Hay que querer

A la pregunta de qué se necesita para llevar a cabo las funciones de un determinado puesto de trabajo, la respuesta suele hacer referencia a las capacidades; las personas han de saber cómo hacer aquello que se espera de ellas. Sucede lo mismo cuando se plantea un proyecto o cuando se decide impulsar un cambio, conocer cómo se ha de llevar a cabo este proyecto o este cambio parece ser la condición necesaria y suficiente para emprenderlo.

Podríamos decir lo mismo sobre lo que se requiere para llevar a cabo una reunión efectiva o para obtener ideas de una dinámica participativa, la clave suele situarse en el conocimiento o en el diseño metodológico, no falla: tener conocimientos, un diseño impecable o datos objetivos que confirmen la conveniencia de seguir una orientación determinada, suele considerarse lo más realista, práctico e inteligente.

No obstante, esta idea tan lógica y tan de sentido común, tiene su origen en la creencia decimonónica de la preponderancia de la razón sobre cualquier otro aspecto de la vida psíquica de las personas, algo que ya sabemos que no es cierto pero que no ha variado nada en el pensamiento común, manteniéndose al margen y muy por detrás de los avances en la comprensión de la conducta humana de los últimos 50 años. Efectivamente, razón y emoción no están disociadas, es más, puede ser que ni proceda diferenciarlas y que nuestra toma de decisiones está fuertemente determinada por heurísticas que no se corresponden en nada con la lógica que suele atribuírsele al cerebro.

Pero no es necesario acudir a Kahneman ni a todo el trabajo que se está realizando sobre el funcionamiento cerebral, para saber que lo que suele determinar la posibilidad de que algo se haga o no, es la voluntad de la persona por llevarlo a cabo, algo que no es el resultado de una lógica racional, sino que obedece más a un propósito capaz de generar un impulso emocional al que denominamos “voluntad”.

Así pues, sabemos que, en un puesto de trabajo, más que “saber hacer”, es más importante el “querer” hacerlo, que este aspecto suele ser la fuente de todos los problemas y la causa que motiva a muchas personas con responsabilidades de dirección, a realizar cursos de liderazgo.

Que una reunión funciona para lo que está prevista si las personas quieren que así sea. Que cuando no se quiere, no se sigue el guion y se persiguen todo tipo de motivos, normalmente centrados en otras necesidades de las personas allí reunidas.

Que un plan estratégico tiene más posibilidades de lograrse si los objetivos obedecen a lo que la organización quiere hacer que si se plantean en torno a lo que se debe o se puede hacer.

Que se aprende cuando se quiere aprender, que de poco sirve tener algo importante que decir si no hay alguien al otro lado que quiera escucharlo. Que lo que determina realmente que algo se logre depende total y absolutamente del empeño y voluntad en hacerlo.

Que saber y querer no van de la mano, necesariamente. Que sabemos que deberíamos hacer muchas cosas que en realidad no llevamos a cabo porque no queremos y que hacemos otras cosas que sabemos que no nos convienen pero que, en realidad, queremos hacer.

Que una voluntad sin el apoyo de la razón es mucho más poderosa que cualquier razón sin voluntad. Y que sabiéndolo como lo sabemos, seguimos pensando que lo más significativo es la linealidad del argumento o la impecabilidad del diseño metodológico y ninguneamos o le prestamos poca atención a lo realmente importante; porque no queremos, porqué cuesta.

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Autoconsciencia

  

A menudo, por conocerse a uno o a una misma, se suele interpretar el saber los orígenes del propio comportamiento. Conocer las causas por las que se escoge una respuesta y no otra ante determinadas situaciones. Saber por qué sentimos de tal o cual manera. Cómo si comprendiendo el por qué, a qué se debe y hasta dónde se remonta esta causa, tuviéramos la clave para activar o desactivar esta actitud, emoción o conducta a consciencia.

Tiene sentido que establecer una relación de causa y efecto respecto a por qué nos sentimos y comportamos de determinada manera, puede tener el poder de relativizar el momento y hacernos creer que se tiene la posibilidad de decidir cómo reaccionamos. Aunque esto tampoco tiene por qué ser así, los humanos sabemos de sobra muchas cosas y, en cambio, podemos comportarnos de forma muy distinta a la que, supuestamente, nos dicta el sentido común. Está claro que comprender no acaba de convencernos.

Aun así, aunque conociendo el origen de nuestros comportamientos fuera una condición válida para gobernarlos, se trataría de un método harto costoso y arduo, tanto que está fuera del alcance de una gran mayoría de los bolsillos y de las voluntades de los mortales de a pie. Tal y como lo podemos ver comprobando el coste y la persistencia que exigen algunos marcos terapéuticos que se dedican a ello como el psicoanálisis.

Quizás alguien pueda creer que puede comprender el por qué más profundo de su personalidad indagando en sí mismo, sólo en casa, sin necesidad de someterse a un marco metodológico determinado. Pero es poco probable que lo consiga, está claro que siempre tendremos una impresión, una intuición o una creencia sobre porqué somos cómo somos, pero ya hace tiempo que se sabe que, cualquier relato que elaboramos de nosotros mismos está construido sobre multitud de sesgos inconscientes, que nuestra narrativa mental está determinada por desvíos sistemáticos de pensamiento y que nuestra memoria está plagada de recuerdos y olvidos selectivos. Al final, muchos de estos relatos de “autoconocimiento comprensivo”, son eso, un relato, un cuento autocomplaciente sobre nosotros mismos que nos permite seguir siendo como creemos que somos.

Entonces, si comprender e iluminar la oscuridad en la que se halla el origen de nuestros miedos y deseos es tan difícil y costosa ¿por qué hablamos de cultivar la autoconsciencia? ¿qué significa?

Conocerse no significa, necesariamente comprender, uno puede conocer y tener consciencia de que existe tal o cual planta en el bosque, pero ello no supone que deba comprender por qué está ahí, ni sus orígenes. Es más, se puede hipotetizar, debatir y hacer mil y una afirmaciones sobre ello, pero esto no influye en que siga estando en este bosque ni en cómo se relaciona con quien pasa por él.

“Conocer”, tal y como utilizamos este término aquí, significa tomar consciencia de algo, saber que está ahí. En el caso de un estado emocional, significa detectar su presencia, tomar distancia de él para poder verlo en perspectiva, como si fuera algo distinto de quien lo observa. Por ejemplo, si conduciendo alguien o algo me frustra, tener consciencia de mi ira sería verla emerger ahí, como si yo mismo me estuviera diciendo, “mira, ahí está mi ira, invadiendo este instante e intentando tomar el control de la situación”. Detectar y aislar aquellas emociones que surgen ante determinados estímulos y ver cómo determinan la respuesta, este momento perceptivo es lo que se denomina autoconocimiento.

La autoconsciencia suele tener un efecto balsámico debido a dos motivos:

El primero es que ponernos en el rol de observador de nuestras emociones permite tomar distancia de ellas. No se trata de negarlas ni de no considerarlas propias, simplemente quiere decir no considerarse uno con ellas por el simple hecho de estar observándolas, de haberlas detectado, de haberse dado la vuelta para verla ahí, detrás nuestro, empujándonos.

El segundo es que mirar la emoción a los ojos, permite separarla del estímulo que la ha generado y ofrece la posibilidad de relativizar y comprender la fragilidad del vínculo que tiene con él. Qué ante una misma situación podemos responder de distintas maneras, que todo depende de cómo nos pille. Que la emoción y el comportamiento en el que se concreta, no pertenecen al estímulo. Que se trata de una elección que realizamos, la mayor parte de las veces, de manera inconsciente.

La autoconsciencia y la capacidad de contención y gobierno de nuestras actuaciones es lo que hace posible decidir quién se quiere ser en cada momento. Se trata de una de las posibilidades que nos ofrece el grado de desarrollo frontal al que hemos llegado y que nos distingue como humanos. Al tomar consciencia de nuestras emociones y comportamientos, podemos cultivar una mayor comprensión de nosotros mismos y del mundo que nos rodea. En última instancia, el autoconocimiento no trata solo de entender, sino también de aceptar y celebrar la diversidad de nuestras experiencias internas.

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Si no quieres cambiar, no impulses el cambio

 

Cualquier proceso de cambio, en una organización, supone una sacudida que, ya sea pequeña o grande, saca a cada cual de su sitio para encajarlo en otro distinto que se supone será mejor para afrontar los nuevos retos que motivan el cambio.

Está claro que es necesario contar con la implicación de las personas para que este cambio sea ágil y efectivo, libre del dolor y desconcierto que ocasiona tener a un grupo de personas vagando nostálgicamente por la organización, clamando y buscando regresar a algo de lo perdido con el cambio. Quienquiera que no sepa esto, no mantiene un contacto con la realidad a la altura de los datos objetivos que esta nos regala cada día.

Dirigir no es lo mismo que liderar

Impulsar el cambio, y más cuando este cambio supone introducir algo muy nuevo que modificará sustancialmente las reglas de juego, requiere de un liderazgo fuerte capaz de generar confianza y producir, en las personas, anticuerpos con los que vencer su lógica resistencia a apostar por algo distinto de lo que constituye su cotidianeidad. Apelar al interés del cambio por el cambio o a lo estimulante de estar inmersos en procesos continuos de innovación es desconocer lo más básico de la naturaleza humana.

Aunque se use como sinónimo de manera habitual y peligrosamente frívola, liderar no es lo mismo que dirigir; liderar implica volverse, literalmente, hacia las personas para hacerlas converger hacia un objetivo común.

En un mundo “cambiante” es lógico suponer que cualquier persona con responsabilidades de dirección debiera tener capacidades de liderazgo, pero a la vista está que no es así, en la actualidad, la capacidad para aunar intereses e implicar a las personas a colaborar para el logro de objetivos está oscurecida e invisibilizada por el valor que se le da  a otras capacidades más relacionadas con el individualismo, la competitividad y la asimilación de las personas a recursos fungibles para la mera obtención de resultados rápidos.

La importancia de la convicción y la relatividad de los mecanismos.

Cualquier proceso de cambio responde a un por qué y se traduce en un cómo. Sin estos dos factores no es posible siquiera plantearse el cambio. La convicción en el por qué es determinante para la salud del cambio, el cómo sólo es un instrumento, la palanca que lo hace posible.

Pero la ineficacia del instrumento no ha de incidir en el propósito del cambio. La causa que explica el corto recorrido de algunos procesos de cambio es que nacen descabezados, sin la convicción en un propósito concreto y solo se apoyan en la supuesta infalibilidad de las herramientas o mecanismos utilizados para cambiar. Sin convicción, se tolera poco la frustración que genera el que los mecanismos no funcionen como es de esperar y, en consecuencia, se abandona el cambio. Si la dirección no está convencida del cambio no debe impulsarlo, hacerlo es un ejercicio franco de irresponsabilidad y de despilfarro obsceno de recursos y de la confianza de los equipos o personas implicadas.

Cuestionar las herramientas, su uso y actuar en consecuencia

Las herramientas no aseguran por sí mismas el cambio, su eficacia responde siempre a dos factores: uno es la idoneidad de su diseño y el otro la adecuación de su uso.

Impulsar un proceso de cambio requiere seguir de cerca estos dos factores, introducir mecanismos para realizar ajustes y para corregir el uso. Un martillo está diseñado para clavar, pero, según sea lo que se quiere incrustar, se realizaran ajustes a este diseño, esto es lo que diferencia un martillo de carpintero, del de un albañil o el de un zapatero. Pero también hay quien puede utilizarlo para golpear cabezas y los problemas derivados de ello no deben ser, lógicamente, imputados al martillo.

Los instrumentos de gestión del cambio deben considerarse, entonces, como prototipos en permanente revisión, pero el seguimiento de su eficacia no debe focalizarse sólo en aspectos de su diseño, sino que se debe extender también a quien los usa.

En una organización tipo, la gran mayoría de las herramientas de cambio son desplegadas por la estructura directiva. Por ello, la convicción, la alineación y el compromiso del equipo directivo son fundamentales para el uso adecuado de estas herramientas. Hay que llevar a cabo un seguimiento y control de este equipo y actuar en consecuencia para corregir cualquier desviación que pueda dar al traste y amenace el propósito de cambio.

Si no se está dispuesto a hacerlo, a dedicar tiempo, recursos y aplicar medidas correctivas cuando sea necesario, entonces quizás no debería ser el cambio lo que se deba considerar en primer lugar.

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Tómate en serio la comunicación

  

La comunicación suele ser uno de los puntos débiles del que se quejan las organizaciones, básicamente cuando impacta en el clima laboral, la eficacia o la productividad. Los problemas suelen plantearse desde los resultados en forma de interrupción de flujos, de falta transversalidad y de colaboración interdepartamentales, de duplicidad de tareas, de dificultad para obtener información de las bases, de déficit de motivación, etc. Una serie de problemas para los cuales suelen prescribirse soluciones complejas basadas, normalmente, en la reconstrucción de procesos y en actualizaciones instrumentales. Baterías de medidas que, en una mayoría significativa de casos, cuando se aplican, no suelen acabar con el problema. Esto solo, debería hacer pensar en la adecuación del diagnóstico realizado y en la idoneidad de la intervención que se suele realizar.

Veamos, las intervenciones organizativas pueden actuar sobre aspectos instrumentales, actitudinales o culturales y, dependiendo de esto, son de tres tipos: superficiales, centrales o basales.

Las intervenciones superficiales actúan sobre los aspectos instrumentales, es decir, los objetivos, los conocimientos, las habilidades, las tecnologías, los mecanismos o los procedimientos. Se les denomina superficiales porque se manejan en la superficie organizativa, en lo que se ve y se puede manipular.

Las intervenciones centrales ponen el foco en las actitudes. Son centrales porqué lo que se hace, el cómo se hace o la posibilidad de que se haga está absolutamente determinada por la voluntad de querer hacerlo. La actitud, no hay que olvidarlo, es un componente más, junto al conocimiento y a la habilidad, de estar en posesión de una competencia o capacidad para llevar a cabo una actividad determinada como, por ejemplo, comunicarse.

Las intervenciones basales son aquellas que actuan en la cultura, principalmente en las creencias y en los principios morales que orientan las actuaciones, es decir, los valores. Se las denomina basales por hallarse en el núcleo de la toma de decisiones y, en consecuencia, de cualquier comportamiento individual o movimiento colectivo.

La gran mayoría de problemas de comunicación se deben a aspectos actitudinales y al sistema de creencias de las personas, es decir, culturales. De ahí que las actuaciones superficiales con las que suele abordarse tengan tan poco recorrido.

Las disfunciones comunicativas en las organizaciones suelen tener su origen en el predominio de una cultura individualista que empuja a las personas a creerse autosuficientes y a recelar de los intereses que pueden tener las otras personas. Esto no significa que la cultura sea necesariamente oscura y poco atractiva, en absoluto. Una organización dinámica y competitiva puede tener una cultura que incite a sus profesionales a pensar que lo que cuenta es lo que haga en su ámbito de responsabilidad y que la comunicación sea más una concesión amable, para cuando hay tiempo, que una necesidad para coordinar, sincronizar y enriquecer las actuaciones del equipo.

Una cultura individualista presta poca atención a la comunicación, en esto no hay duda, pero la gravedad de las consecuencias no hay que buscarla de nuevo en los aspectos instrumentales, sino en los actitudinales. La descoordinación, la falta de iniciativa o la desinformación, suelen ser el resultado del enfado de las personas, un enfado que no tiene porqué explicitarse abiertamente como tal, sino que suele manifestarse mediante desconexión, falta de implicación o una indiferencia dócil a las instrucciones y comandas que puedan llover.

El aspecto más corrosivo que caracteriza la falta de atención a la comunicación, tan típica en nuestras culturas organizativas, es la ordinariez con la que se trata la comunicación interpersonal. Las personas no se enfadan por aspectos mecánicos sino por sentirse ninguneadas, es decir, con poca atención a lo que necesitan saber, irrelevantes por cómo se les habla o por qué, directamente, no se las escucha. Es en este momento, cuando para remediarlo, se diseñan, fútilmente, todo tipo de andamiajes y exoesqueletos comunicacionales que corrijan milagrosamente este déficit.

Pero como decíamos, de poco sirven los instrumentos si no existe la voluntad y la convicción de utilizarlos. De ahí la importancia de que los proyectos de mejora de la comunicación sean tomados en serio y liderados desde la más alta dirección, que no sean tratados de manera ortopédica y secundaria, que la comunicación sea algo más que una “soft” skill y pase a ser algo importante, lo más importante, el propósito central de cualquier interacción, de la más pequeña, en su nivel más básico, el de la comunicación respetuosa, oportuna, atenta y amable. ¿Quién iba a enfadarse, de este modo?

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