Dar valor al conocimiento: prácticas sencillas e intensas

De manera más o menos directa, vengo colaborando los últimos años con diversas organizaciones en la conceptualización, diseño y desarrollo de sistemas para la gestión de su conocimiento.

Este tipo de proyectos me parecen muy interesantes y llaman poderosamente mi atención porque se centran en uno de los aspectos más humanos de la organización, el de hacer aflorar lo que las personas saben e idear aquellas maneras que permitan compartir ese saber para que pueda ser utilizado y transformado por otras personas.

Estos proyectos evocan de manera fractal la dinámica que imagino en las redes neuronales y llaman a buscar sistemas y metodologías sencillas, naturales y, sobre todo, basadas en esta re[D]lación tan necesaria para las personas como para el tejido cerebral en el que se inspiran.

Naturalidad, sencillez, utilidad y contacto son pues los principales rasgos por los que se han de caracterizar estos sistemas y cada una de las metodologías, herramientas y técnicas que los integran.

Desde que colaboré hace unos cuatro años con la que entonces fuera el Área de Acción Social y Ciudadanía del Ajuntament de Barcelona, y se propusiera impulsar el Compartim Coneixement, un ciclo de presentaciones de corta duración en el que los profesionales de la organización compartían, conversaban y daban a conocer su actividad mediante la exposición de una práctica profesional, han ido emergiendo en este tipo de proyectos una serie de necesidades.

La primera de ellas era la de establecer mecanismos que permitieran llegar al rincón más recóndito de la organización, dando la palabra al máximo de personas y no tan sólo a aquellas que se hallan en el campo de visión de los "gestores de conocimiento", normalmente limitado a su entorno más inmediato y a las sugerencias de directivos y mandos intermedios.

Para ello con Magda Orozco decidimos inspirarnos en el meme, tan usado entre la comunidad de bloggers para dar a conocer sus bitácoras, y se estableció un mecanismo consistente en detectar prácticas interesantes [normalmente proyectos] a partir de una primera muestra de profesionales que, a su vez, proponían de 1 a 3 personas que también consideraban de interés para ser invitados a compartir una experiencia profesional. De este modo se establecía un mecanismo de escaneado en red que permitía aprovechar [además] el conocimiento que de las personas tienen las propias personas, haciendo emerger prácticas que de otro modo hubieran pasado desapercibidas.

La otra necesidad es la de trascender al conocimiento más llamativo y tópico de la organización, aquél que de alguna manera ya está presente, sistematizado y visualizado en su práctica diaria y a lo que se ha dado en llamar como “buenas prácticas”, para bucear y profundizar en aquel conocimiento que ha desarrollado la persona a lo largo de su evolución, del que no es consciente las más de las veces, que es producto inevitable del aprendizaje que se desprende de su propio transcurrir y que suele aplicar de manera rutinaria en su vida profesional.

Un “saber hacer” que suele pasar desapercibido cuando se trata de "gestionarlo" por no estar directamente relacionado con aquellos resultados más vistosos con los que las organizaciones gustan exhibirse o porque se trata de pequeñas habilidades, métodos o capacidades, sumamente útiles y a las que la propia persona, ya sea por su cotidianeidad o por pensar que no tienen la relevancia organizativa necesaria, tampoco le concede importancia.

Un conocimiento que, mírese como se mire, suele ser, paradójicamente, el capital más elevado y a la vez el más ignorado por cualquier organización. Me refiero a cosas tan sencillas y dispares y, a la vez, tan necesarias y útiles como pueden serlo conducir una reunión, gestionar el correo, elaborar material para una presentación, ordenar el propio lugar de trabajo, atender a un usuario irritado, elaborar un informe, organizar un evento, organizar la información, etc. Pequeñas prácticas, verdadero aliño de la productividad y del bienestar laboral y que, de ser capturadas y compartidas, pueden incluso suponer una optimización de parte de aquellos recursos destinados a importar conocimiento a través de acciones de formación estándar.

Haciéndose eco de esta necesidad, Rafael Lifante [INprendedor donde los haya] está impulsando desde el Servicio de Formación de la Diputación de Alicante un proyecto de gestión del conocimiento corporativo que parte de estos dos requisitos: Poner al descubierto y compartir el saber hacer que singulariza a cada persona y, por otro, desplegar un mecanismo para hacer emerger este conocimiento manteniéndolo al margen de la estratificación funcional o jerárquica y haciéndolo capaz de arrojar luz a cualquier rincón de la organización.

Para ello también se sirve de la mecánica del meme estimulando a que sean las propias personas las que se descubran las unas a las otras invitándose a desglosar aquel “saber hacer” por el que han sido escogidas, esta vez mediante un decálogo sencillo que pueda ser utilizado por quienquiera que esté interesado. Una grabación en vídeo de cortísima duración del profesional presentando su decálogo permite traspasar los límites de la organización compartiéndolo generosamente en la Red y mostrando, en la práctica, la verdadera esencia de la filosofía del 2.0.

Tan sólo me falta un aspecto sin el cual quedaría incompleta la verdadera naturaleza de esta iniciativa en concreto y es que su propósito fundamental busca trascender la pura gestión del conocimiento para concentrase en la calidez y salud organizativa que provoca el hecho de que las personas se vean reconocidas y valoradas entre ellas. De ahí que este proyecto haga suya una de las máximas de Disraeli y adquiera incluso el nombre de este famoso estadista inglés:

“Lo mejor que podemos hacer por otro no es sólo compartir con él nuestras riquezas, sino mostrarles las suyas” [Benjamin Disraeli].

Por último, a finales del año pasado Silvia Esteva también puso en funcionamiento en l’Ajuntament de Palafrugell un sistema similar para compartir el conocimiento organizativo en lo que se refiere a la metodología de detección, tipología y organización de los contenidos. En esta ocasión el método de transferéncia está basado en sesiones presenciales de corta duración, periódicas y abiertas a todos los colectivos de la organización.

Ahora tan sólo nos queda esperar a conocer los resultados que se van desprendiendo de estos proyectos para seguir profundizando en la gestión de lo que realmente es la esencia del conocimiento organizativo, aunque estoy completamente seguro de que, a juzgar por quienes los impulsan, la ilusión y los propósitos que los inspiran, ya se puede avanzar que, sean cuales sean, sólo pueden ser “muy buenos”.

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De la primera foto desconozco la autoría. La segunda imagen es de Adam Diston y lleva por título "Cutting a sunbeamb" [1886].

Ver

"Aquél que sabe lo que hay que ver es muy posible que no vea todo lo que hay", es la frase con la que creo que se puede sintetizar este post en el que quiero poner de relieve la importancia que en el proceso diagnóstico tiene el dejarse impresionar por cualquier detalle que nos llame la atención al margen de las razones que nos lleven a observar una determinada situación.

Me explicaré, si tan sólo se tratara de identificar signos que remitan a aquello que pueda considerarse síntoma de algo, el proceso diagnóstico sería más sencillo de lo que realmente es, ya que bastaría con superponer a cualquier situación un patrón predefinido y sacar conclusiones a partir de aquellos puntos de coincidencia y de divergencia entre la realidad y el patrón.

Tristemente esto sucede en muchos sectores [entre el que incluyo el de la consultoría] en los que se pueden encontrar marcos teóricos cuyos adeptos creen tener definida la manera de interpretar cualquier realidad posible y que sólo creen posible cualquier realidad que encaje con esa interpretación.

Ya he comentado en otra ocasión la dificultad para hacer caso omiso del relator que llevamos dentro y que nos empuja inmediatamente a elaborar teorías que concuerden con aquello con lo que nos encontramos para de este modo reducir la incertidumbre que genera una situación. Pero para aquellos que nos dedicamos a solucionar problemas o que trabajamos en sistemas complejos, en los que actúan multitud de variables, es muy importante entrenar la aptitud de frenar la tendencia a mirar para dejar impresionarse y poder ver.

Ahí reside una competencia profesional fundamental, en la capacidad de abrir un espacio de ignorancia en el que sea posible dejarse sorprender por aquello que suele camuflarse con el manto de lo irrelevante cuando es alcanzado demasiado pronto por nuestro razonamiento.

Si cedemos a la necesidad de encajar lo que percibimos con lo que queremos ver es harto probable que ninguneemos detalles relevantes de la situación que se pretende entender. Esta manera de diagnosticar lleva a hacer converger cualquier realidad con lo que ya se cree saber, a diluir los detalles en un razonamiento conveniente y es la verdadera responsable de la mediocridad de muchas valoraciones que tan sólo consiguen -más o menos conscientemente- corroborar el punto de vista del que parten, al margen de la realidad a la que dicen referirse.

Lo dicho, ningún saber sobra a la hora de entender lo que vemos pero antes de interpretar es importante abrir un espacio de silencio en el que tan sólo resuene aquello que realmente está pasando.

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En la primera fotografía Elizabeth Britton.

En la fotografía del final una obra de A. Muntadas. Mirar, ver, percibir, 2009.

Valores corporativos: dos casos prácticos de su aplicación a la organización

No debiera extrañar la disociación que suele existir en la inmensa mayoría de organizaciones entre reflexión y acción, entre lo que es útil y lo que suele considerarse humo o entre filosofía y tocar de pies en el suelo, ya que las cosas son exactamente lo que parecen ser más de lo que realmente nos gusta admitir.

Así pues y contrariamente a aquellos que propugnan que no hay razones para tal disociación, muchos de los conceptos que se hallan en el capítulo de lo que se ha dado en llamar filosofía corporativa son vistos, a la hora de la verdad, como inútiles por ocupar, en la vida de la organización, poco más espacio que el que tienen reservado en el web, el powerpoint de presentación corporativa o el cajón de la mesa en el que son celosamente guardados.

Los valores son un ejemplo de ello y lejos de ser los principios éticos sobre los que se asienta la cultura de la empresa, suelen formar parte de aquellos conceptos que no trascienden los márgenes establecidos por una palabra y su definición y que acaban siendo, tarde o temprano, olvidados por no existir ningún puente que los relacione con la actividad real de la organización.

Paso a presentar una par de casos prácticos en los que, en un ejercicio de coherencia, dos entidades distintas impulsan, siguen y controlan los valores que propugnan traduciéndolos en herramientas concretas para la organización. Algo que debiera considerarse obvio pero que en la práctica no suele serlo tanto.

I
Como muchas otras organizaciones, el Consorci d’Acció Social de la Garrotxa definió en el marco de la elaboración de su Plan Estratégico una serie de valores que identificaban aquellos principios que debían de caracterizar el tránsito de la organización hacia el modelo de futuro que se había planteado. Para ello articuló un proceso participativo con todos sus trabajadores y trabajadoras en el que primero se determinó y se definieron estos valores y posteriormente [y aquí está lo más interesante] se realizó el ejercicio de materializarlos, traduciéndolos en aquellos comportamientos clave que permitieran identificarlos en la práctica. Estos comportamientos debían ser de carácter general, esperables en cualquier persona, independientemente del lugar que ocupara en la estructura, y considerados como imprescindibles por desprenderse y explicitar el código ético que de manera tácita compartían, presumiblemente, las personas de esta organización.

El hecho de leer los valores en clave de competencias genéricas y traducirlos en comportamientos concretos y deseados ha permitido articular un mecanismo periódico de evaluación profesional abriendo un escenario de diálogo entre persona y dirección sin la necesidad de complicar la gestión creando diccionarios de competencias paralelos. Una manera sencilla de sacar provecho de un concepto [el de valor] y desempolvarlo de las capas de abstracción que normalmente lo cubren, manteniéndolo vivo en el día a día de la organización.

II
Hace poco menos de un año, diferentes instituciones públicas de una misma comarca catalana decidieron aunar esfuerzos integrando los respectivos organismos relacionados con el desarrollo y promoción económica en una única entidad: l'Agència de Promoció Econòmica de la Garrotxa. De este modo se pretende alinear la atomicidad de las actuaciones con una visión holística de las necesidades expresadas por el territorio, optimizar recursos, aumentar la eficacia e innovar en la oferta de servicios.

A día de hoy y después de los acuerdos políticos preliminares ya se está trabajando en el diseño de esta nueva organización y se han llevado a cabo diferentes acciones para fomentar la conversación entre los organismos que se integran, así como unificar criterios respecto a aspectos relacionados con la nueva cultura corporativa, entre ellos los valores que han de inspirar y dar consistencia a los diferentes componentes de la organización.

Una vez aquí se han abierto dos procesos de trabajo, uno para traducir cada valor en rasgos concretos de funcionamiento interno [de qué forma resuelven necesidades y se ponen de manifiesto para los equipos y para las personas de la organización]. Y otro para convertir cada valor en rasgos de identidad y maneras de hacer [también muy concretas] que caractericen a la organización ante sus usuarios y, en general, ante todos aquellos agentes con los que directa o indirectamente entre en contacto.

Esta concreción de los valores en elementos tangibles interna y externamente busca facilitar su evaluación y seguimiento sustrayéndolos del limbo del pensamiento estratégico en el que suelen hibernar para inocularlos en el torrente sanguíneo de la organización y ser bombeados de manera permanente a cada rincón de su actividad.

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La fotografía del inicio está tomada cerca de la Plaça de la Mercè [Barcelona] me remitió a estas estructuras aparentemente sólidas que son sólo fachada. La del barco de papel es de Alberto Ochoa y me gusta especialmente porque representa de manera sencilla el paso de las ideas a las acciones.

El interés de un proyecto

Hubo un tiempo en el que el interés de un proyecto venía muy determinado por las cifras a las que se elevaba su presupuesto. A partir de aquí, que se desprendiese de una idea innovadora sumaba créditos, pero los beneficios [económicos] que prometiera era, sin lugar a dudas, la guinda que alegraba de verdad y el principal resorte que le hacía caminar a uno ufano y erguido, con la cabeza alta y los dedos tamborileando a la altura del pecho.

Era un mundo de mercados y de mercaderes, de clientes y proveedores zigzagueando entre tarifas y presupuestos, costes, beneficios, compras y ventas. En aquel tiempo joven y como si de una cacería se tratase, cobrarse una buena pieza con la que alimentar a la tribu durante un tiempo le daba a uno como un no sé qué de poder y de respetabilidad, de estar donde se debía de estar, aprovechando las oportunidades y sacando tajada de aquello que se cocía en el mundo.

Con los años, algunos llegamos a la conclusión de que las cosas no son así y se llega a separar la necesidad del interés e incluso ambas cualidades de algunas de sus posibles combinaciones, como aquello que es interesante porque atiende a una necesidad o de aquellas necesidades que encadenan y subyugan al interés y por las que tantas personas pueden llegar a invertir toda una vida.

El interés de un proyecto no radica en su presupuesto ni siquiera en el tema que aborda, su carácter innovador o su complejidad tecnológica. El interés de un proyecto se halla realmente en el propósito que lo inspira, en los valores en los que se apoya y en la calidad personal de quien lo impulsa, aspectos éstos que suelen ir relacionados.

Al final, ya se trate de un plan director, de un sistema de comunicación, de un plan de carrera, de moderar una comunidad, de impartir una sesión de formación o de lo que sea que uno haga, lo que de verdad hace que el proyecto valga la pena es el valor que genera en términos de bienestar y crecimiento para las personas, que vaya más allá de lo funcional, útil o ganancial y sirva en definitiva para darle un empujoncito al planeta contribuyendo de este modo a que la Tierra siga girando calma sobre su eje.

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Las imágenes las he encontrado aquí.

CoP’s

Por fin me he quitado la espinita y este año que termina he tenido la oportunidad de moderar dos Comunidades de Práctica [CoP]. En ambos casos la experiencia ha sido para mí mucho más que satisfactoria por permitirme reflexionar sobre este tipo de metodologías de trabajo y, por supuesto, por la calidad humana y profesional de las personas con las que he compartido y colaborado, lo cual siempre es, con distancia, lo mejor de un proyecto y aquello que he aprendido a atesorar con el paso de los años.

Sobre una de las comunidades ya me referí en otro post aunque no entré al detalle. Se trataba de un grupo de profesionales de los servicios sociales que se plantearon cómo integrar la percepción del usuario en la calidad de los servicios que prestaban. A lo largo de seis meses analizaron, conversaron, compartieron y construyeron, a un ritmo que en todo momento fue el suyo, obteniendo como resultado una relación de orientaciones que integraban el punto de vista del usuario en forma de atributos de calidad de servicio.

El hecho de que no me haya referido nunca a esta experiencia como a una "Comunidad de Práctica" se debe a que no estaba en el objetivo de la organización impulsar este tipo concreto de grupo de trabajo, ni yo mismo lo tenía en mente al diseñar el método de facilitación, aunque la estructuración metodológica y la implicación y responsabilidad de los participantes en compartir y poner en valor su acervo profesional alimentasen mi sospecha de que lo que se estaba desarrollando de manera espontánea era, realmente, la dinámica propia de aquello que, actualmente, se ha dado en llamar Comunidades de Práctica.

La segunda experiencia ha sido en el marco de la modalidad de Comunidades de Práctica que está impulsando el Departamento de Formación de la Diputación de Alicante. Así pues, un poco antes del verano, José A. Latorre me propuso moderar una CoP con el doble objetivo de trazar el mapa de competencias en el contexto actual de aquellos profesionales responsables de gestionar la formación en una administración local y, mediante este trabajo, contribuir a dar forma a una red profesional que ya está funcionando de manera informal desde hace unos años.

Esta Comunidad de Práctica se debía desarrollar a lo largo de cuatro meses y, en su diseño, incluía cuatro sesiones presenciales [una por mes] con la finalidad de unificar criterios, vernos las caras y poner en orden el material que se elaborara en la red.

El reto me pareció muy estimulante por profundizar en un método de trabajo colaborativo que vengo siguiendo de cerca desde hace tiempo y por hacerlo de la mano de un equipo “inprendedor” donde los haya, que ya ha cosechado suficiente reconocimiento como para ser considerado un referente en todo aquello que tiene que ver con la innovación de la formación y la incorporación de nuevas metodologías de trabajo entre las que se encuentran, evidentemente, su propia manera de enfocar las Comunidades de Práctica.

El resultado ha sido excelente y, en tan sólo cuatro meses, esta comunidad ha elaborado un “libro blanco” en el que a partir de las variables que distinguen el momento actual se describen y proponen aquellas competencias profesionales clave para el gestor de formación local. Un documento que persigue además poner en valor un perfil que hoy más que nunca se dibuja como estratégico para poder impulsar el cambio necesario que requieren nuestras administraciones locales y hacer frente a los desafíos que ya se les está planteando desde el futuro más inmediato.

De todo lo aprendido en este tipo de proyectos quisiera destacar cuatro cosas muy sencillas:

> El verdadero secreto de una Comunidad de Practica reside en el grado de propiedad con el que cada uno de sus miembros asumen los objetivos del grupo.

> Muy relacionado con el punto anterior y recordando a M. C. Nussbaum, un nivel de responsabilidad alto exige un nivel de control bajo por parte de cualquier agente que no sean los propios miembros de la Comunidad.

> Son extremadamente importantes las competencias de eficacia personal y aquellos hábitos de trabajo que posean las personas que integran la Comunidad. Una buena organización del trabajo, capacidad de escucha, receptividad y una cultura de reciprocidad deberían ser algo más que bienvenidas, son absolutamente imprescindibles y conviene no darlas por supuestas.

> Más que un liderazgo interno, el mejor liderazgo es aquél que está tan diluido entre los miembros de la Comunidad que es difícil destacar a nadie por “tirar del carro”. Para ello hay que asegurar desde el principio que el proyecto colectivo puede contener o reflejar las ilusiones personales de todos los miembros.

> Quizás el papel del moderador sea importante, pero no puedo más que pensar que, del mismo modo que elevamos a la categoría de virtud lo que no es otra cosa que la ausencia de defecto, lo que de verdad importa de quien tenga por objeto ejercer la moderación es que realmente modere y ponga empeño en facilitar las aportaciones y la conversación entre los miembros de la comunidad. Esto exige, básicamente, presencia, dedicación y recursos.

> Hay que relativizar el logro conseguido y la importancia que para la mayoría de las personas tienen todavía las herramientas de colaboración en red como para confiar en ellas la dinámica de una Comunidad. La relación y el contacto personal siguen siendo, en muchos casos, la argamasa principal con la que se edifica la fidelidad y el compromiso de las personas con un grupo de trabajo.