Evaluar a las personas

Medio en broma, antes se comentaba que la valoración sobre el estado de alguien aquejado e intervenido quirúrgicamente de alguna enfermedad cerebral variaba dependiendo de la perspectiva del profesional que emitía dicha valoración. Así pues, desde el punto de vista del neurocirujano la cosa había ido bien si al final de la intervención la persona todavía estaba viva, en cambio, para el neurólogo no era suficiente y el paciente debía responder adecuadamente a la exploración de los principales reflejos y pares craneales, el neuropsicólogo, en cambio, no se pronunciaba hasta comprobar el grado en que se mantenían las funciones cognitivas. Tres puntos de vista a los que seguramente hoy se añadirían la percepción psicológica, la sociológica, etc., y que, más que complementarias, se integraban unas en otras, al igual que matrioskas, hasta ofrecer una visión holística del estado del ser humano.

Esto es lo que sucede generalmente cuando se valora a las personas desde una determinada perspectiva, la supuesta objetividad que se esgrime sólo es admisible si, al mismo tiempo, se pone en duda admitiendo las limitaciones de quien las ha tomado, de cómo lo ha hecho y del punto de vista adoptado.

--

Las continuas referencias que hace el Estatuto Básico del Empleado Público [EBEP] a la ordenación de los puestos de trabajo en base a las competencias y capacidades requeridas para su correcto desempeño, y las consecuencias de la evaluación de dicho desempeño, las cuales incluso podrían llegar a determinar la continuidad en un puesto de trabajo obtenido en concurso, añaden más sombras, si cabe, al espinoso tema de la evaluación de personas y, más concretamente, al de la evaluación de las competencias profesionales.

A pesar de las experiencias más o menos exitosas que puedan existir, se plantean, entre otros, algunos interrogantes importantes a tener en cuenta y sobre los que se han de plantear tiempos, así como diseñar actuaciones específicas, si no se quiere persistir en el empeño de invertir tiempo y esfuerzos en seguir utilizando metodologías que parten de una genética del salir del paso camuflada de objetividad científica que sólo conduce a malformaciones de las que conocemos, de sobra, sus consecuencias.

Así pues:

1.- La variabilidad de tamaño, estructuración y grado de madurez hacen que, en la práctica, no se pueda hablar de Administración Pública sino de administraciones que suman a todos aquellos puntos que tienen en común una idiosincrasia propia para cada una de ellas que incide directamente en el propósito y utilización de este tipo de herramientas de gestión. Disponer de una buena metodología para la evaluación del desempeño aplicable en un entorno organizativo concreto no garantiza en absoluto su idoneidad en otro entorno organizativo distinto.

2.- Desde que a finales de los 80 se inició el proceso de modernización de la Administración General del Estado, son contadas las administraciones que han integrado la gestión por objetivos en su modelo de gestión. No me refiero a disponer de planes estratégicos, directores, o proyectos puntuales, no, sino a gestionarse y valorar su actuación a partir del logro de objetivos concretos, medibles y controlables exceptuando, como ya he dicho, alguna organización, departamento, programa o proyecto estelar, archiconocidos desde tiempos remotos justamente por eso, por su singularidad respecto a la mayoría. Es de suponer que esta falta endémica de orientación a los resultados por parte de las administraciones públicas plantea serios interrogantes metodológicos a la hora de evaluar el desempeño de las personas.

3.- La vinculación inmediata de la evaluación del desempeño a aspectos críticos de la vida laboral, como lo son la retribución variable o la continuidad laboral, impacta directamente en la relación de la herramienta con las personas y en el grado de confianza necesario para que, a la vez, sea fiable como instrumento para el desarrollo del perfil profesional.

4.- El concepto de competencia profesional tiene, hoy por hoy, una envergadura teórica de mucho más recorrido que la realidad práctica en la que suele traducirse. Una realidad que se desprende de descripciones de puestos de trabajo en algunos casos clonadas y casi siempre excesivamente amplias que redundan en directorios de competencias, simplificados hasta el infantilismo y demasiado generales como para ser sensibles al valor diferencial que aporta una persona determinada al puesto que ocupa. Es evidente que los directorios y el mismo concepto de competencia requiere de una vuelta de tuerca más en lo que se refiere a su concepción y desarrollo metodológico acorde con los conocimientos y momento actual y que integre, además, el punto de todos aquellos agentes que se ven afectados por ella, entre ellos, la de los clientes y la de los proveedores.

5.- La evaluación del desempeño vuelve a traer a un primer plano el papel de los directivos y, en general, el de todas aquellas personas que tienen responsabilidad sobre equipos, o sobre otras personas, en escenarios en los que puede llegar a ejercerse un control sobre la autoridad de estos perfiles que puede rayar con la parálisis y a la que hay que sumar las dudas sobre la idoneidad de las personas que ocupan muchos de estos puestos para asumir una función que requiere, a todas luces, de una consciencia clara y de un compromiso sincero en el desarrollo de los profesionales, así como de la capacidad de liderazgo, autoconsciencia, autocrítica y sensibilidad necesaria como para generar confianza y llevar a cabo la evaluación de otras personas de manera fiable para todos los agentes implicados.