parece como si realmente no debiera ser tampoco muy valioso. Inconscientemente otorgamos valor a lo que no entendemos, de ahí quizás que haya tanto “palabro” y profesional críptico empeñado en consolidar su aportación de valor añadiendo cemento a los muros que protegen su ámbito “de saber” de los posibles embates externos por “saber algo de cómo lo hace”. 

En mi colaboración como tutor en proyectos de final de másteres para directivos, voy con mucho tiento en aconsejar sobre este aspecto para no restarle oportunidades a estos proyectos ante los tribunales de evaluación. De alguna manera se exige a los alumnos que elaboren documentos complejos, que pesen, donde se funda el máximo de información en el máximo de formatos posibles y en los que, sobre todo, figure oportunamente la correspondiente referencia bibliográfica, antes que documentos sencillos, eso es, completos pero directos, serios y amables a la vez, con un lenguaje entendedor que apetezca realmente ser leído, ser anotado y que facilite la elaboración de una opinión propia sobre el tema tratado. 

De este modo, desde las propias escuelas de gestión se le da valor y se dota de una cierta inercia a la dirección compleja haciendo que lleguen a ser más importante las volutas y trinos con los que adornamos el cómo lo hacemos que el porqué, el qué o el con quién lo hacemos. Algo que luego se intenta combatir con complejas teorías acerca de los múltiples y diversos modos de enfocar el liderazgo, que también suelen ser difíciles de aplicar por su falta de enfoque a las situaciones que se suelen visualizar en el plano de lo real.

Tal y como apuntaban en sus inicios algunos famosos modelos de calidad, los cuales incluían entre sus criterios de evaluación la brevedad y la sencillez, sería muy, pero que muy útil y conveniente, ante el momento de transformación del management en el que nos encontramos, revisar los programas formativos que se imparten habitualmente en torno al tema del liderazgo y de la dirección, así como adecuar a los equipos de formadores que los desarrollan para que se introduzca la sencillez como una cualidad imprescindible para el abordaje de lo que sea, ya que es difícil creer en lo que no se entiende, que la complejidad acaba cansando y que, a fin de cuentas, tan sólo lo que parece sencillo se lleva a cabo.

Este blog cumple 3 años

Y aunque quizás debiera parecerme que fue ayer, se me hacen pocos estos tres años comparados con la intensidad con la que este espacio se ha instalado en mi vida. Tengo la sensación de que hace mucho más, que me ha acompañado desde siempre y quizás sea realmente cierto, me refiero a que me ha acompañado siempre desde que soy así. Y es que en tres años, mi gran transformación profesional ha sido la de pasar de ser el vehículo de conocimientos de otros a compartir realmente lo que extraigo y acabo pensando a partir de mi propia experiencia. Es por esto que quizás uno de los activos de este blog sea el de contribuir de manera importante a la valoración que hago de mi mismo y, por ende, al orgullo que siento por lo que hago.

Se suele utilizar a menudo la metáfora del lienzo para los blogs, centrando en uno mismo la intención y capacidad de plasmar con mano experta el propio discurso, pero en mi caso, este blog actúa como un imán, atrayendo mis ideas como si de limaduras de hierro se tratara y separándolas de los montones de pensamientos en los que andaban confundidas, de tal manera que me las encuentro aquí pegadas sorprendiéndome incluso a mí mismo al verlas así, una detrás de la otra. No es nada extraño pues que me haya encontrado alguna vez leyéndome concentrado ante algunas reflexiones que, se supone, debieran parecerme familiares. Es por esa razón por la que abogo la idea de que escribir es una forma muy potente de aprender de uno mismo.

Poco convencido por el más impecable de los argumentos, he de confesar que me aburre sobremanera la mal llamada dialéctica en los blogs, aunque mi carácter apasionado y mi curiosidad me hacen un amante del diálogo y de la conversación, sin importarme lo más mínimo que se hile lo subjetivo con lo objetivo, mientras contribuya a construir un nuevo montículo al que poder subirme para volver a asombrarme una y otra vez por la maravilla de estar aquí. Para mí, sigue sin haber nada como un cuento bien contado. 

Así como alguna vez he afirmado que mi actuación profesional es la fuente de la que emanan las ideas para los post, creo que no es tan cierto como que la verdadera fuente está en los diálogos que establezco en el día a día, hasta el punto de que una gran mayoría de los artículos han nacido a raíz de una conversación. He de reconocer pues el rastro de aquellas personas con las que he conversado en cada una de las líneas que he escrito.

Voy a abreviar y no me voy a referir a la complicidad profesional que he encontrado en el blog para mantener permanentemente activa mi presencia compartiendo y difundiendo pensamientos, métodos y experiencias. Siempre he dicho que, en este sentido, el blog trabaja para mí al margen de lo que esté haciendo en aquel momento. 

Pero sí quiero felicitarme por el resultado de todo lo que os he dicho, que no es otro que el de teneros aquí, conmigo.

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La foto corresponde a hoy. Amaneciendo estaba…

Escenarios para la reflexión

La tónica que está determinando principalmente mi actividad a lo largo de este año es la de conducir y facilitar reuniones y jornadas de reflexión por parte de equipos directivos.

Estas reuniones se hallan siempre inmersas en la nebulosa de la gestión del cambio, ya sea evaluando y cerrando períodos o por lo contrario, es decir, unificando criterios respecto a un inicio. Sea como fuere, lo considero una muy buena señal de la evolución y madurez del sector con el que trabajo ya que, hasta hace relativamente poco, invertir tiempo en exponer y en escuchar puntos de vista, integrar la diversidad de opiniones, crear equipo y unificar criterios respecto a cómo impulsar objetivos comunes era considerado, simple y llanamente, una pérdida de tiempo o, cuanto menos, un pasatiempos para aquellos momentos muertos que pudieran, con muchísima suerte, encontrarse a lo largo de la gestión del día a día.

He constatado que los beneficios que obtienen los equipos directivos [y las personas que los integran] de estas reuniones de trabajo van mucho más allá de los objetivos para las que son organizadas, siendo todos ellos determinantes para la salud organizativa y amortizando de sobra aquellos recursos [básicamente tiempo] invertidos en llevarlas a cabo. 

He organizado estos beneficios a los que me refiero en cuatro categorías principales:

> LOS CONTENIDOS: En estos espacios salen a relucir temáticas de contenido estratégico, metodológico o idiosincrático, más o menos objetivables pero de tipología normalmente blanda, que no gozan de espacio propio y permanente en el sistema, que orientan a los participantes respecto a ellos mismos y también como equipo respecto a la organización y que actúan como verdaderos contenedores de la incertidumbre transformándola, muchas veces, en posibilidades.

> LAS RELACIONES: Además de analizar pasados o de proyectar futuros, estos escenarios permiten conocer en boca de cada una de las personas planteamientos, criterios, intereses, opiniones, dudas etc., respecto de temas comunes o particulares. Un conocimiento que permite lubricar aquellos aspectos de la relación relevantes para que ésta abra paso a la colaboración.

Quizás hay quien piense que este conocimiento también puede dar lugar a lo contrario y no soy yo quien va a negar esa posibilidad, pero en mi experiencia la balanza se inclina hasta ahora hacia conversaciones cada vez más sinceras donde determinados prejuicios provocados por asperezas caracteriales son substituidos por un reconocimiento y aceptación de la persona en su singularidad y, por ende, se hace posible aquello de trabajar transversalmente, algo que, hasta ahora, se halla más en el terreno de la utopía que en el de la realidad en muchas organizaciones.

> LAS IDEAS: Quizás se deba al tono reflexivo o a la perspectiva que se imprime, pero estas reuniones son verdaderas palancas de innovación o de producción de ideas de mejora en el SER o en el HACER de la organización. Hasta el punto de que, en los proyectos en los que colaboro, suelo abrir un “banco de ideas”, esto es un espacio [normalmente en una wiki] donde anoto todas aquellas ideas que nacen de la reflexión principal pero que, aún siendo importantes o útiles para desarrollarlas, no aportan valor directo al resultado que persigue la reunión. De este modo puedo reorientar al equipo hacia el objetivo sin perder una información que, por otro lado, puede resultar valiosa en otro momento.

> EL MODELAMIENTO: Un equipo directivo que reconoce y le concede la suficiente importancia a la diversidad entre sus miembros como para invertir recursos en que estos se manifiesten, se relacionen, compartan y colaboren, genera de manera invariable efectos reflejos en el resto de la estructura, vitaminando y fortaleciendo el trabajo en equipo y las relaciones entre las personas de la organización.

Quiero subrayar la importancia de mantener estos escenarios más allá del objetivo [realizar un análisis, elaborar un plan,...] para el que fueron creados, ya que normalmente se disuelven una vez obtenidos los resultados perseguidos.

La principal dificultad para establecer un espacio periódico de reflexión directiva estriba en identificar una función, algo concreto sobre lo que incidan directamente aquellos acuerdos o conclusiones obtenidas en este tipo de reuniones, ya que, de lo contrario, se corre el peligro de teñir de divagación un escenario realmente necesario para el fortalecimiento, dirección, seguimiento y evolución de la organización.

Quizás el último punto a tratar en este tipo de jornadas [o de reuniones] creadas para algo muy puntual sea formularse la pregunta: ¿Cómo y cuándo seguiremos hablando?

Un recuerdo

Ésta es una fotografía de La Peña de la Gaviota, un peñasco con pretensiones de islote que se encontraba al poco de salir de Las Palmas, en la carretera del Rincón que en aquel entonces enlazaba las poblaciones de la costa norte de Gran Canaria.

Lo que hay en la cima de la roca es una casita de madera a la que se podía acceder a través de una puerta colocada en el improvisado quicio de una pared de ladrillos situada en la base de la roca y que daba a una escalera, también de madera que llevaba directamente hasta la puerta de la casita.

Si te fijas, a la izquierda, se puede distinguir como un mástil que culminaba en una polea mediante la cual mi atribulada imaginación infantil creía que el afortunado propietario debía avituallarse, lo que, sumado a la puerta cerrada y a la escalera, le daba al conjunto una sensación de funcionalidad y de habitabilidad que la hacía todavía más interesante.

La Peña estaba unida a la costa mediante un pequeño brazo de arena que desaparecía al subir la marea… ni qué decir que la imagen era fascinante, muy potente y hacía posibles las fantasías de aventura, independencia, autonomía e intimidad que un niño de ocho años creía poder conseguir en esa casita de ensueño y que más adelante llevaron a la práctica personajes como Robinson Crusoe, Tarzán o Pippi Långstrump. 

Hace unos días, a través de un amigo, me quedé perplejo ante esta fotografía en una mezcla de alegría y rabia por haber olvidado este recuerdo y otros que fueron emergiendo perezosamente mientras la estaba observando, como el fuerte olor de la piscifactoría que se hallaba al salir de la ciudad o aquella curva, muy cerca de donde estaba “La Peña”, en la que, la comunidad hindú erigía las piras funerarias para quemar a sus muertos ante la átona atención de los que pasábamos por ahí, algo que ahora me parece mágicamente imposible [como que los médicos fumaran en la consulta o los profesores en las aulas] y que entonces aceptábamos como aquellas cosas que son y en las que uno no se plantearía nunca intervenir.

Mientras sigo observando la fotografía, me sorprendo de lo destartalada que estaba la casa o lo cutre de la pared de ladrillos, sin ni tan sólo rebozar, que servían para encajar la puerta y me pregunto por qué todos los escenarios de mi niñez participan de esa sensación de pequeño, frágil, destartalado o decadente que tienen, por poner un ejemplo gráfico, los vehículos de finales de los 60, y no puedo evitar dejarme llevar por la ternura que me inspira el que el paso de los años empuje a estos recuerdos como a disculpase y presentarse de manera tan humilde ante la fría mirada del progreso en el que me he instalado. 

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Poco después de recuperar esa imagen de La Peña de la Gaviota me he enterado de que ya no existe y de que fue barrida implacablemente del mapa por una variante de la carretera de entonces, en fin...

La formación para cargos electos: una propuesta

“Este curso lo debería hacer mi político” es una manifestación que cualquier profesional con experiencia en la formación de directivos públicos ha escuchado, de manera reiterativa, muchísimas veces.

Lejos de restarle sentido a la expresión es cierto que el desarrollo de la actividad política no ha de ir necesariamente pareja a la capacitación para desarrollar con éxito las funciones y tareas exigidas a las personas de un equipo político cuando este llega al gobierno de una institución pública.

También coincide que, las probabilidades de este decalage, sean directamente proporcionales al nivel y tamaño de la administración aumentando en aquellas administraciones locales, de primer nivel [municipios] y de un tamaño que va de mediano a pequeño donde muchos de los cargos electos es muy probable que no cuenten con experiencia previa en la dinámica y funcionamiento de la mecánica municipal.

Conocedoras de esta realidad, hace ya muchos años que algunas federaciones de municipios o administraciones de segundo nivel [por ejemplo Diputaciones], sobre todo aquellas más orientadas a profundizar en un catálogo completo de servicios para sus ámbitos de actuación, están programando acciones formativas para cargos electos con el objetivo de llenar este vacío y dar soporte a los políticos en el desarrollo de las funciones de gobierno del ámbito municipal del que son responsables.

Al margen de todos los beneficios que suponen estos programas formativos, que normalmente son muchos, la mayoría de los hándicaps que en caso de existir podemos encontrar, se concentran en los siguientes puntos:

• Salvo inputs esporádicos más relacionados con el ámbito de actuación política [por ejemplo “la gobernanza”], el temario formativo suele ser un calco más o menos adaptado, de la formación que normalmente se programa para directivos por estar elaborado desde la necesidad expresada por estos directivos de que el político entienda y, sobre todo, integre en su ritmo y expectativas, la importancia y los tiempos que tienen para el buen funcionamiento de los equipos técnicos temas como la planificación, la dirección de equipos, la organización y el control de la gestión. Este aspecto suele chocar con el interés que pueden despertar en el político estas materias más allá del de la curiosidad o del de complementar la culturilla profesional ya que no se corresponden directamente con el ejercicio de sus funciones en la organización municipal.

• La programación suele contemplar sesiones de tamaño convencional, generalmente largas, de cuatro o de cinco horas, difíciles de encajar para la apretada agenda de un político en la que conviven la atención del día a día municipal con la multitud de eventos en los que han de participar en calidad de representantes del Equipo de Gobierno, con la realidad de la no profesionalización de la actividad política y la necesidad de desarrollar una actividad paralela por parte de muchos de ellos y con el desgaste que supone tener que gestionar una agenda personal bastante mermada por las variables anteriores.

• Por diferentes motivos que van desde fomentar la red de relaciones hasta la optimización de los recursos formativos los grupos suelen estar formados por participantes de distintos ayuntamientos donde la riqueza que se espera que aporte la diversidad puede verse atenuada por la discrepancia ideológica, por posibles confrontaciones de partido, por la singularidad idiosincrática en la que busca ser reconocido el político y, como consecuencia de todo, por la necesidad de supeditar la obertura, la espontaneidad, la colaboración o el compartir dudas y conocimientos, tan necesario en los procesos de formación, al mantenimiento y defensa de la propia marca personal y la de su ayuntamiento.

A raíz de todo esto, he propuesto recientemente a un ayuntamiento en el que coincide la renovación completa de su equipo de gobierno con la falta de experiencia de algunos de sus miembros en los engranajes y funcionamiento de la máquina municipal, el siguiente diseño formativo para los cargos electos:

> TITULO: He optado por llamarle Sesiones de actualización para el Equipo de Gobierno. Las razones para este título son orientar el carácter que han de tener las sesiones y el hecho, en este caso fundamental, de que vaya dirigido a un mismo Equipo de Gobierno, ya explicaré el porqué al final, en los beneficios, para no alargar más este post ya de por sí largo.

> OBJETIVOS:

• Analizar temas de actualidad relacionados con la actividad a desplegar por el Equipo de Gobierno.
• Conocer aspectos básicos y determinantes de la mecánica municipal.
• Conocer el catálogo de servicios, su estructura, recursos y funcionamiento de los equipos de trabajo.
• Abrir un espacio de debate y de unificación de criterios de actuación municipal por parte del Equipo de Gobierno.

> ESTRUCTURA: Estas sesiones estarían estructuradas alrededor de cuatro ejes fundamentales:

• Eje 1.- Administración pública: Donde cabrían temas como la contratación administrativa, el funcionamiento de los órganos colegiados, etc.

• Eje 2.- e-Gobierno: Con un temario que abarcase desde la administración electrónica hasta la web social pasando por temas específicos como el Open Data.

• Eje 3.- Liderazgo: Que contemplaría temas como el Gobierno Relacional, mecanismos de implicación, de reconocimiento, etc.

• Eje 4.- Ámbitos de Servicio: Donde se pasaría revista al catálogo de servicios municipales, su trayectoria y características metodológicas así como detalles acerca de los equipos de trabajo.

> METODOLOGÍA: En cuanto a los contenidos se trataría de dar inputs muy concretos y directos sobre los temas en cuestión en el marco de una exposición donde se incida en la amenidad de su planteamiento y que incluya, además, interrogantes cuyos debates y respuestas aporten valor a la actuación del Equipo de Gobierno. Estas sesiones deberían alternar temáticas de los diferentes ejes con una periodicidad quincenal y una duración máxima de cada sesión no superior a los 90’ [45’ de exposición y 45’ para el debate]. En todo caso debería ser posible organizarlas como continuidad o preludio a una de las reuniones periódicas ya establecidas para el Equipo de Gobierno.

> PONENTES: Para el primer eje es ideal aprovechar el conocimiento que sobre el tema tienen los propios Técnicos de Habilitación Nacional [secretario, interventor, tesorero]. El segundo eje sería desarrollado por expertos internos o externos, el tercer eje por expertos externos y el cuarto por los propios directivos o técnicos responsables de los ámbitos de servicio expuestos.

> BENEFICIOS: Los beneficios de este modelo son varios. Por un lado la evidente utilidad para la comprensión del sistema municipal así como por despertar el interés necesario sobre temas innovadores que ocupan el núcleo de la vanguardia de la actuación municipal. Otro de los beneficios estriba en constituirse como un escenario proactivo de debate y de unificación de criterios del equipo político. Por último, otro beneficio a destacar es la potencia que el cuarto eje supone para las relaciones político-técnicas y por la importancia que adquiere el contar con la expertise de los directivos y equipos técnicos como herramienta de reconocimiento profesional. 

Podéis encontrar el esquema de este diseño formativo aquí.

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He tenido muchas dudas a la hora de escoger qué imagen utilizar para ilustrar este post. Al final me he decidido por este amanecer tan preñado de posibilidades en el que se dibuja la ciudad desde la óptica de mi escondite.