La dirección de proyectos, una oportunidad de desarrollo

Dirigir un proyecto supone asumir la responsabilidad sobre aquellas decisiones que afecten a cada una de sus fases desde que empieza hasta que termina, es decir, desde su diseño hasta su evaluación. Suele ser por esto que, normalmente, la responsabilidad sobre los proyectos recae, en muchas organizaciones, sobre el directivo o mando intermedio de la unidad organizativa donde se da este proyecto.

Aunque no se manifieste de manera clara e, incluso, se diga que se distribuyen los proyectos entre los miembros del equipo, lo que suele delegarse es la ejecución o partes de ella ya que, en realidad, el control y la toma de decisiones importantes acostumbra a llevarse a cabo desde la dirección de la unidad organizativa la cual es la que en realidad ejerce la responsabilidad sobre el proyecto. La razón es sencilla, dar directrices implica un nivel de confianza y delegar la toma decisiones requiere de otro, no hay que escarbar más ni es necesario elaborar complejos razonamientos para entenderlo.

Con sus más y sus menos y dependiendo del grado de confianza o necesidad de control que manifiesta la directiva o el directivo, las personas de un equipo a las que se “responsabiliza” de un proyecto, suelen ser simplemente las manos prestas a llevar a cabo lo que un cerebro, que se mantiene a una cierta distancia del proyecto y que normalmente está ajetreado, decida hacer. En definitiva, la jerarquía organizativa y la dirección de proyectos suelen solaparse y, potencialmente, una organización suele contar con tantos directores de proyectos como cargos directivos hay en el organigrama.

Huelga decir que la situación suele ser complicada en el caso de unidades organizativas que se dedican básicamente a gestionar proyectos y donde la persona que ostenta la dirección de la unidad se responsabiliza de todos ellos, ya sean estos pequeños o grandes, sencillos o complejos. En estos casos, el drama del estrés del directivo suele ser paralelo a la lógica falta de implicación o a la no menos lógica indignación profesional de equipos de profesionales que pueden llegar a sentirse infrautilizados, frenados, desposeídos o frustrados por no poderse expresar más intensamente en aquellos proyectos en los que abocan gran parte de su dedicación.

La dirección de proyectos es una oportunidad magnífica para ejercer este liderazgo distribuido que se halla en boca de todos, del que tanto se escribe actualmente y del que muchos sospechan abiertamente por entender que liderar un equipo supone asumir las riendas y sostener en la mano todos los cabos.

La distribución de la dirección de los proyectos entre los miembros de un equipo debe interpretarse como uno de los mejores indicadores de aquel estilo directivo que persigue la máxima productividad implicando a las personas, gestionando sus capacidades y confiando en que la sensatez y el hacer las cosas bien es la aspiración de cualquier persona que se sabe verdaderamente responsable de lo que se trae entre manos.

Delegar la dirección de un proyecto es una ocasión única para:

> Poner a prueba y desarrollar capacidades profesionales de alto valor organizativo y no me refiero tan sólo a la capacidad de planificar, de dirigir personas, de gestionar recursos, de seguir y controlar la gestión, sino también de aquellas que se derivan de la inyección de confianza que la organización deposita en el profesional como el compromiso, la iniciativa, la autonomía, la búsqueda de recursos o la gestión del riesgo, entre otras.

> Orientarse realmente hacia la calidad del proyecto, focalizando la toma de decisiones en la persona experta y aportando valor desde la dirección de la unidad en forma de recursos para facilitar y enriquecer esta toma de decisiones por parte de quien ha de dirigir el proyecto.

> Implicar a las personas con la organización y conectar emocionalmente con el profesional a través de la muestra de confianza y reconocimiento que supone la transferencia de responsabilidad directiva en el contexto de la gestión de un proyecto determinado.

Podríamos continuar con la lista de puntos fuertes apuntando la gran ventaja que supone la delegación de la dirección de proyectos para desembarazar a la organización de complejidad directiva y dotarla de una estructura de mando flexible vinculada a la temporalidad de los proyectos, pero esto ya se sale del ámbito competencial que tiene un directivo y supondría entrar en otro tema que excedería el espacio de este post, ya excesivamente largo.

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Foto de [cumClavis]: Esquema en un pentagrama.

El eclecticismo del saber

Recuerdo que, de joven, asistí a una sesión científica de la Societat Catalana de Neuropsicologia donde el eminente Dr. Lluís Barraquer Bordas, uno de los pioneros de esta disciplina en nuestro país y presidente de aquella Sociedad, daba una conferencia en la que reflexionaba sobre el interés neuropsicológico de estudiar otros ámbitos distintos a los acostumbrados, como por ejemplo el de las emociones. Entre sus recomendaciones y citas se refirió al psicoanálisis, al estudio de los sueños y, por supuesto, a Freud.

Para aquellos que sean ajenos a estos temas merece la pena advertir que combinar neuropsicología y psicoanálisis solía ser, en aquellos círculos, una de las mayores herejías imaginables ya que equivalía a mezclar ciencia y poco más que superstición. Aún así quedé fascinado de la dulzura y erudición del Dr. Barraquer y juvenilmente estimulado por el reto que lanzó a los que estábamos allí. Aquella noche, durante la cena que siguió al encuentro, me acerque a él y le manifesté mi emoción e interés por la ponencia así como mi curiosidad sobre su atrevimiento por exponer aquellas inquietudes ante aquel público tan hostil con determinados discursos. Mirándome directa y apaciblemente, me preguntó:

- Si Vd sospechara que tocándole con su dedo la punta de la nariz a alguien que está enfermo, esta persona podría sanar, ¿dejaría de hacerlo tan sólo porque no puede explicarlo científicamente?

- Creo que no –respondí.

- De eso se trata… – concluyó.

La sabiduría de verdad conlleva la duda sobre cualquier certeza que se crea poseer, de ahí, quizás, la humildad, la sencillez y el silencio que emana de las personas realmente sabias y su curiosidad y respeto por el conocimiento con independencia de su fuente y procedencia.

Desde la óptica que he ido adquiriendo a lo largo de mi vida profesional, me atrevo a hipotetizar que la necesidad de sintetizar todo aquello que se requiere saber en un solo marco teórico responde más a una necesidad de seguridad propia y a las prisas por saberlo todo que a la curiosidad por comprender lo que realmente está sucediendo ahí fuera. Visto de ese modo, tampoco son tan extrañas las posturas omniscientes y arrogantes ante los enigmas que plantea la vida, por parte de aquellas personas que militan en una determinada escuela, ya que la seguridad que entraña negar cualquier otra realidad al margen de aquella iluminada por el propio punto de vista diluye toda incertidumbre y, en consecuencia, cualquier percepción sobre la ignorancia que acompaña a cualquier conocimiento.

El saber es, en realidad, ecléctico ya que ha de danzar sobre un terreno incierto, ser flexible y servirse de todo enfoque que sea capaz de arrojar luz allí donde otro sólo proyecta sombras, para, de este modo, poder analizar, comprender o aplicar una o varias miradas combinadas sobre un mismo tema. Éste fue el gran aprendizaje de aquella breve conversación y el principal determinante del eclecticismo que me ha acompañado a lo largo de toda la vida.

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En la ilustración: Alegoría sobre la Sabiduría y la Justicia de Hermann Kaulbach [1846-1909]

Una aplicación de Dickens a la empatía

El Cuento de Navidad, de Charles Dickens [1843] gira en torno a la terrible experiencia de Scrooge, un comerciante absolutamente entregado a la custodia de su riqueza y cuya avaricia le lleva, entre otras cosas, a escatimar la paga con la que su pobre y fiel empleado Bob, contaba para la cena de Navidad y costear, además, el tratamiento de su hijo enfermo.

Pero el interés de ese cuento, radica en el cambio de enfoque y de actitud del señor Scrooge a raíz de la visita de nada más y nada menos que de tres espíritus que le transportan, respectivamente, hacia su pasado, hacia su futuro y otro hacia el presente de lo que le está sucediendo, en aquel momento, a su empleado.

Así pues, este último espíritu le permite asistir, sin ser visto, al tristísimo momento en el que Bob llega a su casa con los bolsillos vacíos y se enfrenta a los reproches de su esposa, al lamentable espectáculo de la enfermedad y del hambre de sus hijos harapientos y a la pobreza de una mesa servida tan sólo con el espejismo de una cena que pudo ser. Una visión que le abre a Scrooge la oportunidad de conocer de primera mano las presiones, las preocupaciones, lo que dice, lo que escucha, cómo es visto o tratado y la magnitud de las decisiones a las que se enfrenta su empleado. Una información que complementa el conciso conocimiento que de él tiene a partir de la relación laboral que mantienen en la tienda y que, junto a la autocrítica por su repaso del pasado y el trazado probable al que le lleva su futuro, son motivo suficiente como para que revise su actitud y se transforme en una persona generosa y atenta hacia Bob y, en general, hacia aquellos que le rodean. Tal es el efecto en las relaciones que Dickens atribuye a la toma de consciencia de aspectos que normalmente permanecen velados pero que son clave a la hora de entender las necesidades y las expectativas de las personas respecto a las transacciones que establecen.

Últimamente suelo utilizar mapas de empatía en proyectos que conllevan la revisión y adecuación de carteras de servicios a las necesidades y expectativas de aquellas personas a los que se dirigen. Forma parte del enfoque antropocéntrico que recomiendo a la hora de abordar este tipo análisis, ya que sitúa a la persona usuaria de estos servicios en el centro de la reflexión sobre en qué innovar, qué se ha de mejorar o adaptar y qué se debe cuestionar de lo que se viene haciendo normalmente.

A la hora de centrar a los equipos de trabajo hacia la tarea de realizar un mapa de empatía, me viene de maravilla explicar sucintamente El Cuento de Navidad de Dickens y, de ese modo, conjurar en cada mente a aquel Espíritu del Presente capaz de transportarla al hogar del usuario, descorrer el velo de los roles, tópicos y prejuicios e imaginar aquellos aspectos que influyen en lo que necesita y realmente espera quien se vale de sus servicios.

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El mapa de empatía que se muestra en la fotografía ha sido realizado por un equipo dels Serveis Bàsics d’Atenció Social del Consorci d’Acció Social de la Garrotxa en el marco de un proyecto para integrar la percepción del cliente en la valoración de la calidad del servicio prestado.
 
En la ilustración del principio: Marley’s ghost de John Leech [1843], para A Chistmas Carol de Ch. Dickens.

Los primeros momentos

Ante escenarios que reconocen como nuevos, las personas son altamente receptivas a interiorizar los parámetros, conceptos y reglas por las que se rige la nueva situación.

De alguna manera se trata de un eco de aquellos periodos críticos que determinaron los momentos óptimos de nuestros primeros aprendizajes. Se decía que esto era debido a los procesos de migración y conexión neuronal que suceden en los primeros años de vida y que determinan un periodo durante el cual los niños son altamente plásticos a los aprendizajes y en los que algunos recomendaban aprovechar para inocular idiomas o empezar el adiestramiento en algún instrumento musical. A esos periodos se les denominaba críticos ya que, a partir de un momento, se suponía que se perdía la capacidad de impronta inicial y el aprendizaje era más lento y cada vez dependía más de procesos de extrapolación y generalización de aprendizajes anteriores. No sabría decir, a ciencia cierta, hasta qué punto siguen siendo válidas esas teorías pero creo que es comúnmente aceptado que, a lo largo del desarrollo, la mente abierta de la niñez va cediendo paso, progresivamente, a la rigidez que comporta el considerar ajeno lo que no es conocido o poseer una idea preconcebida respecto aquello a lo que se está expuesto, por nuevo que sea.

Pero aún así -comentaba al principio- si las personas son conscientes de la novedad de una situación determinada, son más propensas a escuchar, a reconocer el conocimiento y experiencia de otras personas más veteranas y a integrar aquellos aspectos que contribuyan a su adaptación y confort en el nuevo escenario. Y, al igual que en la niñez, esto sucede durante un período crítico después del cual empezará la osificación de todo aquello que se haya aprendido y conceptualizado a lo largo de ese período y, esa calcificación, constituirá la base sólida sobre la que se musculará el sistema de creencias particular con el que la persona se desenvolverá en un escenario que ya no considerará “nuevo”.

Es por esto que son tan importantes los primeros momentos en una organización, ya sea en la integración a un equipo, como en el comienzo de un proyecto, como al inicio de un proceso de cambio. Porque suponen la verdadera oportunidad de aprovechar la plasticidad que brinda el periodo crítico que acompaña a toda iniciación para descubrir, reflexionar, contrastar y metabolizar los principios, motivos, valores y, en suma, toda aquella filosofía que ha de constituir el núcleo en torno al cual compartir, colaborar y aportar valor.

Desaprovechar esos momentos por la falta de sensibilidad que conlleva orientarse de manera precipitada hacia la tarea y a la obtención rápida de resultados, suele ser una de las causas principales de que el diálogo, en algunos equipos y organizaciones, no sea garantía de que las personas se entiendan y de que la iniciativa o la productividad sean el eterno desafío.

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En la ilustración: When Teacher’s Back Is Turned de Jacob Taanmann [1844-1922]

De cuando el método se convierte en religión

Entre la utilidad y la inutilidad no existe ninguna escala de grises sino que se halla dividida por, tan sólo, un fino velo que se traspasa fácilmente al menor descuido. Éste suele ser el caso del sentido que acaban adquiriendo muchas metodologías o sistemas en el seno de no pocas organizaciones.

Así pues todo suele empezar con la necesidad, real o importada, de adaptarse al entorno y avanzar en algún aspecto organizativo echando mano de alguna herramienta metodológica o sistema estandarizado para, al poco, pasar a convertir la organización en un satélite que orbita alrededor de esta herramienta, creándose, el equivalente a una Congregación para la Doctrina de la Fe que vela por su correcta aplicación y anteponiendo, muchas veces, la ortodoxia en su utilización a las nuevas necesidades y carencias que aparecen en el entorno o en las personas que han de dar respuesta. Así pues, puede darse el fenómeno de que la motivación y gran parte de la atención de la organización se traslade de la misión que tenía encomendada a la de alimentar y satisfacer a la herramienta, puliendo y sacando brillo a sus niquelados con el, a veces único, objetivo jamás explicitado, de mostrarla y causar la admiración de los demás.

Ésta es la realidad, por dar un ejemplo de los más gráficos, de muchos de los sistemas llamados de “calidad”, el servirse tan sólo a si mismos siendo cada vez más inútiles a la organización debido a la inflexibilidad, falta de voluntad o incapacidad de los sacerdotes que los ofician para dejar de serlo, estar al día, cuestionar la ortodoxia y someter las herramientas al gobierno de la mano que las maneja.

Algo parecido sucede en el campo de la consultoría cuando es aplicada por parte de quiénes se inscriben de manera tajante e indiscutible en una escuela determinada y hacen, de su marco teórico, la palanca perfecta y única con la que mover el mundo, o lo convierten en la eterna diatriba que predican desde sus púlpitos con una despectiva indiferencia hacia cualquier otro modelo que pueda presentarse como alternativo o complementario. Un perfecto ejemplo de cuando los marcos explicativos se tornan inútiles, girando en torno a sí mismos en lugar de hacerlo alrededor de los contornos de aquello que pretenden esclarecer.

No voy a insistir en la caducidad de estas actitudes porque me imagino que ante estas líneas y así, en negro sobre blanco, es obvia y a nadie se le escapa la senilidad terminal de este tipo de posicionamiento ante un escenario emergente caracterizado por el cambio constante, por las nuevas oportunidades que se generan y que exigen nuevas miradas, por cuestionar cualquier cosa incluidos los modelos que nos han conducido hasta aquí y por la incertidumbre que se abre ante cualquier respuesta que se pueda dar.

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Fuente de la fotografía.

Intuición

La teoría de que no somos tan responsables de nuestros actos como creemos, está calando fuerte en la comunidad neurocientífica y ganando terreno en un mundo que se basa y ensalza el determinismo de la razón y el libre albedrío de las personas a la hora de decidir sus actuaciones.

Es de suponer que si prospera este desplazamiento de la razón y de la consciencia del centro del universo de lo humano va a generar un revuelo similar al de las ideas planteadas por Copérnico al desplazar la Tierra del eje del universo conocido. No ya sólo por abrir un debate ético y legal sobre la responsabilidad que pueda tener cada persona sobre sus actos sino también por cuestionar aquellos marcos teóricos que se basan en una supremacía de la consciencia y de la razón y han relegado al inconsciente y a la intuición al submundo de lo inestable y subjetivo.

Pero, por lo que parece, el resultado de las investigaciones apuntan a que nuestra actividad mental no se limita a la reducida visión del mundo que aporta nuestra consciencia [aquello que creemos que vemos, que sabemos, que somos] sino que se rige por mecanismos mucho más complejos [y completos] que tienen en cuenta un sinfín de estímulos que ignoramos, que se producen entre bastidores y que son el origen de algo a lo que le damos escaso o ningún valor a pesar de que podría determinar y ser el verdadero responsable de la mayoría de nuestras decisiones reales.

Lo que somos o qué debemos hacer nos lo explicamos y, técnicamente, “lo sabemos” inmediatamente después de haberlo decidido, ésta sería la función que realmente lleva a cabo nuestra consciencia y la razón por la cual ha usurpado, durante siglos, la supremacía de nuestro “yo”, la de ser el relator de nuestras decisiones. Aquello de que el consciente reprime a un inconsciente que hace lo posible por emerger de entre los resquicios que pueda encontrar cede el paso, a través de estos descubrimientos, a un inconsciente que tira millas mientras el consciente se deshace en hipótesis y argumentos para poder explicarlo y dotar de sentido a las decisiones que se llevan a cabo y construir, de este modo, el relato de la vida que creemos estar viviendo.

A raíz de seguir estas investigaciones, me atrevo a conjeturar que parte de esta actividad inconsciente es la que genera este “supuesto saber” que escapa a nuestro entendimiento racional y al que solemos denominar comúnmente como intuición. La intuición dejaría de ser una cualidad adivinatoria que emana de un soplo divino o de una combinación cromosómica determinada [intuición femenina] para pasar a ser el resultado de un sinfín de percepciones no registradas conscientemente pero que no por ello dejan de existir y de influir e interrelacionarse con el conjunto de información que poseemos, decantándonos hacia una interpretación de la realidad o hacia otra. Esta información sería mucho más valiosa de lo que admitimos ya que, por lo que parece, determina en gran parte lo que hacemos.

Desde mi punto de vista, estas investigaciones arrojan una nueva luz sobre ciertos procesos de toma de decisiones en el contexto de mi trabajo con equipos y con organizaciones. Se me ocurre que de la misma manera que, a nivel de la persona, se ha ensalzado la responsabilidad del razonamiento en los actos que lleva a cabo, en el caso de las organizaciones quizás ha habido una sobrevaloración y dominio de la información objetiva para argumentar las decisiones que se toman en un futuro más o menos inmediato. Con esto no quiero decir que una cuenta de resultados determinada no sea estímulo suficiente para impulsar una política u otra sino que las decisiones ya se han generado mucho antes, seguramente a partir de la influencia de diferentes factores que, entre otras cosas, han contribuido a la información que arroja esa cuenta. Eso explicaría la disociación que en cierto modo caracteriza los análisis DAFO de la formulación de objetivos, los cuales parecen ser más explicados posteriormente mediante las variables que realmente determinados por éstas.

El inconveniente de esta sobrevaloración no estaría tanto en la información ni en el relato que se construye a partir de ella sino en la falta de gestión del conocimiento intuitivo que se halla en el subsuelo de esa toma de decisiones, un conocimiento que adquiere un tono subversivo y que no es aprovechado, por ser considerado poco científico, irracional o subjetivo.

A la luz de estas nuevas teorías que se están abriendo paso, quizás sea un buen momento para revisar las metodologías al uso, investigar e incorporar, a los procesos de toma de decisiones, escenarios y dinámicas que permitan desvelar y compartir este conocimiento intuitivo y que, además, generen la confianza suficiente como para que sean referentes “conscientes” de las decisiones que se toman. Se trata tan sólo de una idea…

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En la ilustración: Psyque abriendo la caja dorada [John William Waterhouse, 1903]