La toxicidad de algunas relaciones.

Sin necesidad de que nos remitamos a casos extremos, en el día a día habitual, quien más quien menos mantiene o ha tenido una relación tóxica con alguien.

Desde el punto de vista de quien escribe, una relación es tóxica cuando facilita que afloren los aspectos más mezquinos y ruines de la persona haciendo que ésta no se guste, se viva mal y se macere lentamente en la angustia que le producen los agrios sentimientos que la tienen secuestrada.

Así pues, estas relaciones hacen emerger emociones como los celos, la envidia, el miedo, el egoísmo, la ira y todos remiten a la persona a una imagen devaluada de sí misma, impactando directamente en su autoestima, generándole ansiedad y haciéndola, en definitiva, infeliz. También hay toxicidades que secuestran la voluntad o la iniciativa, haciéndolo a uno dependiente de relaciones sádicas, egocéntricas o humillantes de las que incomprensiblemente no se puede liberar.

El hecho de que una relación sea tóxica no requiere necesariamente de la intención de que alguno de sus componentes desee que así sea. Es más, la mayor parte de las veces se trata de una erupción de tipo alérgico que algunas personas presentan ante determinados rasgos de otras. Hecho del cual no se suele ser del todo ajeno ya que cada uno suele despertar reacciones en los otros que pueden serle a su vez ponzoñosas… esto suele suceder a menudo…

Ante la toxicidad de una relación poca cosa se puede hacer más que huir de ella, ya que es harto difícil mantener a raya las emociones y sentimientos que produce y es muy poco probable que alguien admita ser “tóxico”. Las más de las veces nos sentiremos débiles por haber puesto de manifiesto el hecho, además de contribuir probablemente a una expresión en el rostro del otro que pueda resultar, a su vez, hipertóxica para nosotros. No, lo mejor es cortar por lo sano una vez se captan los primeros miasmas de toxicidad, sin intentar buscar explicaciones lógicas para nadie ni auto convencerse con argumentos lógicos. Simplemente aquello no es bueno y hay que apartarse, así, sin más. 

Pero esta solución aparentemente tan sencilla es de lo más complicado en un mundo que empuja a valorar la relación por la relación, donde se insiste en que la persona es, además, un nodo en la red y donde se invita a que el peso de la balanza se incline por soportar las consecuencias de cualquier relación antes que perder el imaginario caudal de oportunidades que puede despertar, las más de las veces, innecesarias. Y ahí es donde, desde mi punto de vista, reside el verdadero peligro de una relación tóxica, que no es otro que la pobreza vital que conlleva sucumbir a sus efectos por considerarlos la mejor opción.

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Equipos directivos y trabajo en equipo

Me doy cuenta de que la mayoría de equipos directivos con los que me encuentro no trabajan realmente en equipo. Normalmente se trata de un grupo de profesionales que convergen periódicamente en torno a una figura con un fuerte aroma mayestático y que suelen constituirse como equipo en el marco de reuniones [las omnipresentes reuniones de equipo directivo…] a las que acuden periódicamente, donde se les pide más o menos directamente que adopten el rol de espectador y donde el principal valor del evento suele residir en confirmar la pertenencia a este nivel organizativo, atender a una información reservada a la élite y tener la opción de controlar el propio destino, manifestando aquellas dudas o alegaciones sobre el impacto de lo que se dice en el ámbito del que se es responsable.

Estos directivos poca cosa más tienen en común que el nivel que comparten en la estructura, el cual les permite identificarse como “pares”, el acceso a una información preferente y, en consecuencia, un nivel de incertidumbre presumiblemente inferior, la opción de elegir un estilo de liderazgo ante un determinado grupo de personas y disponer de la gran prerrogativa de auto organizarse, es decir, decidir a qué actividades van a dedicar su, a menudo, escaso tiempo.

Se suele dar el caso de que estos equipos están constituidos por personas tan especializadas en lo suyo como ajenas a aquellas cuitas de sus compañeros de estatus que no incidan directamente en su esfera personal o profesional. Así pues, no hay nada de extraño en captar expresiones de aburrimiento, de morboso interés o furtivas e impacientes miradas al reloj cuando, dispuestos en torno a una mesa, se les invita a que transfieran su conocimiento, exponiendo ante sus pares las preocupaciones, particularidades o la marcha del ámbito del que son responsables.

El hecho de haberlo constatado una y otra vez, salvo alguna interesante excepción, permite la posibilidad y, sobre todo, el gran alivio de desresponsabilizar a l@s protagonistas de estas realidades y a dirigir toda nuestra atención sobre la fuerte carga filogenética que muy probablemente determina este tipo de situaciones.

Así pues, uno de los principales inconvenientes con los que topa la necesidad actual de un liderazgo distinto, más distributivo, es la fuerte influencia que todavía ejercen los rasgos con los que se suele identificar al directivo o al líder en el imaginario colectivo, y que suelen tener más a ver con su visibilidad, autonomía, capacidad de resolución e infalibilidad respecto al àmbito o materia de la que se le hace responsable, que con mantenerse entre bastidores, discreto, atento y presto para hacer aflorar las potencialidades del equipo y de las personas que lo integran.

Estos rasgos pueden ser incluso determinantes en los procesos de selección o de promoción interna para cargos directivos, con lo cual no está de más suponer que la actual dificultad para formar equipos en las organizaciones radica, entre otros factores, en una posible falta de competencias de sus directivos para trabajar en equipo.

De alguna manera, y al margen de algunas actuaciones que todavía son muy singulares, la mayoría de los inputs que impactan sobre lo que ha de ser un directivo remiten, tristemente, a la necesaria “soledad a la que se ha de ver abocado”, una soledad que suele construirse por oposición a los otros y que, de alguna manera, se espera y se interpreta como indicador de profesionalidad y de capacidad directiva.

No es de extrañar pues que, independientemente de la utilidad que pueda tener para el directivo integrarse en un equipo, sea realmente difícil, por no decir incompatible, conciliar la gestión de las expectativas depositadas sobre su rol con el despliegue de actitudes de trabajo en equipo, entre las que se incluyen conceptos tan manoseados pero tan intensos y afilados como el de compartir, colaborar, dar soporte y, lo que es más peliagudo, reconocer abiertamente que se duda, que se ignora o que se puede necesitar ayuda para algunas cosas.

Parece ser pues que una de las conclusiones que podemos anticipar es que, para hacer que un equipo directivo trabaje en equipo, se debe de incluir este proyecto como un elemento más en un proceso de gestión del cambio que afecte a la cultura de toda la Organización.

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Recientemente he recibido, dentro de un proyecto más global, la demanda por parte de un grupo de ocho directivos de mejorar la manera de trabajar en equipo. Han detectado ciertas estereotipias y tics en su forma de hacer conjunta que pueden resultar realmente tóxicos para la buena marcha del equipo como tal.

En toda la intervención que estoy teniendo con ell@s, cuido al detalle que en todo momento la actividad desarrollada exija del trabajo en equipo así como rescatar oportunamente las individualidades para que sean un valor reconocido por parte de tod@s.

Con el objetivo de establecer las bases del trabajo en equipo se diseñó una actividad específica en la que tenían que definir individualmente las expectativas y la utilidad que para ellos tenía constituirse como equipo [¿Necesito realmente trabajar en equipo?] así como aquellos comportamientos con los que creyeran fundamental comprometerse para la salud del trabajo del equipo.

Todo este material se expuso, se clasificó y se debatió hasta obtener un listado de utilidades y un decálogo de comportamientos con los que creen poder comprometerse.

Estos dos productos se transformarán en herramientas de evaluación que periódicamente seguirán la marcha del equipo para detectar aquellos aspectos sobre los que conviene seguir incidiendo.

Si quieres un esquema sencillo de la actividad lo puedes encontrar aquí.

Dar forma a una ilusión

Recientemente he tenido la oportunidad de colaborar con el Equipo de Gobierno de un Ayuntamiento en la formalización del modelo de ciudad sobre el que han de converger las actuaciones de los próximos cuatro años.

Hoy sólo me propongo compartir el enfoque metodológico de la sesión que he llevado a cabo con este equipo, ya que la importancia de dedicarle atención a la elaboración de un modelo que ilusione e inspire la hoja de ruta a seguir es un tema sobre el que ya he vertido ríos de tinta en este blog.

Antes de pasar a relacionar los diferentes pasos hay que tener en cuenta que:

1.- La actividad está pensada para un grupo de 10 personas. En el caso de que el grupo fuera mayor se deberían revisar algunos aspectos. En el caso de que sea menor, la actividad se puede soportar perfectamente con un grupo no inferior a las 5 personas.

2.- Es muy importante tener en cuenta que este diseño persigue elaborar en equipo un modelo de ciudad en el que se reflejen las opiniones de cada una de las personas que lo integran y para todos los ámbitos definidos. Se pretende de este modo que, en paralelo a la obtención de los resultados esperados, se preste atención y se musculen aquellos aspectos que contribuyen al trabajo en equipo.

> LA REFLEXIÓN PREVIA: Es muy probable que la dinámica de un Equipo de Gobierno nuevo sea capturada por el pasado [temas pendientes] y la necesidad de ponerse al día con respecto al funcionamiento de la organización municipal. Por ello, en primer lugar, es conveniente que cada miembro del Equipo de Gobierno disponga de un tiempo [de 15 días a un mes] para reflexionar individualmente sobre estas cuatro preguntas con respecto a su ámbito de responsabilidad:

• ¿Cómo será la ciudad en el 2015?
• ¿Qué rasgos caracterizaran la ciudad, [por qué será conocida...]?
• ¿Qué servicios se prestaran desde el Ayuntamiento?
• ¿Qué rasgos caracterizaran la actuación municipal? [¿Qué nos contestarían l@s usuarios de nuestros servicios en una encuesta?]

Es importante dejar claro que para una gestión del cambio saludable es aconsejable conocer e integrar a los equipos directivos técnicos en esta reflexión.

> DE LA REFLEXIÓN AL ESQUEMA: En el marco de una jornada de trabajo, y después de presentar la metodología a seguir, se pide a cada uno de los miembros del Equipo de Gobierno que plasme la reflexión realizada en el paso anterior. Los objetivos que se persiguen con esa actividad son:

• Disponer de recursos de apoyo a la presentación.
• Transitar de lo tácito a lo explicito, con lo que supone para la fijación y organización cognitiva de los diferentes conceptos.

Para llevar a cabo esta actividad se ha optado por la elaboración de un póster donde cada participante reflejaba su reflexión según su criterio. Este soporte es más dinámico y aporta muchas más posibilidades que el clásico power point, ya que invita a que la presentación se realice de pié y a que, más adelante, los participantes se desplacen por la sala de póster en póster como si de una exposición se tratara.

> DEL ESQUEMA A LA PROPUESTA PARA EL EQUIPO: El objetivo de esta fase es, lógicamente, dar a conocer a cada uno de los miembros del equipo la propuesta de modelo desde el prisma del propio ámbito de responsabilidad. Así pues, cada participante expone ante los demás su póster explicando sus contenidos. Esta actividad se basa en la creencia de que compartir ese conocimiento es fundamental para darle al modelo de ciudad la homogeneidad e integridad de una buena aleación y evitar que sea simplemente una suma de puntos de vista. Es muy importante que en esta fase no se hagan aportaciones a la presentación y que tan sólo se admitan preguntas de aclaración.

> DE LA PROPUESTA INDIVIDUAL A LAS APORTACIONES DEL EQUIPO: Con el objetivo de integrar en cada propuesta la percepción de las diferentes personas que forman el equipo, cada un@ de l@s participantes valoran todas y cada una de las ideas presentadas en los diferentes posters [menos las propias claro]. Para ello suelo utilizar los colores del semáforo, siendo el verde para las ideas que se consideran clave, el amarillo para aquellas que se consideran importantes pero un poco menos y el rojo para aquellas que se pueden posponer. Del mismo modo se invita a los participantes a que añadan a los posters aquellas observaciones [comentarios, matizaciones, aportaciones, etc.] que crean convenientes.

> DE LAS APORTACIONES DEL EQUIPO A SU INTEGRACIÓN EN LA PROPUESTA INDIVIDUAL: Aprovechando que los diferentes ámbitos de un Ayuntamiento se agrupan en Áreas, es un buen momento para potenciar la coordinación de estas Áreas haciendo que cada una se responsabilice de analizar las diferentes aportaciones realizadas para cada uno de sus ámbitos e integrando toda la información en una propuesta global del Área al modelo de ciudad.

> LA PRESENTACIÓN DE RESULTADOS: El objetivo es poner en común las conclusiones de cada Área sobre cómo han afectado las diferentes aportaciones individuales a las respectivas perspectivas sobre el modelo de ciudad. Al final de la presentación se abre un debate en plenario para unificar criterios y aprovechar una segunda vuelta de aportaciones de todo el equipo. En el proyecto en el que colaboro, los resultados de la jornada de trabajo irán a parar a la wiki del proyecto, donde podrán ser reconsiderados, ampliados o matizados durante un tiempo.

En mi caso, entre las variables que han determinado el éxito de esta dinámica incluyo de manera decisiva la capacidad del equipo para poder aprovecharla, orientándose a la tarea de manera abierta y sin perjuicios, con buen humor y con inyecciones de ingenio que han sido capaces de enriquecer el sobrio andamiaje del que partía el diseño… vaya, para mi todo un aprendizaje además de una muy buena experiencia.
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Podéis encontrar el esquema de la sesión aquí.

La reputación

Hubo un tiempo en el que una reputación profesional determinada era el resultado de un trabajo realizado debido a su calidad, a su cantidad, a su singularidad o a todo a la vez. Hasta hace relativamente poco era sencillamente impensable que alguien intentara poseer una reputación sin habérsela labrado antes… era como pretender sacar humo por la chimenea sin haber quemado antes leña en el hogar. A los que lo hacían se les llamaba directamente embaucadores.

En esta misma época quedaba mal que alguien proclamase a los cuatro vientos su buena reputación. Se daba por sentado que era algo que te ganabas tú pero de lo que hablaban otros, supuestamente aquellos que conocían de cerca la calidad, cantidad o singularidad de tu trabajo. Darse autobombo proyectaba sobre la persona la siniestra sombra de las posibles causas que ocasionaban aquella orfandad socio-profesional. No, lo normal y deseable era llegar a conseguir que alguien cantase tus virtudes mientras tu intentabas restarle importancia con un “quita, quita” de falsa modestia.

Parece ser que la reputación así entendida está adquiriendo el color sepia de las fotos de antaño, ya que las nuevas tendencias apuntan sin ningún pudor hacia una dirección diametralmente opuesta. De alguna manera, se está dando un giro de 180 grados y la reputación profesional ya no ha de ser el resultado de nada sino que, en sí misma, puede ser causa y origen de todo sin que, para ello, medie nada más que no sea el maquillaje grandilocuente y amplificado por la tecnología puntocero actual.

Así pues, a nadie le extraña ya que en lo que prendía ser una red profesional seria como era el caso de LinkedIn, haya quien pida una recomendación profesional a personas con las que tiene una relación superficial y que desconocen absolutamente los valores, las realizaciones o la manera de proceder, por no decir a la misma persona que hace la petición. Todo indica que una recomendación en LinkedIn es ya tan fiable como un amigo en Facebook.

También es un hecho que empiezan a ser legión aquellos que se dedican en cuerpo y alma [¿alma?] tan sólo a la creación de lo que llaman su “marca personal” pero que, en demasiados casos, no es más que un tecno-encantamiento con el que se pretende conseguir los beneficios de una reputación que, como decía al principio, hasta no hace mucho sólo se conseguía a base de un ejercicio profesional realizado y probado.

Un encantamiento que realizan, no pocas veces, aprendices de brujo que por auto-desconocimiento llegan a ser víctimas de las mismas fuerzas que despiertan, a creerse con arrogancia lo que predican y a exigir un reconocimiento a la altura de la reputación que se han inventado… Vaya, un coñazo más para sumar a la no poca suspicacia que ya despierta mucha de la actual oferta profesional.

Liderazgo, participación, trabajo en equipo y planificación.

Abordar el proceso de elaboración de un Plan estratégico [director, de gobierno o como quiera que se le denomine] suele proporcionar una magnífica oportunidad para hacer emerger cuestiones relacionadas con los estilos y la manera de hacer organizativa, sobre todo cuando este plan es abordado directamente por la misma dirección de la Organización.

Estas cuestiones pueden parecer básicas, pero me permito recordar que demasiados aspectos básicos tenemos ya poco claros cómo para desaprovechar la oportunidad de dirigir nuestra atención sobre cuestiones aparentemente sencillas pero de verdadero calado organizativo sin, por ello, dejar de estar atentos a aquellos aspectos propios de la planificación y que el proceso necesita y despierta para nutrirse a sí mismo.

Así pues, en el diseño de la metodología y dinámica para la elaboración del plan, hay que contemplar desde sus inicios aquellos escenarios y tiempo destinados a analizar, debatir y unificar criterios relacionados con al menos estos tres aspectos:

1. Qué tipo de liderazgo se desea impulsar: ¿Va a ser ese un liderazgo oracular [o paternal], de aquellos que marcan directrices de manera unidireccional más o menos seductora o agradable? o por el contrario ¿va a ser un liderazgo orientado a detectar, rescatar y concertar aquellos liderazgos que emerjan en función del conocimiento necesario y la tarea a realizar? La respuesta a estas preguntas es decisiva para articular desde ya mismo el papel que han de jugar las personas en la elaboración del plan. En el caso de organismos públicos, esta reflexión ha de permitir exportar la forma de entender el liderazgo a la formulación de objetivos en los que se vean implicados otros agentes sociales debido a la gestión relacional de la propia Institución.

2. Cómo se posiciona la dirección ante conceptos como la participación: Aunque este aspecto suele estar Íntimamente relacionado con el punto anterior, conviene tratarlo aparte partiendo de la base de que la palabra “participar” despierta tantos resquemores y suspicacias como personas la utilizan, ya que suele asimilarse con “colegiar” [concepto que produce alergia…] y perder el control. Hay muchas más personas de las que lo confiesan abiertamente que temen perder la propiedad del plan por abrirlo a otras aportaciones que no sean las del equipo que planifica. Sacar estas fobias a la luz y unificar puntos de vista sobre el interés de la contribución de las personas, equipos, colectivos, agentes varios, etc. en la elaboración del plan, e incluso sobre la utilidad que esta participación puede suponer para su desarrollo posterior, es crucial para diseñar el mismo proceso de planificación.

3. Qué peso ha de adquirir el equipo ante la opción del grupo de individuos: El ejercicio del liderazgo que cada directivo despliega en su ámbito de responsabilidad suele llevar al invidualismo y a la soledad así como disolver muchos de los conectores que hacen de los equipos directivos realmente un equipo. Muchos de esos equipos no son más que un conjunto de individuos que comparten sus cuitas en la particular mesa redonda que a tal efecto suele disponer cada Organización. Liderar desde un equipo refuerza de manera palpable y potente la imagen de que cada directivo no es más que una cara del prisma de la dirección. Vale la pena considerar el peso que pueden tener las dificultades de los directivos para trabajar en equipo en el posible fracaso de los equipos de trabajo que dependen de ell@s.