viernes, 22 de noviembre de 2013

El enfoque del valor

Normalmente, las descripciones de puestos de trabajo, los directorios de competencias y, en general, la mayoría de herramientas para la gestión de los RR.HH ofrecen una visión distorsionada de la realidad cuando se intenta comprender a través de ellos el día a día o las necesidades de las personas de una organización.

Aunque en su génesis se halle lo contrario, estas herramientas, muchas de ellas importadas o clonadas, no suelen estar enfocadas a describir realidades o a resolver problemas de las personas sino a simplificar la complejidad, uniformar la diversidad y alinear teóricamente la organización con el concepto que se quiere tener de ella o, en el peor de los casos, con la imagen que se quiere ofrecer de ella.

Lamentablemente, la distancia entre los datos que ofrecen estas herramientas y la actualidad de la organización recuerda un poco al orgullo que muestran actualmente muchos políticos cuando se jactan públicamente de sus supuestos éxitos que, paradójicamente, se hallan en las antípodas de la hambruna de muchos hogares y la situación socioeconómica de la mayoría de los habitantes de los países que dicen gobernar.

Sea como fuere, es difícil que un trabajador halle respuestas a sus necesidades más inmediatas, ya se trate a nivel de desarrollo como de las responsabilidades de su puesto de trabajo, en la información que suele manejarse al nivel de los departamentos RR.HH. Hoy en día, una descripción de puestos de trabajo difícilmente arroja luz sobre lo que se espera o lo que hace el trabajador y poca utilidad tiene salvo la de ser uno de los pasos habituales para realizar estudios retributivos o la base sobre la cual elaborar abstrusas valoraciones de rendimiento de dudosa objetividad.

Normalmente, las descripciones funcionales de puestos de trabajo acaban siendo compartimentos estancos donde la persona espera encontrar, como principal seña de identidad, la frontera que delimita sus responsabilidades de las responsabilidades de los otros a lo cual suele contribuir eficientemente la organización mediante un organigrama que las suele representar, a todo color, como distintas y distantes. Lejos de ser inocuas, las consecuencias de esta desconexión entre diseño y realidad organizativa son devastadoras.

Para combatir este autismo organizativo, la falta de contacto y el consecuente conflicto que se deriva, personalmente apuesto por un enfoque que he denominado “del valor” a la hora de determinar la razón de ser de una persona en un sistema organizativo y que me ha reportado buenos resultados en varias ocasiones.


En este enfoque, la razón de ser no viene determinada tanto por las funciones o tareas que desarrolla la persona en su puesto de trabajo como por el “valor que aporta” a otras personas, que directa o indirectamente se relacionan con ella o se ven afectadas mediante sus actuaciones.

Por decirlo de otra manera, no es tan importante lo que haga una persona en un entorno determinado [a qué dedica su tiempo o el número de horas que invierte] como la consciencia de los beneficios que reporta y la identificación de los sujetos [personas o roles] que resultan favorecidos por ella.

Se persigue, de este modo, restablecer la relación de transacción que la persona establece mediante su trabajo con el entorno y hace emerger el vínculo de colaboración [aporte, cooperación,..] que subyace en cualquier sistema pero que suele estar oculto entre los pliegues del ensimismamiento que conlleva la descripción clásica y plana del puesto de trabajo.

Aplicar el “enfoque del valor” es relativamente sencillo ya que se basa simplemente en formularse tres preguntas. La relatividad estriba en que es muy probable que lo dificil sea responder a estas preguntas, ya que no solemos darnos el tiempo suficiente ni prestar la atención debida a este tipo de cuestiones.

Las preguntas son:

  1. ¿Qué valor aporto desde mi puesto de trabajo y a quién? El objetivo es identificar los beneficios que se reportan y los beneficiados a los que se dirigen. Esta pregunta permite reconocer el propósito que subyace a una acción y las conexiones de este propósito con la organización [la consabida relación proveedor-cliente].
  2. ¿Qué valor podría aportar y no estoy aportando y a quién? Es posible que hayan potenciales desaprovechados que la persona piensa que podría añadir y no lo hace. Estos aspectos suelen ser variables y emerger paralelamente al desarrollo profesional y con el conocimiento que se va adquiriendo de la organización. De responderse a esta pregunta en el seno de un equipo puede dar pie a un interesante debate relacionado con la reinvención y evolución del puesto de trabajo.
  3. ¿Qué está bloqueando actualmente estas potencialidades? Se trata de identificar las variables que obstruyen aquellas acciones, comportamientos o actitudes que añadirían valor a la transacción. Esta pregunta permite poner sobre la mesa muchos de los resortes que propician la insatisfacción de la persona y el conflicto en el seno de los equipos.

Es importante dejar claro que, con el “enfoque del valor”, no se pretende obtener una relación exhaustiva de todo lo que la persona aporta o con lo que podría contribuir, sino aquello que destaca o que le es reconocido por su entorno. Ni qué decir que este aspecto es diametralmente opuesto a la convergencia y simplificación que requiere la gestión cuantitativa de los RR.HH pero, lejos de ser contrario, ha de ser visto como complementario.

Tampoco busca homogeneizar o estandarizar puestos de trabajo sino hacer emerger, junto a lo que quizás es "esperable", el valor diferencial que aporta la persona en virtud de sus capacidades e iniciativa particular, lo cual, dicho sea de paso, no altera el hecho de que siga siendo sustituible pero en cambio subraya su carácter absolutamente irremplazable.

8 comentarios:

  1. Interesante y atinado post, Manel. Reflexión para los que se refugian (nos refugiamos) en valores, puntos o cantidades que nos dan seguridad (?), tratan de enjaular puestos (y personas) con argumentos como la equidad, igualdad de oportunidades... Pero al final son construcciones, normalmente, para refrendar o apuntalar lo que está montado, sin cuestionarse demasiado lo que se necesita realmente o lo que se puede mejorar.

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    1. Conozco de sobras la presión que existe sobre los departamentos de RR.HH para que se vean impelidos a contabilizar, homogeneizar, simplificar e igualar, por parte de todos los ámbitos de la organización, Jaime y sé la opinión que buenos profesionales como tu tenéis de ello. Como bien has comentado alguna vez, hemos coincido en otra vida [y añado que seguimos coincidiendo en esta] No creo que se trate de una mala práctica el hecho de que lo hagan. Más bien creo que se trata de una práctica incompleta cuando se trata de dar respuesta a otras demandas esta vez relacionadas con la productividad de los equipos y las personas.

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  2. El valor… tremendo palabro que dejamos de lado precisamente porque quizá simplemente vayamos al trabajo y no precisamente aportemos valor al resto…
    Fantástica descripción de las tres cuestiones
    bravo… para repensar en muchos ámbitos, no sólo en el de RRHH sino en otros campos… tú ya sabes ;-)

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    1. Sí Juanjo, las preguntas son poderosas y de un gran efecto “curativo”. Muy útil y conveniente llevarlas en el kit de consultoría, como tú dices, para cualquier ámbito… ;-)

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  3. Lo que más me gusta de este enfoque es que se centra en lo que se puede hacer: “la consciencia de los beneficios que reporta y la identificación de los sujetos [personas o roles] que resultan favorecidos por ella”.

    Supongo que por eso me gustan especialmente las dos primeras preguntas, muy habituales internamente en nuestro equipo y que ahora utilizo también con algunos clientes y lo intento con las personas con las que tengo relaciones de colaboración. Pero tienes razón, no es fácil que se quiera asumir aunque no sé si es tanto por tomarse un tiempo para la reflexión o por miedo… a mirar hacia dentro.

    Tengo pendiente escribir la segunda parte de una experiencia reciente con un cliente y esas dos preguntas entran de lleno. Allí te las encontrarás citadas. Te fijarás que no hablo de la tercera y es que ¡Uf…! No sé si es porque se aparta de mi tipo de trabajo o es que he adaptado mi trabajo a la parte en la que me siento más cómoda y en la que soy más eficaz, aunque a veces peque de posibilista ;-)

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    1. El único sentido de la tercera pregunta es facilitar el análisis para transformar las potencialidades de la segunda en posibilidades. En este enfoque actúa como sacacorchos de la segunda y permite orientar la actuación a resultados. Me imagino que, como insinúas, su utilidad depende de los objetivos que muevan a formularse esas cuestiones. Un abrazo, Isabel.

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  4. Entiendo las preguntas que propones como más constructivas que una matriz de necesidades de formación al uso, por ejemplo, y entiendo las diferencias conceptuales entre ambos modelos. Mientras leía las preguntas, sin embargo, me veía mentalmente formulando de nuevo un tipo de tabla cuantificadora de posibles preguntas, y definiendo tal vez abstractamente esos valores que se pueden aportar y no se hace de una manera similar a como se definen las capacidades necesarias para la organización en la matriz de necesidades clásica. Según iba leyendo, mi cabecita se mostraba partidaria de eliminar el viejo método, e iba pidiendo ya el nuevo método para 'cuantificar', 'objetivizar', 'concretar'. Y al final he acabado preguntándome si no será precisamente mi modo de pensar en este caso lo que puede hacer que se pervierta el buen sentido de lo que propones, como tal vez esa presión sobre los grupos de RRHH ha hecho que pase finalmente con quien inició una sistematización de los datos que debe manejar alguien que debe responsabilizarse de conseguir los recursos correctos para un proyecto/trabajo/organización.

    Liberarse de esto imagino que debe ser el núcleo de fondo de las nuevas formas de preguntar qué se necesita. Ahora, será una tarea ingente para dichos departamentos. En algunos casos, de los que leemos en prensa y blogs, sospecharía que se consiguen aplicar incluso a gran escala, pero el camino seguro que ha sido terrible.

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    1. Las preguntas buscan reinstalar a la persona en el conjunto destilando, de lo que hace, el valor que aporta, no es nada sencillo pero ahí está el ejercicio.

      Muy interesante el proceso que comentas [mira que llamarle “cabecita”…;-)], supongo que el secreto radica en conservar el objetivo y sobre qué y quién ha de interesar y recaer la utilidad de la pregunta [vaya que viene a ser lo mismo que aplicar estas tres preguntas al proceso mismo de preguntar ;-)]

      Me haces pensar en que, aparte de la presión de muchos departamentos de RR.HH a orientarse hacia otros intereses ajenos a la misión de la organización o a la simple inercia con la que muchos actúan haciendo las cosas “como se han hecho siempre”, también me he encontrado en alguna que otra ocasión a “cuantificadores” que tan sólo buscan obtener cifras para su propio provecho y de este modo poder exhibirlas en jornadas y congresos o poder dar lecciones de objetividad en la gestión de los asuntos humanos…una verdadera lástima ya que este tipo de actuaciones vienen a ser desertizadoras dejando a las personas sin recursos y, las más de las veces, enredadas en el conflicto que genera su propia desorientación.

      Por otro lado, no veo a estas preguntas como el eje central de los departamentos de RR.HH que sino las encuentro más útiles para los equipos a la hora de reconocerse entre los que los componen. Es ahí donde creo que esta información es útil y no en una base de datos.

      Muchísimas gracias Goio por ese comentario tan rico con el que nos has regalado. Ha sido un verdadero placer seguir el curso inteligente, autocrítico y sincero de tu reflexión. Un abrazo!

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