Desde mi perspectiva

Como consultor, normalmente trabajo con directivos y casi siempre a través del desarrollo de alguno de sus proyectos. También tengo la oportunidad de mantener, con no pocos de estos profesionales, una relación continuada en la que se mezcla el asesoramiento en la toma de decisiones con agradables conversaciones que suelen girar en torno al sentido e impacto que tiene y debería tener el ejercicio de su liderazgo. Es frecuente que estas conversaciones suelan incorporar esbozos para el diseño de futuras actuaciones y que sean, para mí, un auténtico vivero en el que han germinado las mejores ideas.

Aunque no me cabe ninguna duda de que todavía me esperan sorpresas, es fácil deducir que, a lo largo de todo este tiempo, he podido registrar una gama importante de grises que se extiende desde el negro de la dirección más desaliñada, desconfiada y pobre de espíritu hasta el blanco de aquel liderazgo por el que, sin duda alguna, apostaría y del que extraigo la verdadera materia prima que utilizo para fabricar el conocimiento que necesito para seguir trabajando. Porque, aunque no me cabe ninguna duda de que se aprende de los errores, de lo que estoy absolutamente convencido es que de la incompetencia hay poco que aprender, lo que hay da para poco y se desea olvidar con la misma brevedad.

Algo parecido al “memento homo, quia pulvis eris et in pulvis reverteris” [acuérdate hombre, que polvo eres y al polvo regresarás], que nos susurraban crípticamente mientras dibujaban en nuestra frente infantil una cruz de ceniza, es lo que cuentan de los aguadores del desierto que junto al agua que ofrecen al viajero sediento levantan ante éste un espejo mientras bebe para recordarle que es mortal. No he comprobado la verosimilitud de esta costumbre pero me sirve como metáfora para sugerir utilizar más el espejo, ya que antes que echar mano de la abundante bibliografía que hay sobre el tema, es un derroche para aquellos que quieran saber cuáles son los resortes del funcionamiento humano [la motivación, la buena comunicación…], que no tengan en cuenta algo tan sencillo como el efecto que las variables del entorno tiene sobre uno mismo, que tomen buena nota de ello y que, como ya decían los antiguos, prueben simplemente qué pasa si actúan con los demás [cuando se espera motivación, implicación, entusiasmo] como realmente consideran que funcionaría si se actuara con ellos mismos. Algo realmente difícil por sencillo…

En mi caso sucede que en los últimos años me doy perfecta cuenta de que todo mi trabajo está supeditado a la calidad que se establece en las relaciones con mis clientes y es por esto que, al margen de otros aspectos más convencionales referidos a la manera de obrar en la organización, tengo en especial consideración, para determinar la tipología de dirección ideal, ciertos rasgos que influyen de manera decisiva en mis propias actuaciones y que son los verdaderos responsables de aspectos como la simple disposición a colaborar o el grado con el que me implico en el proyecto, el cual ha rayado, en no pocos casos, con la abnegación.

Así pues, de los rasgos que más me han comprometido de aquellos directivos con los que he tenido la suerte de colaborar y que, por ello, creo que son fundamentales en el ejercicio del liderazgo, destaco sin que el orden denote la importancia:

• La sinceridad con la que plantean sus dudas, debilidades y, en definitiva, aquellos aspectos en los que se refleja su condición humana.
• La honestidad con la que asumen su intervención y el valor que aportan a la colaboración.
• La sensibilidad respecto a mis posibles necesidades entre las que se incluyen aquellos gestos y detalles que contribuyen a hacerme sentir digno y orgulloso por mí trabajo.
• La lealtad respecto al proyecto, los compromisos adoptados y los resultados de la colaboración.
• La confianza en mi capacidad para responder de los compromisos asumidos.
• La independencia emocional necesaria para establecer una relación humana, fresca y sincera.

¿Qué se requiere del liderazgo?

Comentaba recientemente Michael Gazzaniga que las últimas investigaciones apuntan que en nuestro cerebro no existe nadie que tome decisiones, no hay un yo consciente responsable de nuestros actos. Todas nuestras decisiones [?] son interpretadas fracciones de segundos después de haber sido tomadas por un “relator”, que tiene encomendada la función de fabular algo que sea creíble y coherente para nosotros y para los otros y que sea capaz de conferirle un sentido “explicable” a nuestro comportamiento. A mejor informado esté este relator sobre la multitud de variables que determinan nuestro comportamiento más veraz será el relato que construyamos sobre nosotros mismos.

Vaya, que todo apunta a olvidar cualquier idea de un liderazgo que explique nuestra mente [muy graciosamente él utilizó este fragmento] y que, de la misma manera que el tráfico no puede ser explicado tan sólo a partir de un vehículo sino que “emerge de la interacción de todos los coches, conductores, la sociedad y sus leyes, personas que cruzan, el tiempo atmosférico, las carreteras, vete a saber cuántos animales, etc., etc.”[Gazzaniga dixit], parece ser que la mente también es consecuencia de un sistema complejo constituido por múltiples sistemas diferentes que interactúan a partir de reglas [no compartidas entre los diferente sistemas] y que generan resultados que se escapan a las propiedades de las diferentes partes que la conforman. ¡Impresionante! Comparándolo con una organización, ante esto no pude dejar de pensar que la función actual de muchos directivos viene a ser la de aparecer, como la policía, súbitamente en una curva y regular, con su sola presencia, la velocidad de los vehículos disminuyendo un factor de posibles accidentes.

Otro aspecto importante es el de que de la misma manera que la mente se deriva de la actividad cerebral, ésta determina a su vez dicha actividad y que esa relación de mutua subsidiariedad se complica aún más con el impacto que el entorno social tiene también en la mente y las consecuencias que la[s] mente[s] tiene en el entorno social. Un trío éste el de cerebro-mente-sociedad que se escapa a todo control que quiera ejercer cualquiera de las partes y que, sin embargo, funciona de una manera fina y regular, determinando y responsabilizándose del momento evolutivo al que hemos llegado.

Así pues y dirigiéndose hacia el tema de su ponencia, que no era otro que el de las repercusiones legales de estos descubrimientos respecto del concepto del libre albedrío, M. Gazzaniga se apoyó decididamente en la tesis de que la evolución humana ha incidido especialmente en potenciar la reproducción y supervivencia de aquellos individuos colaborativos frente a los agresivos y competitivos, siendo la colaboración una actividad profundamente arraigada en nuestra mente y, por lo tanto, la consecuencia de muchos de los más importantes chisporroteos que se dedican nuestras neuronas, teoría que, por otro lado, ha sido brillantemente expuesta por Yochai Benkler en su libro El pingüino y el Leviatan.

Total, un puñado de ideas que demuestran una vez más que la ciencia va muy por detrás de lo que ya sabemos pero que ahora se hallan suspendidas, ingrávidas, sobre mi cabeza reflejando su sombra sobre mi hipótesis respecto la incidencia que tiene el conocimiento del cerebro en el planteamiento funcional de nuestras organizaciones.

No puedo evitar que, del mismo modo que me pregunto cuán imprescindible es realmente un gobierno para un país, me cuestione la verdadera utilidad y contribución de las jerarquías actuales al funcionamiento de muchas organizaciones. ¿Estamos, a nivel organizativo, realmente a la altura de nosotros mismos? ¿Realmente, influye en algo que muchos directivos estén ahí? Aunque Jason Fried tenga clara cuál es su función por el momento, no cabe ninguna duda de que hay que seguir preguntándose en qué han de transformarse. Todo indica que vamos por buen camino, bueno,… al menos en la teoría…

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En la fotografía, Michael Gazzaniga en el Centre de Cultura Contemporània de Barcelona, el pasado 11 de junio.

Como un gran círculo

Desde hace un tiempo tengo la sensación de que la vida, o al menos la mía, no sigue una línea recta sino que transcurre trazando un gran círculo y que, mientras avanzo, voy reencontrándome con elementos que creía haber dejado atrás, hace ya mucho tiempo.

Y de este modo, cuando creí haberme desviado y alejado triste y definitivamente de mis primeras inquietudes académicas, vuelven a aparecer ante mí las perfumadas briznas de antiguas hierbas y avanzo hacia una redefinición de mis actuaciones en la que veo fundirse toda una trayectoria profesional con aquellas bases de las que partí. Tal cual como si todo siguiera un plan del que, hasta ahora, no he sido consciente.

Del mismo modo, mis pasos me llevan sorprendentemente a disfrutar de escenarios de antaño en los que aceras, calles, puertas, acentos, palabras, sabores y compañeros de mi niñez se unen de manera natural, como las aguas en un delta, a actuaciones, perspectivas, motivos, risas y personas que forman parte de mi discurrir adulto.

A esa sensación de circularidad se añade la creciente admiración que siento por mis hijos como si de la mano de su honestidad, tenacidad y generosidad pudiera reencontrarme incluso en aquellos momentos que lamento haber vivido y en los que ahora tan sólo identifico fragmentos que contribuyen de manera determinante y decidida a completar ese fabuloso círculo.

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La fotografía la he encontrado aquí.

“Sentar las madres” de la planificación…

Invitado por la Federación Canaria de Municipios [FECAM], he tenido la oportunidad de trabajar durante unos días con responsables de RR.HH de diferentes ayuntamientos de las islas, así como de disfrutar de la calidez de su conversación y compañía, algo que para mí es especialmente entrañable.

El escenario ha sido el del Curso en dirección y especialización jurídica en materia de Recursos Humanos, una iniciativa más de la actividad que, a través de la FECAM, está desarrollando un equipo de responsables de RR.HH con la finalidad de fomentar el debate entre profesionales, explicitar el conocimiento tácito que ya posee este colectivo y ponerlo al servicio del desarrollo y de las necesidades expresadas por las diferentes administraciones locales de las Islas.

Mi colaboración ha consistido en impartir uno de los módulos de este curso, concretamente el de “planificación”, una magnífica ocasión en la que se me ha brindado [y he aprovechado] la oportunidad de situar esta herramienta en el sitio que le corresponde, que, tal y como comentaba en otro artículo, no es otro que en el seno y complejidad de un proceso de cambio organizativo.

Sensible a la sobreformación que ya existe en materia de planificación y convencido de la necesidad de desenmascarar aquellos factores que son realmente los responsables de la utilidad que tienen y del lugar que ocupan actualmente muchas herramientas de gestión, estructuré mi intervención en tres partes:

> Una primera donde se desvelaron aquellas dificultades normalmente embozadas en una capa de cotidianeidad que las hace pasar desapercibidas y que, desde esta invisibilidad, determinan de manera concluyente la utilidad de las metodologías de gestión y, en consecuencia, la esperanza depositada en los procesos de gestión del cambio.

> A continuación se analizó la incidencia de la complejidad de lo humano y el papel determinante que en los procesos de gestión del cambio ocupan el generar una ilusión y decisiones, como el tipo de liderazgo que se desea impulsar o el posicionamiento de la dirección ante la participación de aquellas personas que de manera más o menos directa se ve afectada por el cambio.

> Por último, fui especialmente crítico respecto a la utilidad para la organización de ciertas ortodoxias metodológicas, insistiendo en la importancia de apostar por la función, aunque fuera en detrimento de la forma, y en la necesidad de adaptar metodologías, técnicas y vocabulario a la idiosincrasia de la organización. Para reforzar esta idea pude referirme, mostrar y transferir la metodología y los resultados obtenidos en diferentes proyectos de planificación en los que he colaborado, donde las organizaciones apostaron por la ductilidad y se orientaron a la utilidad del proceso.

Visto con la perspectiva de los años, este macerarse previamente en las variables que intervienen en un proceso de cambio me parece mucho más efectivo que centrarse en explotar directamente la metodología de la planificación [misión, visión, dafo, objetivos, etc…], ya que aporta naturalidad al directivo y un enfoque global con el que poder afrontar, en cada caso, su propio proceso.

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“Sentar las madres” es una expresión canaria que hace referencia a la calidez, satisfacción y bondad de una buena digestión. En este sentido hay platos y alimentos [como puede serlo un buen “caldo”] que “sientan las madres”.

Ironizando sobre algunos estilos directivos al uso…

Como ocurre con algunos microorganismos, hay ciertos estilos directivos muy resistentes a aquellas necesidades, principios, formaciones o demandas que el entorno dispone para reorientarlos o, como mínimo, neutralizarlos.

De entre estos estilos, quiero llamar la atención sobre dos que aunque parezcan totalmente distintos, se fundamentan en el impacto que ejercen sobre el desarrollo de aquellas personas que, en un momento dado y a menudo desgraciadamente, se encuentran bajo su radio de influencia.

El primero de estos estilos al que me voy a referir es el del directivo bonsái y consiste en un estilo de dirección especialmente atento a podar concienzudamente aquellas yemas terminales que permiten a las personas crecer y desarrollarse hasta alcanzar la altura que todas poseen, larvada, en su ADN profesional.

Se trata de un estilo rico en actitudes paternalistas que, a golpe de pequeños y hábiles tijeretazos, mantiene en un estado permanente de enanismo a equipos y personas a la vez que se les confiere la impresión de ser “como los de verdad” y, lo que es más importante, la laboriosa y mimada obra de su “creador”.

Se trata de una forma directiva más frecuente de lo que es soportable y que, como comentaba al principio, se halla anidada en los discursos más modernos que algunos exhiben sobre su forma de ejercer un management actual.

El segundo de los estilos es el del directivo leñador un personaje que, a diferencia del anterior, acostumbra a ser desagradable por su propensión compulsiva a difamar, degradar, ignorar, amonestar públicamente e intimidar de manera directa o veladamente para, de este modo, talar el crédito y reputación profesional de sus colaboradores y así reducir su estatura y eliminar cualquier duda sobre quién es en realidad el más alto.

Es éste un estilo que puede venir determinado por patrones de personalidad que suelen incluir, en diferentes proporciones, paranoia y narcisismo y que no necesariamente buscan la total destrucción y ruina de la persona interpelada, aunque sus actuaciones conduzcan claramente a convertir al colaborador en leña para esa pira organizativa que suelen mantener permanentemente encendida.

Lejos de ser extraño, este perfil puede observarse en no pocos sitios disfrazado de “genialidad con carácter”, un disfraz que uno no acierta a entender cómo puede subsistir con tanto éxito en algunas organizaciones.