La orientación al cliente

A pesar de definirse como orientadas al cliente, muchas de las organizaciones que insisten en apropiarse de este rasgo, realmente no lo están.

Una organización verdaderamente orientada al cliente planifica y evalúa sus actuaciones en función del grado de satisfacción de ese cliente, teniendo en cuenta no sólo sus necesidades, sino también las expectativas de éste.

Este detalle, el de poner al cliente en el centro al que se dirigen los vectores de sus actuaciones, es el que realmente distingue a una organización que está orientada al cliente de otra que realmente no lo está y que, muy probablemente, esté estructurada para invertir el proceso y aplicar esfuerzos para que sea el cliente quien se oriente a sus servicios o productos.

Tomar consciencia de este matiz suele ser un tema controvertido para todas aquellas organizaciones, sobre todo prestadoras de servicios, que se definen a partir de esa manera de actuar y que tienden a confundir una orientación al cliente pensada desde el cliente con aquella que lo está desde lo que la organización cree que necesita el cliente. Una manera de hacer que debiera llamarse, realmente, "orientación al servicio" y que no es más o menos profesional, ni mejor o peor que otra, pero que en cambio parte de valores muy distintos, imprime una práctica diferente y se inspira en otras fuentes para innovar.

Para orientarse al cliente recomiendo adoptar un enfoque antropocéntrico que facilite la comprensión de todos aquellos factores que inciden en lo que ese cliente necesita y espera de un servicio.

Este tipo de enfoque exige situar al cliente en el centro de nuestra atención y desarrollar entorno a este eje toda nuestra actividad. Para ello conviene:

1.- Identificar al cliente. Es sabido que dirigirse a todo el mundo es, realmente, no dirigirse a nadie en concreto y que las más de las veces sitúa a la persona en aquel limbo de no implicación del cual ausentarse no supone desertar de nada. Es imprescindible que en un enfoque de orientación al cliente ajustemos el zoom para identificar a aquellos clientes a los que realmente nos dirigimos. Quizás parezca un ejercicio que se pueda obviar pero no es difícil encontrarse con equipos que descuidan a clientes [las más de las veces, internos] por desconocerlos o no considerarlos como tales…haced la prueba…

2.- "Entenderlo". Uno de los grandes errores en los planteamientos clásicos ha sido el de pretender explicar a las personas al margen de sus propias vidas. La dificultad de personalizar ha llevado, en muchos casos, al extremo contrario de diluir a las personas en sectores de población sin rostro que no facilitan la comprensión de los determinantes de su conducta o de los criterios a partir de los cuales valoran los servicios. Hay que escuchar directamente al cliente, así como también abrir escenarios de trabajo dentro de los equipos, para deducir aquellos aspectos no explicitados que influyan en la persona y puedan ser determinantes en la percepción del servicio prestado.

3.- Identificar necesidades y expectativas. A partir del ejercicio anterior se pueden identificar aquellas necesidades que emanan de la situación del cliente, así como las expectativas con las que espera que sean satisfechas. Hay quien se siente incómodo ante este planteamiento porque cree que este conocimiento le impele a satisfacer cualquier necesidad al margen de la razón de ser de la organización o del equipo de trabajo, pero conocer estos aspectos nos permite dejar claro qué se puede esperar de nosotros y qué no y, de ese modo, equilibrar la relación y aumentar su fortaleza.

4.- Relacionarlas con servicios y atributos. Las necesidades las podemos relacionar con la oferta de servicios y las expectativas con los atributos con los que debemos prestar esos servicios. Este ejercicio es muy potente para determinar la continuidad de nuestras actuaciones o para innovar a partir de aquellas necesidades sobre las que no se está actuando. La conversión de las expectativas en atributos nos permite establecer indicadores de calidad de servicio y, consecuentemente, reflexionar sobre los procesos de trabajo y las competencias profesionales que están en juego, entre otras cosas.

5.- Seguirlos y valorarlos. Tal y como comentaba al principio, una organización orientada al cliente planifica y evalúa sus actuaciones en función del grado de satisfacción de éste. Llegados a este punto es fácil instrumentalizar un método que permita averiguar cómo se interrelacionan e impactan los servicios sobre las necesidades o hasta qué punto se llevan a cabo los atributos de servicio y se satisfacen o generan nuevas expectativas en el cliente.

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Para desarrollar el enfoque antropocéntrico me ha sido muy útil conocer las posibilidades que da de sí el trabajar a consciencia con mapas de empatía, algo que he podido comprobar con Emosfera, un equipo de Vitoria que trabaja maravillosamente con la argamasa que vincula a las personas entre si y a cada una con los retos de un equipo. También me ha sido siempre muy útil conversar con Eugenio Moliní, recuerdo que una vez me habló sobre el impacto que puede tener, cuando se trabaja sobre algo que atañe a personas, el depositar sobre la mesa la fotografía de un rostro humano que esté relacionado con el colectivo con el que se trabaja.

Fuente de la fotografía: Suck-s

De recursos a humanos

He tenido recientemente la oportunidad de ser invitado a participar en el III Encuentro de Gestión de los Recursos Humanos que ha organizado la FECAM, con el motivo de reflexionar sobre los retos actuales que afronta la Función Pública en Canarias.

Mi colaboración ha girado en torno a la creatividad y a la innovación en este ámbito organizativo tan controvertido y maltratado por las circunstancias que caracterizan el momento actual.

El enfoque de mi exposición se centró en llamar la atención sobre la necesidad de interrumpir decididamente la tendencia involutiva y la pérdida de sentido estratégico a la que se ve sometida la razón de ser de los RR.HH, en un momento en el que este ámbito organizativo parece capturado por la gestión continua de la incidencia, manteniéndose ajeno a cualquier perspectiva de desarrollo organizativo y abocado a la paradoja de considerar el principal activo de la organización como un lastre del que desprenderse para emprender ese vuelo a ninguna parte que distingue el período actual.

En este momento que muchos identifican como de cambio de ciclo, caracterizado por la inestabilidad de los modelos sociales, en el que los avances tecnológicos y el pensamiento que se destila de aquellas disciplinas consagradas a la comprensión física, psíquica y social del ser humano está poniendo continuamente en evidencia los pilares fundamentales sobre los que se ha construido el modelo social y organizativo que hemos conocido hasta ahora, la innovación, la verdadera innovación en Recursos Humanos no es otra que aquella que permita, a este ámbito organizativo, reinventarse hasta conseguir pasar del rol mecánico de resolver los desajustes, que las turbulencias del entorno producen en la carrocería de la empresa, al papel estratégico de incidir y aportar valor al desarrollo de la organización y al de las personas que la conforman y se relacionan con ella. Todo un reto que todavía estamos lejos, no ya de conseguir, sino incluso de plantearnos debido a la captura del futuro por el presente más inmediato y de éste, a su vez, por la resolución de incidencias y de urgencias del día a día.

Teniendo en cuenta las nuevas variables que caracterizan el paisaje del nuevo escenario propongo, para esta reinvención, algunas líneas de trabajo:

> Traer a la persona al primer plano: Un error ha sido el pensar que la organización pueda ser algo distinto a las personas que la conforman. Y el percibirlas tan sólo como recursos ha contribuido decididamente a escorar la gestión en detrimento de lo humano. El papel estratégico de la gestión de los Recursos Humanos no es otro que el de dotar a la organización de la suficiente agilidad como para poder maniobrar ante el cambio al que se enfrenta constantemente, y esto sólo es posible, en el momento actual, si la organización invierte el proceso y se orienta a las personas incorporando, al análisis de sus necesidades, los deseos, ambiciones, frustraciones, obstáculos y miedos que se desprenden de su vivencia particular del entorno que las rodea.

> Desplegar mecanismos para afrontar individualmente la incertidumbre: Es absolutamente necesario provocar y aprovechar, desde el primer momento, todas las oportunidades que surjan para desarrollar mecanismos que permitan a las personas participar en el diseño de aquellos fragmentos del futuro que les afecten directamente. Para ello es sumamente importante poner especial atención a las políticas de información y establecer claramente los objetivos, usos y parámetros de la participación.

> Instrumentalizar el conocimiento: Significa ir más allá de la gestión del conocimiento que se ha realizado hasta el momento, normalmente orientada a la capitalización de buenas prácticas, muchas de ellas singulares, difícilmente replicables y que tienen realmente por objetivo visibilizar y posicionar a la organización en su entorno. Saber qué se sabe en todos los niveles de la organización y mucho más allá de los proyectos estrella, explicitarlo, compartirlo de manera sencilla y aprovecharlo sigue siendo un reto y una clave, por cierto, nada nuevos:

Gente de la Tierra:

Ha empezado una poderosa conversación global. A través de internet, la gente está descubriendo e inventando nuevas formas de compartir conocimiento a más velocidad que la mayoría de las organizaciones [Manifiesto Cluetrain, 1999]

> Dinamizar escenarios de COnversación: Sabemos que conversar, compartir y colaborar no tan sólo es una secuencia que aporta valor en cada una de sus partes sino que está arraigada en el genotipo del ser humano. Yochai Benkler [2012] invita a aprovechar los motores morales, sociales y emocionales de la conducta humana para mejorar los procesos organizativos. Es desacertado ningunear el efecto que produce el afecto. En este sentido queda todavía mucho por hacer, no es suficiente con establecer escenarios de COnversación [blogs, wikis, redes sociales corporativas, escenarios presenciales] hay que emplearse a fondo para simplificarlos y, sobre todo, para dinamizarlos.

> Erigir un entorno que simbolice, promueva y se base en la confianza: Y las primeras medidas podían centrarse en cuestionar aquellos símbolos y dispositivos basados en la desconfianza respecto los derroteros a los que el libre albedrío pueda llevar a las personas. Es, cuanto menos, “chocante” que se exija iniciativa y responsabilidad cuando paralelamente se colocan barreras a toda una plantilla para evitar que “alguien” pierda el tiempo en las redes sociales, por poner uno de los ejemplos más extendidos. Como afirma Martha C. Nussbaum [2010], “las personas toman decisiones irresponsables cuando piensan que no son responsables de sus decisiones porque una figura autoritaria asume la responsabilidad”.

> Potenciar el aprendizaje extendido: La formación tal y como todavía se entiende dirigida, centralizada y encapsulada en entornos cerrados y controlables, ha de transitar hacia modelos de desarrollo más amplios, centrados en un aprendizaje autónomo y personal y alimentados por la enorme cantidad de canales abiertos que existen y continuamente se crean en la red. La actual gestión de la formación debe ceder paso a una nueva oferta de servicios basados en la orientación y asesoramiento a la elaboración de planes y entornos personales de aprendizaje, a la facilitación de escenarios internos de aprendizaje y entrenamiento [Comunidades de Práctica, Coaching Ourselves] o a la selección y distribución de contenidos, por poner algunos ejemplos.

> Reorientar el liderazgo: Traer a la persona a un primer plano requiere, de la organización, un modelo de liderazgo que sea capaz de reconocerla y que asuma como valores y rasgos identitários todas y cada una de las líneas de trabajo que se exponen en este artículo. No pocas veces, la principal resistencia al cambio está en quien lo lidera, y en este sentido, es estratégica la intervención de los departamentos de Recursos Humanos en la capacitación de sus cuadros directivos en aquel liderazgo que sea capaz de "acomodar a un grupo humano a una situación de tránsito permanente, orientado al mejor de los destinos que pueda desear". En este sentido urge una revisión de los actuales programas formativos para directivos públicos, demasiado legalistas y centrados todavía en la observación de ortodoxias metodológicas, algunas no tan sólo desfasadas sino incluso contrarias a las necesidades del momento.

Este blog cumple hoy cuatro años

Poco a poco se va complicando un poco más eso de escribir, el día del aniversario del blog, sin repetirse con lo dicho otros años, pero supone siempre una buena oportunidad para revisar motivos, resultados, estilos, sensaciones y, al final, siempre se encuentra algo nuevo que rescatar y sacar a la luz.

Mientras reflexionaba sobre ello y miraba hacia atrás, hacia el pasado, me ha parecido como si éste se esfumara y se diluyese hasta casi desaparecer, como ocurriera con el reino de Fantasía cuando era consumido por la Nada en La Historia Interminable de Michael Ende, ¿Os acordáis de esta novela? Solo que, en mi caso, esa Nada no es otra cosa que los cambios que ha sufrido el escenario profesional en el que me desenvuelvo porque, la verdad es que, en cuatro años, el mundo, mi mundo, ha cambiado muchísimo y casi no se reconoce aquello que una vez fue. Y ha sido entonces cuando he visto este blog como una fabulosa nave capaz de atravesar, como un dardo, esta tormenta temporosituacional transportando mis ilusiones desde aquel pasado difuso hasta el ahora más inmediato, arropándolas y protegiéndolas de todas aquellas causas que continuamente las amenazan, algo así -por aquello de añadir volumen con una imagen- como la nave espacial que transportaba al bebé Superman desde el planeta Krypton hasta la Tierra pero, en este caso, sin súper-poderes y devolviéndolas igual de frágiles a mis brazos.

Trabajar en el blog es, hoy por hoy, una tarea más en mi quehacer profesional. De hecho, no me imagino ya mi vida sin el blog como tampoco tendría mucho sentido este blog sin mi trabajo. Escribir sobre aquello que se agita mientras desarrollo mi oficio me ha llevado también a hablar de aquello sobre lo que escribo, de tal manera que, a lo largo de estos cuatro años, he ido sustituyendo el discurso que tenía por otro absolutamente nuevo y propio, incorporando la verdadera esencia de mi manera de hacer y de aquellos valores que considero que debo trasladar a través de lo que hago. En este sentido, este blog se ha convertido no tan sólo en un lienzo donde esbozar y dar color a lo que pienso, sino en mi tarjeta de presentación y en el depósito al que acudo en busca de mi propio conocimiento ya que, una vez liberado, parece como si desapareciese por completo de mi cabeza. Quizás sea por eso que al "leerme" coincida con lo que digo pero me cueste, con el tiempo, identificarlo como mío.

Pasando a otro orden de cosas, también me doy cuenta del giro que han dado los temas tratados en este último año, disminuyendo progresivamente la tecnicidad de algunos post hasta mezclarse casi a partes iguales con el off topic más personal y, pese que en algún momento pude creer que esto se debía básicamente a la pérdida de novedad o de singularidad de los proyectos que me ocupaban e incluso llegué a pensar en otros motivos como la falta de innovación en tecnología o en la metodología que aplico a mi manera de trabajar, ahora me doy perfecta cuenta de que, lejos de ser así, lo que realmente sucede es que simplemente vivo mi recorrido como un paseo en el que describo, sin distinción, aquello que veo y estoy viviendo, ya que voy madurando y me doy perfecta cuenta de que todo guarda una relación entre sí, de que no hay que sustraerle a la sencillez la complejidad que la hace posible y de que es un grave error empeñarse en querer cuadrar, separando, categorizando y clasificando, un mundo que es redondo, en el que todo está interconectado y en el que mostramos, en todo momento, aquello que somos.

Para acabar, el gran valor del blog sigue siendo el de mantenerme activo en esa red de la que tanto aprendo y de la que obtengo la suficiente perspectiva como para no dejarme asimilar por ese tornado monotemático y arrollador que está arremetiendo contra todo aquel que ignore, no quiera saber o haya olvidado que el conocimiento, la capacidad y, en definitiva, cualquier posibilidad reside en las personas. Sí…, tan sólo eso, quizás sea suficiente motivo como para celebrar el seguir estando aquí.

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La foto corresponde a una iniciativa en la que persiste Magda para animarme a escribir, algún día, un libro. Magda colabora conmigo desde el principio del proyecto añadiendo a mi estatura la suya y, en consecuencia, aumentando exponencialmente, la capacidad de intervención, todo un lujo.

¿Qué pasa con el e-mail?

Decir que no lo entiendo no sería cierto ya que, inevitablemente, tengo varias hipótesis al respecto, a cual más buena…, pero lo que sí que es verdad es que me saca de mis casillas cuando no se me responde a un e-mail y más cuando esta conducta se da en un entorno profesional.

Y no es que no admita que “alguna vez”, como a mí mismo me ha llegado a pasar, pueda írsele el santo al cielo a cualquiera y olvidarse de dar respuesta a un mensaje, no. Como todo el mundo, voy trazando un perfil de las personas con las que me relaciono a partir de cómo suelen comportarse habitualmente y le presto una especial y lógica atención a aquellos detalles que facilitan la relación y que desde siempre hemos considerado potentes indicadores de “respeto” en las relaciones interpersonales, esto es: ser puntual, dar las gracias, escuchar cuando otro te habla, pedir las cosas “por favor” no interrumpir ni darle la espalda a alguien, no reírse en sus narices, contestar a los mensajes, etc., etc., etc. ¡Vaya!, todo aquello que supuestamente aprendimos con mamá y papá y que técnicamente a algunos se nos enquistó en el mismo centro del cerebro.

No, lo que me pone a cien son aquellas personas que tienen por costumbre no dar ningún tipo de feedback a cualquier mensaje, algo tan sencillo como un “gracias”, un “OK”, un “recibido” o un “ya te diré alguna cosa”, como señal de deferencia y mínima empatía ante la espera lógica por parte del “emisor” de algún tipo de reacción por parte del “receptor”, cuando se ha tomado la molestia de decirle “algo”. Un tipo de respuesta corta y rápida que no justifica el “ay, perdona! es que no he tenido tiempo” con el que algunos tienen la costumbre de responder cuando se les pregunta al cabo de unos días: ¿recibiste el mail que te envié? Una costumbre ésta, la de “quejarse de la falta de tiempo”, que se lleva muchísimo, suele combinar con cualquier cosa y en la que no pocas personas invierten mucho, pero mucho tiempo…

En los veinte años que debe hacer que el correo electrónico se ha ido incorporado progresivamente hasta convertirse en uno de los canales de comunicación principales en aquellos puestos de trabajo que requieren de un ordenador, que ha penetrado en todos los hogares y que se puede consultar desde la mayoría de los teléfonos móviles, se me ocurre que alguien no conteste a los e-mails por una o varias de las siguientes causas:

> Porque sigue pensando que se trata de una “nueva tecnología” [como todo aquello que no sea Word o Excel] y se le puede disculpar la torpeza o la falta de entrenamiento en su utilización.

> Lo pone en la misma categoría de aquellas modas y costumbres antinaturales y poco saludables ante las que hay que desarrollar defensas y protegerse, vaya, como facebook y esas cosas…

> Porque no estamos aquí para hacer un millón de amigos, y piensa que realmente no haga falta responder ni para dar las “gracias”, dando por supuesto que si tú le has enviado el mensaje, pues que ella lo ha recibido ¡y ya está! Vaya que, ¿por qué tanto cuento?

> Relacionado con el anterior, por una concepción centrípeta de la existencia en la cual todo tiende a converger hacia uno mismo y, por lo tanto, se recoge el mensaje olvidándose del mensajero, vaya como si cogieras una carta certificada y, sin mediar palabra, le dieras con la puerta en las narices al cartero.

> Por irresponsabilidad e incompetencia profesional. No es extraño encontrar a personas, de las que dependen decisiones clave para el funcionamiento de muchos procesos, que se jactan de lo importantes que son y de lo ocupados que están por los cientos de correos que no han abierto.

> Sencillamente porque no eres alguien importante, quizás sólo seas un subordinado o un proveedor y por lo tanto no debes esperar más cortesía que aquella que pueda sobrar del derroche de parabienes, reverencias y genuflexiones en los que transcurre el día. De hecho, estas personas, sí suelen contestar inmediatamente a los correos de aquellos que ocupan una posición de poder o influencia superior a la suya, es que si no…

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Fotografía: [cumClavis]

Sobre asesorar al desarrollo de proyectos

“De aquellos polvos… estos lodos”

Lógicamente, cuando se presenta la mínima oportunidad y se ve impulsada a ello, una persona tiende a extrapolar la propia manera de hacer y de organizarse a cualquier esfera de su vida. Así pues, es difícil que alguien sea impuntual en algunas ocasiones y puntual en otras o que sea amable y educado en su vida privada y grosero o seco en su esfera profesional. No, normalmente las personas son y, en la medida que pueden y quieren hacerlo, se comportan como lo que son, haciendo aquello que creen que deben hacer.

A la hora de enfocar proyectos, este aspecto es muy importante ya que, al margen de lo que diga la teoría al respecto sobre cómo llevarlos a cabo, cada uno es cada cual y tiende a hacer aquello que le sale de dentro cuando el tema y el escenario se lo permiten. Así pues, es aconsejable no esperar objetivos claros, concisos y evaluables de quien no esté orientado a resultados, o sistemas colaborativos y transparentes de quien crea que compartiendo información pierde oportunidades personales. De la misma manera, no cabe esperar que la persona utilice tecnología que no usa o que conceptualice partiendo de filosofías o principios que ignora o en los que, simplemente, no cree. A la hora de comprender un proyecto, su enfoque y cómo espera el/la responsable que se desarrolle realmente, es sumamente importante contemplar este aspecto ya que explica su finalidad, su estructura así como aquellos pequeños detalles que, aunque pequeños, suelen ser determinantes para que la persona que lo lidera confíe en los que colaboran con ella. No pocos malentendidos y tensiones entre personas son debidas a que no se observan “menudencias” que son fundamentales y consideradas básicas en el sistema comprensivo del mundo de quien es responsable de un proyecto. Ni qué decir que este gap es letal para la relación cuando se establece entre el cliente y el consultor.

Los principios y valores que caracterizan el momento actual, basados en la atención a la diversidad, el compartir, el conversar y el colaborar, así como la tecnología en la que se apoyan, son piezas fundamentales y deberían verse reflejadas en el enfoque de cualquier proyecto orientado al desarrollo organizativo: Programas de formación y desarrollo de personas, sistemas de gestión del conocimiento organizativo, planes de comunicación, metodologías para la innovación, etc.

No obstante, las inercias y el lastre que acumulan las culturas de las organizaciones hacen que la realidad suela ser muy distinta y éstas graviten en torno a enfoques tradicionales, basados en modelos que parten de principios obsoletos y que acostumbran a sustentarse en una tecnología pensada para la gestión individual o administrada por una élite técnica que limita, absolutamente, su utilización.

De la misma manera que la persona influye en la organización actuando en función de su propia idiosincrasia y costumbres, qué duda cabe en que la cultura organizativa determina el horizonte de la persona y de que esta influencia bidireccional sea la responsable de la correspondencia directa, en más casos de los que son deseables, entre el grado de actualización y [sobre todo] mentalización filosófica, metodológica y tecnológica de la organización con el de aquellas personas que trabajan en ella.

Así pues, no es extraño que aquellos enfoques que parten de la participación y aprovechamiento en red del conocimiento de las personas, que no le dan más importancia a la estructura que el de identificar las barreras de la organización y que aconsejan la utilización de tecnología que facilite la compartición interactiva, diseñada desde el usuario y sencilla de manejar, despierten desconfianza, sean vistos con cierta suspicacia o se crean más propios de otros escenarios no-profesionales por parte de aquellos mismos que han de impulsar proyectos de desarrollo organizativo. Un punto de vista que, sin lugar a dudas, y por el bien del proyecto, se ha de erosionar  por entrar en colisión con la misma finalidad que se persigue y donde la consultoría puede jugar un papel muy importante.

Para ello y antes de incidir sobre el primer esbozo del proyecto que normalmente da lugar a la relación de colaboración en consultoría, es aconsejable actuar directamente sobre la perspectiva de su responsable incorporando, a la relación, aquella metodología y tecnología que abra la mente, mediante la práctica, a otras posibilidades sobre la propia manera de conducirse y que persigan su generalización a la esencia misma del proyecto que se quiere impulsar.

Formular objetivos realistas, útiles y posibilistas, practicar el beta permanente, diseñar y esquematizar utilizando mapas mentales, compartir toda la información mediante plataformas en red e integrar progresivamente a aquellas personas que se relacionen con el proyecto, asignar a los datos etiquetas para recuperarlos a partir de diferentes registros semánticos, documentar la filosofía de trabajo que vaya surgiendo de la conversación, etc., son, en sí mismas, prácticas transformadoras con una gran potencia sobre el enfoque de cualquier proyecto y, en consecuencia, imprescindibles en cualquier relación de consultoría.

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Fotografía: [cumClavis]