Escenarios para la reflexión

La tónica que está determinando principalmente mi actividad a lo largo de este año es la de conducir y facilitar reuniones y jornadas de reflexión por parte de equipos directivos.

Estas reuniones se hallan siempre inmersas en la nebulosa de la gestión del cambio, ya sea evaluando y cerrando períodos o por lo contrario, es decir, unificando criterios respecto a un inicio. Sea como fuere, lo considero una muy buena señal de la evolución y madurez del sector con el que trabajo ya que, hasta hace relativamente poco, invertir tiempo en exponer y en escuchar puntos de vista, integrar la diversidad de opiniones, crear equipo y unificar criterios respecto a cómo impulsar objetivos comunes era considerado, simple y llanamente, una pérdida de tiempo o, cuanto menos, un pasatiempos para aquellos momentos muertos que pudieran, con muchísima suerte, encontrarse a lo largo de la gestión del día a día.

He constatado que los beneficios que obtienen los equipos directivos [y las personas que los integran] de estas reuniones de trabajo van mucho más allá de los objetivos para las que son organizadas, siendo todos ellos determinantes para la salud organizativa y amortizando de sobra aquellos recursos [básicamente tiempo] invertidos en llevarlas a cabo. 

He organizado estos beneficios a los que me refiero en cuatro categorías principales:

> LOS CONTENIDOS: En estos espacios salen a relucir temáticas de contenido estratégico, metodológico o idiosincrático, más o menos objetivables pero de tipología normalmente blanda, que no gozan de espacio propio y permanente en el sistema, que orientan a los participantes respecto a ellos mismos y también como equipo respecto a la organización y que actúan como verdaderos contenedores de la incertidumbre transformándola, muchas veces, en posibilidades.

> LAS RELACIONES: Además de analizar pasados o de proyectar futuros, estos escenarios permiten conocer en boca de cada una de las personas planteamientos, criterios, intereses, opiniones, dudas etc., respecto de temas comunes o particulares. Un conocimiento que permite lubricar aquellos aspectos de la relación relevantes para que ésta abra paso a la colaboración.

Quizás hay quien piense que este conocimiento también puede dar lugar a lo contrario y no soy yo quien va a negar esa posibilidad, pero en mi experiencia la balanza se inclina hasta ahora hacia conversaciones cada vez más sinceras donde determinados prejuicios provocados por asperezas caracteriales son substituidos por un reconocimiento y aceptación de la persona en su singularidad y, por ende, se hace posible aquello de trabajar transversalmente, algo que, hasta ahora, se halla más en el terreno de la utopía que en el de la realidad en muchas organizaciones.

> LAS IDEAS: Quizás se deba al tono reflexivo o a la perspectiva que se imprime, pero estas reuniones son verdaderas palancas de innovación o de producción de ideas de mejora en el SER o en el HACER de la organización. Hasta el punto de que, en los proyectos en los que colaboro, suelo abrir un “banco de ideas”, esto es un espacio [normalmente en una wiki] donde anoto todas aquellas ideas que nacen de la reflexión principal pero que, aún siendo importantes o útiles para desarrollarlas, no aportan valor directo al resultado que persigue la reunión. De este modo puedo reorientar al equipo hacia el objetivo sin perder una información que, por otro lado, puede resultar valiosa en otro momento.

> EL MODELAMIENTO: Un equipo directivo que reconoce y le concede la suficiente importancia a la diversidad entre sus miembros como para invertir recursos en que estos se manifiesten, se relacionen, compartan y colaboren, genera de manera invariable efectos reflejos en el resto de la estructura, vitaminando y fortaleciendo el trabajo en equipo y las relaciones entre las personas de la organización.

Quiero subrayar la importancia de mantener estos escenarios más allá del objetivo [realizar un análisis, elaborar un plan,...] para el que fueron creados, ya que normalmente se disuelven una vez obtenidos los resultados perseguidos.

La principal dificultad para establecer un espacio periódico de reflexión directiva estriba en identificar una función, algo concreto sobre lo que incidan directamente aquellos acuerdos o conclusiones obtenidas en este tipo de reuniones, ya que, de lo contrario, se corre el peligro de teñir de divagación un escenario realmente necesario para el fortalecimiento, dirección, seguimiento y evolución de la organización.

Quizás el último punto a tratar en este tipo de jornadas [o de reuniones] creadas para algo muy puntual sea formularse la pregunta: ¿Cómo y cuándo seguiremos hablando?

Un recuerdo

Ésta es una fotografía de La Peña de la Gaviota, un peñasco con pretensiones de islote que se encontraba al poco de salir de Las Palmas, en la carretera del Rincón que en aquel entonces enlazaba las poblaciones de la costa norte de Gran Canaria.

Lo que hay en la cima de la roca es una casita de madera a la que se podía acceder a través de una puerta colocada en el improvisado quicio de una pared de ladrillos situada en la base de la roca y que daba a una escalera, también de madera que llevaba directamente hasta la puerta de la casita.

Si te fijas, a la izquierda, se puede distinguir como un mástil que culminaba en una polea mediante la cual mi atribulada imaginación infantil creía que el afortunado propietario debía avituallarse, lo que, sumado a la puerta cerrada y a la escalera, le daba al conjunto una sensación de funcionalidad y de habitabilidad que la hacía todavía más interesante.

La Peña estaba unida a la costa mediante un pequeño brazo de arena que desaparecía al subir la marea… ni qué decir que la imagen era fascinante, muy potente y hacía posibles las fantasías de aventura, independencia, autonomía e intimidad que un niño de ocho años creía poder conseguir en esa casita de ensueño y que más adelante llevaron a la práctica personajes como Robinson Crusoe, Tarzán o Pippi Långstrump. 

Hace unos días, a través de un amigo, me quedé perplejo ante esta fotografía en una mezcla de alegría y rabia por haber olvidado este recuerdo y otros que fueron emergiendo perezosamente mientras la estaba observando, como el fuerte olor de la piscifactoría que se hallaba al salir de la ciudad o aquella curva, muy cerca de donde estaba “La Peña”, en la que, la comunidad hindú erigía las piras funerarias para quemar a sus muertos ante la átona atención de los que pasábamos por ahí, algo que ahora me parece mágicamente imposible [como que los médicos fumaran en la consulta o los profesores en las aulas] y que entonces aceptábamos como aquellas cosas que son y en las que uno no se plantearía nunca intervenir.

Mientras sigo observando la fotografía, me sorprendo de lo destartalada que estaba la casa o lo cutre de la pared de ladrillos, sin ni tan sólo rebozar, que servían para encajar la puerta y me pregunto por qué todos los escenarios de mi niñez participan de esa sensación de pequeño, frágil, destartalado o decadente que tienen, por poner un ejemplo gráfico, los vehículos de finales de los 60, y no puedo evitar dejarme llevar por la ternura que me inspira el que el paso de los años empuje a estos recuerdos como a disculpase y presentarse de manera tan humilde ante la fría mirada del progreso en el que me he instalado. 

----

Poco después de recuperar esa imagen de La Peña de la Gaviota me he enterado de que ya no existe y de que fue barrida implacablemente del mapa por una variante de la carretera de entonces, en fin...

La formación para cargos electos: una propuesta

“Este curso lo debería hacer mi político” es una manifestación que cualquier profesional con experiencia en la formación de directivos públicos ha escuchado, de manera reiterativa, muchísimas veces.

Lejos de restarle sentido a la expresión es cierto que el desarrollo de la actividad política no ha de ir necesariamente pareja a la capacitación para desarrollar con éxito las funciones y tareas exigidas a las personas de un equipo político cuando este llega al gobierno de una institución pública.

También coincide que, las probabilidades de este decalage, sean directamente proporcionales al nivel y tamaño de la administración aumentando en aquellas administraciones locales, de primer nivel [municipios] y de un tamaño que va de mediano a pequeño donde muchos de los cargos electos es muy probable que no cuenten con experiencia previa en la dinámica y funcionamiento de la mecánica municipal.

Conocedoras de esta realidad, hace ya muchos años que algunas federaciones de municipios o administraciones de segundo nivel [por ejemplo Diputaciones], sobre todo aquellas más orientadas a profundizar en un catálogo completo de servicios para sus ámbitos de actuación, están programando acciones formativas para cargos electos con el objetivo de llenar este vacío y dar soporte a los políticos en el desarrollo de las funciones de gobierno del ámbito municipal del que son responsables.

Al margen de todos los beneficios que suponen estos programas formativos, que normalmente son muchos, la mayoría de los hándicaps que en caso de existir podemos encontrar, se concentran en los siguientes puntos:

• Salvo inputs esporádicos más relacionados con el ámbito de actuación política [por ejemplo “la gobernanza”], el temario formativo suele ser un calco más o menos adaptado, de la formación que normalmente se programa para directivos por estar elaborado desde la necesidad expresada por estos directivos de que el político entienda y, sobre todo, integre en su ritmo y expectativas, la importancia y los tiempos que tienen para el buen funcionamiento de los equipos técnicos temas como la planificación, la dirección de equipos, la organización y el control de la gestión. Este aspecto suele chocar con el interés que pueden despertar en el político estas materias más allá del de la curiosidad o del de complementar la culturilla profesional ya que no se corresponden directamente con el ejercicio de sus funciones en la organización municipal.

• La programación suele contemplar sesiones de tamaño convencional, generalmente largas, de cuatro o de cinco horas, difíciles de encajar para la apretada agenda de un político en la que conviven la atención del día a día municipal con la multitud de eventos en los que han de participar en calidad de representantes del Equipo de Gobierno, con la realidad de la no profesionalización de la actividad política y la necesidad de desarrollar una actividad paralela por parte de muchos de ellos y con el desgaste que supone tener que gestionar una agenda personal bastante mermada por las variables anteriores.

• Por diferentes motivos que van desde fomentar la red de relaciones hasta la optimización de los recursos formativos los grupos suelen estar formados por participantes de distintos ayuntamientos donde la riqueza que se espera que aporte la diversidad puede verse atenuada por la discrepancia ideológica, por posibles confrontaciones de partido, por la singularidad idiosincrática en la que busca ser reconocido el político y, como consecuencia de todo, por la necesidad de supeditar la obertura, la espontaneidad, la colaboración o el compartir dudas y conocimientos, tan necesario en los procesos de formación, al mantenimiento y defensa de la propia marca personal y la de su ayuntamiento.

A raíz de todo esto, he propuesto recientemente a un ayuntamiento en el que coincide la renovación completa de su equipo de gobierno con la falta de experiencia de algunos de sus miembros en los engranajes y funcionamiento de la máquina municipal, el siguiente diseño formativo para los cargos electos:

> TITULO: He optado por llamarle Sesiones de actualización para el Equipo de Gobierno. Las razones para este título son orientar el carácter que han de tener las sesiones y el hecho, en este caso fundamental, de que vaya dirigido a un mismo Equipo de Gobierno, ya explicaré el porqué al final, en los beneficios, para no alargar más este post ya de por sí largo.

> OBJETIVOS:

• Analizar temas de actualidad relacionados con la actividad a desplegar por el Equipo de Gobierno.
• Conocer aspectos básicos y determinantes de la mecánica municipal.
• Conocer el catálogo de servicios, su estructura, recursos y funcionamiento de los equipos de trabajo.
• Abrir un espacio de debate y de unificación de criterios de actuación municipal por parte del Equipo de Gobierno.

> ESTRUCTURA: Estas sesiones estarían estructuradas alrededor de cuatro ejes fundamentales:

• Eje 1.- Administración pública: Donde cabrían temas como la contratación administrativa, el funcionamiento de los órganos colegiados, etc.

• Eje 2.- e-Gobierno: Con un temario que abarcase desde la administración electrónica hasta la web social pasando por temas específicos como el Open Data.

• Eje 3.- Liderazgo: Que contemplaría temas como el Gobierno Relacional, mecanismos de implicación, de reconocimiento, etc.

• Eje 4.- Ámbitos de Servicio: Donde se pasaría revista al catálogo de servicios municipales, su trayectoria y características metodológicas así como detalles acerca de los equipos de trabajo.

> METODOLOGÍA: En cuanto a los contenidos se trataría de dar inputs muy concretos y directos sobre los temas en cuestión en el marco de una exposición donde se incida en la amenidad de su planteamiento y que incluya, además, interrogantes cuyos debates y respuestas aporten valor a la actuación del Equipo de Gobierno. Estas sesiones deberían alternar temáticas de los diferentes ejes con una periodicidad quincenal y una duración máxima de cada sesión no superior a los 90’ [45’ de exposición y 45’ para el debate]. En todo caso debería ser posible organizarlas como continuidad o preludio a una de las reuniones periódicas ya establecidas para el Equipo de Gobierno.

> PONENTES: Para el primer eje es ideal aprovechar el conocimiento que sobre el tema tienen los propios Técnicos de Habilitación Nacional [secretario, interventor, tesorero]. El segundo eje sería desarrollado por expertos internos o externos, el tercer eje por expertos externos y el cuarto por los propios directivos o técnicos responsables de los ámbitos de servicio expuestos.

> BENEFICIOS: Los beneficios de este modelo son varios. Por un lado la evidente utilidad para la comprensión del sistema municipal así como por despertar el interés necesario sobre temas innovadores que ocupan el núcleo de la vanguardia de la actuación municipal. Otro de los beneficios estriba en constituirse como un escenario proactivo de debate y de unificación de criterios del equipo político. Por último, otro beneficio a destacar es la potencia que el cuarto eje supone para las relaciones político-técnicas y por la importancia que adquiere el contar con la expertise de los directivos y equipos técnicos como herramienta de reconocimiento profesional. 

Podéis encontrar el esquema de este diseño formativo aquí.

----

He tenido muchas dudas a la hora de escoger qué imagen utilizar para ilustrar este post. Al final me he decidido por este amanecer tan preñado de posibilidades en el que se dibuja la ciudad desde la óptica de mi escondite.

El Km. 0 en consultoría

Es una realidad que, en el ecuménico mundo de la consultoría, algunas de sus prácticas se hallan en las antípodas unas de otras, conceptualmente hablando.

La consultoría ha terminado siendo, hoy en día y para determinadas personas, el equivalente a la externalización de proyectos o funciones para los que no se cuenta con recursos suficientes como para ser desarrollados desde la propia organización.

Es por eso que, al margen de anteriores empeños más centrados en definir los posibles tipos de consultoría a partir de aspectos como los principios éticos sobre los que se erige la actuación profesional, la relación con el cliente y/o la singularidad del método de trabajo, lo que me propongo hoy no es tanto decir qué es o no consultoría como definir el marco en el que se desarrolla uno de sus subtipos, esto es, aquella que denomino como Consultoría km.0 por partir de un problema o de un dilema que nace en el núcleo de la misma organización, en la que el consultor reduce, al máximo posible y desde los inicios, cualquier distancia hasta casi confundirse con la organización durante el tiempo que colabora con ella y por trabajar con recursos muy próximos a la cultura y capacidad de la organización, para que ésta pueda integrarlos de manera sencilla y ponerlos en funcionamiento a corto plazo.

En la Consultoría km.0 se actúa sobre demandas directas que emanan de la gestión de la propia organización. Es pues una consultoría de confianza, más longitudinal que transversal, en la que el profesional baja con el directivo al barro, acompañándolo estrechamente en aquellos aspectos que van emergiendo en la evolución de la organización. Este es un tema importante ya que clama la necesidad de una relación con el cliente muy distinta a la que se requiere en otros modelos de consultoría más distantes.

Se trata pues de una consultoría de cabecera de esas que te visitan periódicamente para comprobar que todo sigue bien y realizar aquellos ajustes que sean necesarios en el "beta", que realmente es cualquier resultado obtenido en un proyecto dado. Es por esto que se desarrolla sobre el paradigma de la inversión en cercanía y atención y no sobre el del coste en tiempo.

En cuanto a visibilidad, la Consultoría km.0 es poco visible, es más una consultoría íntima, de prescripción, de boca-oído. De algún modo la personalización de las actuaciones y la consecuente dificultad para generalizar los resultados la hacen poco candidata a su manifestación para grandes públicos, algo que también la distingue de otros tipos de consultoría que cifran su valor en la oferta de fórmulas magistrales aplicables a una diversidad de situaciones.

La Consultoría km.0 no se plantea innovar al margen de las necesidades expresadas por la organización con la que colabora, ya que se orienta estrictamente a la solución de sus problemas. La necesidad expresada es el auténtico origen del proceso innovador. Lo contrario, esto es cuando el proceso innovador es anterior y se pretende o se cree conveniente que ha de ser necesidad para la organización, es propio de otro tipo de consultorías pero no de la que estoy refiriéndome aquí. Este dato también es importante ya que, en la Consultoría km.0, no se vende nada que no sea poner la experiencia, conocimientos, habilidades y profesionalidad del consultor al servicio de necesidades muy concretas formuladas por la organización. 

----

En la fotografía el mantel tal y como Asier y un servidor lo dejamos en una cena estupenda en Bilbao. De consultoría hablábamos… 

La toxicidad de algunas relaciones.

Sin necesidad de que nos remitamos a casos extremos, en el día a día habitual, quien más quien menos mantiene o ha tenido una relación tóxica con alguien.

Desde el punto de vista de quien escribe, una relación es tóxica cuando facilita que afloren los aspectos más mezquinos y ruines de la persona haciendo que ésta no se guste, se viva mal y se macere lentamente en la angustia que le producen los agrios sentimientos que la tienen secuestrada.

Así pues, estas relaciones hacen emerger emociones como los celos, la envidia, el miedo, el egoísmo, la ira y todos remiten a la persona a una imagen devaluada de sí misma, impactando directamente en su autoestima, generándole ansiedad y haciéndola, en definitiva, infeliz. También hay toxicidades que secuestran la voluntad o la iniciativa, haciéndolo a uno dependiente de relaciones sádicas, egocéntricas o humillantes de las que incomprensiblemente no se puede liberar.

El hecho de que una relación sea tóxica no requiere necesariamente de la intención de que alguno de sus componentes desee que así sea. Es más, la mayor parte de las veces se trata de una erupción de tipo alérgico que algunas personas presentan ante determinados rasgos de otras. Hecho del cual no se suele ser del todo ajeno ya que cada uno suele despertar reacciones en los otros que pueden serle a su vez ponzoñosas… esto suele suceder a menudo…

Ante la toxicidad de una relación poca cosa se puede hacer más que huir de ella, ya que es harto difícil mantener a raya las emociones y sentimientos que produce y es muy poco probable que alguien admita ser “tóxico”. Las más de las veces nos sentiremos débiles por haber puesto de manifiesto el hecho, además de contribuir probablemente a una expresión en el rostro del otro que pueda resultar, a su vez, hipertóxica para nosotros. No, lo mejor es cortar por lo sano una vez se captan los primeros miasmas de toxicidad, sin intentar buscar explicaciones lógicas para nadie ni auto convencerse con argumentos lógicos. Simplemente aquello no es bueno y hay que apartarse, así, sin más. 

Pero esta solución aparentemente tan sencilla es de lo más complicado en un mundo que empuja a valorar la relación por la relación, donde se insiste en que la persona es, además, un nodo en la red y donde se invita a que el peso de la balanza se incline por soportar las consecuencias de cualquier relación antes que perder el imaginario caudal de oportunidades que puede despertar, las más de las veces, innecesarias. Y ahí es donde, desde mi punto de vista, reside el verdadero peligro de una relación tóxica, que no es otro que la pobreza vital que conlleva sucumbir a sus efectos por considerarlos la mejor opción.

----

Equipos directivos y trabajo en equipo

Me doy cuenta de que la mayoría de equipos directivos con los que me encuentro no trabajan realmente en equipo. Normalmente se trata de un grupo de profesionales que convergen periódicamente en torno a una figura con un fuerte aroma mayestático y que suelen constituirse como equipo en el marco de reuniones [las omnipresentes reuniones de equipo directivo…] a las que acuden periódicamente, donde se les pide más o menos directamente que adopten el rol de espectador y donde el principal valor del evento suele residir en confirmar la pertenencia a este nivel organizativo, atender a una información reservada a la élite y tener la opción de controlar el propio destino, manifestando aquellas dudas o alegaciones sobre el impacto de lo que se dice en el ámbito del que se es responsable.

Estos directivos poca cosa más tienen en común que el nivel que comparten en la estructura, el cual les permite identificarse como “pares”, el acceso a una información preferente y, en consecuencia, un nivel de incertidumbre presumiblemente inferior, la opción de elegir un estilo de liderazgo ante un determinado grupo de personas y disponer de la gran prerrogativa de auto organizarse, es decir, decidir a qué actividades van a dedicar su, a menudo, escaso tiempo.

Se suele dar el caso de que estos equipos están constituidos por personas tan especializadas en lo suyo como ajenas a aquellas cuitas de sus compañeros de estatus que no incidan directamente en su esfera personal o profesional. Así pues, no hay nada de extraño en captar expresiones de aburrimiento, de morboso interés o furtivas e impacientes miradas al reloj cuando, dispuestos en torno a una mesa, se les invita a que transfieran su conocimiento, exponiendo ante sus pares las preocupaciones, particularidades o la marcha del ámbito del que son responsables.

El hecho de haberlo constatado una y otra vez, salvo alguna interesante excepción, permite la posibilidad y, sobre todo, el gran alivio de desresponsabilizar a l@s protagonistas de estas realidades y a dirigir toda nuestra atención sobre la fuerte carga filogenética que muy probablemente determina este tipo de situaciones.

Así pues, uno de los principales inconvenientes con los que topa la necesidad actual de un liderazgo distinto, más distributivo, es la fuerte influencia que todavía ejercen los rasgos con los que se suele identificar al directivo o al líder en el imaginario colectivo, y que suelen tener más a ver con su visibilidad, autonomía, capacidad de resolución e infalibilidad respecto al àmbito o materia de la que se le hace responsable, que con mantenerse entre bastidores, discreto, atento y presto para hacer aflorar las potencialidades del equipo y de las personas que lo integran.

Estos rasgos pueden ser incluso determinantes en los procesos de selección o de promoción interna para cargos directivos, con lo cual no está de más suponer que la actual dificultad para formar equipos en las organizaciones radica, entre otros factores, en una posible falta de competencias de sus directivos para trabajar en equipo.

De alguna manera, y al margen de algunas actuaciones que todavía son muy singulares, la mayoría de los inputs que impactan sobre lo que ha de ser un directivo remiten, tristemente, a la necesaria “soledad a la que se ha de ver abocado”, una soledad que suele construirse por oposición a los otros y que, de alguna manera, se espera y se interpreta como indicador de profesionalidad y de capacidad directiva.

No es de extrañar pues que, independientemente de la utilidad que pueda tener para el directivo integrarse en un equipo, sea realmente difícil, por no decir incompatible, conciliar la gestión de las expectativas depositadas sobre su rol con el despliegue de actitudes de trabajo en equipo, entre las que se incluyen conceptos tan manoseados pero tan intensos y afilados como el de compartir, colaborar, dar soporte y, lo que es más peliagudo, reconocer abiertamente que se duda, que se ignora o que se puede necesitar ayuda para algunas cosas.

Parece ser pues que una de las conclusiones que podemos anticipar es que, para hacer que un equipo directivo trabaje en equipo, se debe de incluir este proyecto como un elemento más en un proceso de gestión del cambio que afecte a la cultura de toda la Organización.

----

Recientemente he recibido, dentro de un proyecto más global, la demanda por parte de un grupo de ocho directivos de mejorar la manera de trabajar en equipo. Han detectado ciertas estereotipias y tics en su forma de hacer conjunta que pueden resultar realmente tóxicos para la buena marcha del equipo como tal.

En toda la intervención que estoy teniendo con ell@s, cuido al detalle que en todo momento la actividad desarrollada exija del trabajo en equipo así como rescatar oportunamente las individualidades para que sean un valor reconocido por parte de tod@s.

Con el objetivo de establecer las bases del trabajo en equipo se diseñó una actividad específica en la que tenían que definir individualmente las expectativas y la utilidad que para ellos tenía constituirse como equipo [¿Necesito realmente trabajar en equipo?] así como aquellos comportamientos con los que creyeran fundamental comprometerse para la salud del trabajo del equipo.

Todo este material se expuso, se clasificó y se debatió hasta obtener un listado de utilidades y un decálogo de comportamientos con los que creen poder comprometerse.

Estos dos productos se transformarán en herramientas de evaluación que periódicamente seguirán la marcha del equipo para detectar aquellos aspectos sobre los que conviene seguir incidiendo.

Si quieres un esquema sencillo de la actividad lo puedes encontrar aquí.