Antiguas sensaciones…

Como si fuera trazando un gran círculo, mientras maduro van retornando viejas y conocidas sensaciones que atenúan y cubren con un manto de olvido todos aquellos argumentos que a lo largo de los años he esgrimido contra estas fiestas.

Y no es que sea ajeno al dolor crónico que lo tiñe todo o al afán que acecha en cualquier actividad humana, no. Sólo que he decidido dejar este obsesivo empeño en regurgitar, en estas fechas, todos aquellos motivos que tengo a mano para exorcizarlas y que tan sólo me remiten al vacío gris de mi propio discurso y, lo que es peor, a estrangular recuerdos y sensaciones que aun siendo escasos siguen emitiendo emanaciones cálidas y brillantes con el aroma dulce de mi niñez.

Y por muchos motivos o momentos reales o imaginados en los que quiera bañarme del hastío de todo aquello que no me gusta, no puedo olvidar la luminosa sensación de frescura y olor a bosque que desprendían las ramas de aquel abeto al entrar empujado por un padre todavía joven, en el pequeño comedor de mi casa. Ni de la cálida sensación de aquellas películas de la tarde en las que aparecían renos y paisajes nevados en países de nórdico ensueño y con las que me evadía de mi realidad más cercana por amarga que ésta fuera.

Todo esto que flota en este ambiente más cordial de lo que suele ser habitual o en estas felicitaciones y deseos con las que nos obsequiamos, siempre se me ha antojado nítido en la expresión de mis hijos los cuales me han devuelto, sin saberlo, a la sensación mágica de mi niñez. Y es que la Navidad es sólo eso, la mirada de l@s niñ@s...

Feliz Navidad a tod@s!

Deseos

Creatividad y creativ@s

No hace mucho comentaba, en relación a la creatividad, que “la diferencia entre ser creativo o no está en hacerle caso a las propias ideas”, lo cual dirige la atención al hecho de que la creatividad no es tanto una cuestión de tener buenas ideas como de considerar que cualquier idea, por disparatada que parezca, puede ser buena.

Esto que escrito así, de izquierda a derecha, parece a simple vista sencillo, es, por el contrario, harto complicado, ya que por tod@s es sabido que lo que se nos ha enseñado a lo largo de todo nuestro aprendizaje es, mayormente, a considerar como válidas aquellas ideas que partan de una experiencia ya contrastada o que sean expresadas por alguien con una cierta relevancia social, que tenga un conocimiento reconocido sobre el tema del que se trate o, en el caso de las ideas geniales, que incluya en su repertorio personal un cierto grado de excentricidad.

Respecto a este último punto, el de la excentricidad, suele haber la idea generalizada de que la creatividad es directamente proporcional a la cantidad de una serie de atributos, muy concretos, que se den cita en una misma personalidad. Así pues se suelen asociar a la persona creativa rasgos, hasta cierto punto, antisociales, imagen heredada de la rebeldía que han exhibido algunos iconos del arte. También se asocia la creatividad con el despiste, el desorden y la locura, por aquello de prestar poca atención e ignorar el orden establecido y poder remontar la fuerte corriente del “pensar y proceder como Dios manda” .

Las cosas se han llevado tan lejos que incluso se ha llegado a suponer una actividad cerebral determinada, atribuyéndoseles a aquellas personas consideradas como creativas un dominio incuestionable del hemisferio derecho, mientras que el poder del izquierdo va extendiéndose y abarcando la base de una pirámide en la que creen encontrarse la gran mayoría de las personas. Algo que, sin lugar a dudas, responde más a una necesidad tayloriana de comprender nuestro cerebro que a lo que realmente están apuntando los avances en neurociencia cuando nos hablan de que las funciones cognitivas superiores parecen ser más el resultado de una actuación holística que no localizada.

En otro orden de cosas, en los entornos en los que me muevo y trabajo he comprobado que considerarse creativo y aportar buenas ideas [útiles, posibles, sencillas y originales] no siempre está relacionado. Pudiéndose dar el paradójico caso, por otro lado tan común en este momento donde el marketing personal está en auge, de personas que se autodenominan o son consideradas creativas, como si de una característica cromosómica inherente al propio código genético se tratara, del mismo orden que lo es el ser rubio o tener los ojos verdes. O personas de las que hay evidencias de haber aportado alguna idea distinta y válida pero que, en cambio, no son rescatadas del carácter uniforme y átono del conjunto de la población.

Sin entrar en temas de personalidad, pseudocientíficos ni esotéricos, desde mi punto de vista, la persona “creativ@” ha de reunir dos elementos imprescindibles e inseparables: Por un lado la capacidad de lanzar ideas [propias o no] y hacerlas rebotar como si se tratara de aquellas pelotitas de goma que salían disparadas hacia todas direcciones, creando trayectorias imprevisibles [¿te acuerdas?] y por otro lado una estructura mental capaz de configurar cuatro paredes y un techo en las que esta pelotita vaya rebotando in aeternum, sin el peligro de que se pierda por falta de contención. En la metáfora, las paredes representarían un marco metodológico sólido. Para terminar, esta cajita ha de tener la capacidad de ensancharse y aumentar la distancia entre sus paredes para poder ofrecerle a la pelotita más posibilidades en cuanto a la longitud de sus trayectorias. Esto sería el equivalente a tener “amplitud de miras”.

Este enfoque me permite distinguir cuatro maneras de abordar el proceso creativo que identifica a distintos tipos de individuo: 

1.- Tener ideas [pelota rebotando] más cuatro paredes en continua expansión: Persona creativa capaz de generar una diversidad de ideas y de desarrollarlas funcionalmente considerando un contexto determinado.

2.- Tener ideas pero sin un marco metodológico claro que las contenga, seleccione, analice, priorice y conecte con un objetivo [falta de paredes]: Dispersión mental, diarrea de ideas, desconexión con la realidad, falta de orientación al tema.

3.- Tener un marco metodológico claro [hay paredes] pero sin ideas [la pelota, en caso de haberla, se deposita en el suelo y se deja ahí, quieta]: Persona aquejada de hiperpragmatismo, rigidez mental, inflexibilidad y sumisión al método.

4.- Tener ideas rebotando pero en una cajita tan pequeña que ahoga rápidamente su movimiento: Inseguridad, desconocimiento, especialización, cortedad de miras, enfoque estrábico por aquello de hacer coincidir cualquier punto de vista con la punta de la propia nariz.

Aviso a navegantes

Más allá del apostolado que, con más o menos resultados, se ha llevado a cabo sobre el sentido, uso y beneficios que la filosofía y tecnología asociada a la web social puede tener para las organizaciones, desde nuestro trabajo cotidiano en consultoría podemos incidir de manera muy potente en activar el desarrollo de determinadas competencias incluyendo, de manera habitual, esta filosofía y esta tecnología en nuestros proyectos, tanto si son de asesoramiento como si son de formación e independientemente de la temática de la que traten.

> Así pues, la wiki ha de trascender su espacio on-line para entrar presencialmente en el aula, siendo el fondo que esté continuamente proyectado y a través del cual ofrezcamos a los participantes aquel material [diapositivas, vídeos, artículos, mapas mentales, etc.] que utilicemos como apoyo a la formación. De esta manera, los asistentes a nuestras acciones no tan sólo tienen la opción de experimentar en los espacios no presenciales sino que, como efecto colateral a la formación presencial, se hallan continuamente ante la página y pueden observar sus contenidos y al formador utilizarla. Es una buena manera de hacer que la herramienta y su mecánica sea accesible, familiar y deseable. Si, además, se constituye como el único canal al cual acceder a la documentación se hace además necesario.

Un directivo utilizó, para comunicar, compartir e integrar a su equipo en el proceso de planificación, una wiki inspirada en otra que utilicé para un curso de liderazgo al que él asistió.

> Al margen de los típicos y tópicos trabajos en grupo que suelen realizarse dentro del aula, hemos de diseñar actividades on-line que lleven a los participantes a compartir y colaborar para construir conjuntamente. Para ello tan sólo hemos de utilizar alguna de las herramientas de trabajo colaborativo que hay en la red o utilizar la misma wiki por aquello de facilitar la accesibilidad optimizando los recursos empleados.

Desde hace aproximadamente cuatro años, he elaborado, con los participantes de las distintas ediciones de un módulo de formación sobre competencias directivas, sendos diccionarios de competencias en los que cada participante sólo ha tenido que formular un comportamiento para cada una de las competencias seleccionadas. Esta actividad se lleva a cabo en la misma wiki que utilizo para la formación. Saltan a la vista los beneficios entre el esfuerzo que se requiere y el resultado que se puede obtener.

> Hemos de incorporar a la documentación una buena selección de blogs y de posts que ofrezcan una perspectiva actualizada, una conversación viva en torno al tema a tratar y que sean, además, un autentico portal a la utilización profesional de la blogosfera.

Normalmente añado a la wiki una página de documentación donde relaciono posts, tanto míos como de otros autores que creo que pueden ser de interés, y un colega vincula a sus wikis las etiquetas correspondientes de su delicious con lo que las mantiene constantemente actualizadas.

> En la conducción de reuniones es muy útil trabajar directamente sobre un mapa mental proyectado en una pantalla e ir añadiendo, ordenando, clasificando o vinculando las diferentes aportaciones ante y con los participantes. Al finalizar la reunión podemos subir el mapa a la wiki del proyecto para que l@s participantes puedan disponer de los resultados casi al instante.

En reuniones de todo tipo suelo trabajar con el Xmind como pizarra, proyectando el escritorio en una pantalla para que los participantes puedan ver toda la información que se está abocando en el mismo momento en que se está produciendo. Poder ver de manera inmediata las diferentes aportaciones en un mapa de ideas tiene efectos extraordinarios en la reunión. A partir de experiencias como estas, muchas personas con las que colaboro utilizan el Xmind de manera habitual en su trabajo.

La fórmula está en predicar con el ejemplo y ser metódic@ y disciplinad@ en el uso de estas herramientas y, sobre todo, controlar la vanidad y huir de lenguajes no compartidos y de cualquier herramienta o formato web que, por su dificultad, no esté al alcance de cualquiera de las personas con las que trabajamos.

Sencillamente no se trata de otra cosa que de demostrar, mediante nuestra propia forma de conducirnos, que se trata de una cultura y de una tecnología que permite optimizar y amplificar el enfoque de la intervención. Es muy importante estar concienciado y alerta de que lo que aportamos a través de nuestra colaboración no se halla tan sólo en el qué hacemos sino también en el cómo lo llevamos a cabo. Aquí hay una gran oportunidad de añadir valor que no se debe desaprovechar.

[Co-dudar]

No hace mucho escribí un post donde se planteaba la duda como un proceso doloroso. Ahora que vuelvo sobre el tema no lo desmiento y me doy perfecta cuenta de que es así y de que éste quizás sea uno más de los posibles motivos por el que “dudar” esté tan mal visto en este orden social tan orientado al placer, cueste lo que cueste, aunque el precio sea el de sumirnos en la oscuridad.

La duda siempre ha sido la gran Cenicienta y ha sufrido el maltrato de un sistema excesivamente obsesionado con saber siempre el porqué y estar siempre tan seguro de cualquier cosa. A la vez que, este mismo sistema, se viste y engalana enarbolando una capacidad de dudar que se ha de suponer ante tanto aprendizaje de los unos con los otros mediante el diálogo y la conversación, porque, no nos engañemos, para que pueda penetrar una idea ajena en nuestro propio discurso, hemos de macerar éste sumergiéndolo en una suave duda que le permita impregnarse de aquellas aportaciones que lo puedan enriquecer.

Pero aún así, aunque la duda se relacione con el conocimiento, el no dudar está íntimamente vinculado en nuestro inconsciente con la seguridad, con la fuerza y con el dominio de la situación lo cual, en conjunto, lo hace terriblemente más sexy... alimentando, por poco que se piense, la oscura sospecha de que los viejos fantasmas de nuestros albores primates no se encuentran tan lejos en el tiempo como queremos creer.

No obstante, dudar suele ser un índice de inteligencia, de un proceso cognitivo que se sospecha entre el estímulo y la respuesta, una señal inequívoca de que hay vida ahí adentro, de que hay alguien escarbando entre los archivos de nuestros estantes internos buscando el rastro de una prueba, de una alternativa mejor.

Dudar es elevar a la categoría de dilema una determinada situación, algo más profundo e inteligente que al problema al que algunos lo intentan reducir todo. No hay posibilidad de errar en el dilema ya que no hay respuestas acertadas, con lo que, en consecuencia, no hay cabida para el héroe… debe ser ahí donde radica el núcleo del tema y la tensión incómoda que produce la duda [persisten de manera insistente los efluvios ancestrales…]

Injustamente, a menudo se relaciona la duda con la indecisión y, a pesar de que frecuentemente se toman muchísimas decisiones con no pocas dudas, se suele asociar a esta con la parálisis, evocando atávicos recuerdos relacionados con la supervivencia o con la pérdida de oportunidades. Olvidamos que la extrema seguridad delata, las más de las veces, una profunda ignorancia y que suele estar muy relacionada con la inflexibilidad, con el fanatismo y con lo que es más gracioso, con su antagonista, es decir, con el miedo y la paranoia. Será por eso, por garantizar de manera imparcial e implacable la toma de una decisión, que la justicia lleva los ojos tapados… mejor no saber, si quieres estar tranquilo…

Dudar es una cualidad propia de este beta permanente que ha de caracterizar cualquier idea, cualquier producto, cualquier conclusión a la que se llegue, aunque sólo sea por considerar que algo puede haber cambiado lo suficiente como para que cualquier acierto haya podido dejar de serlo.

Estando como estamos en plena época del “co” [cocrear, corresponsabilizar, compartir, conversar, etc.] es un fantástico momento para dejar de darnos lecciones, aparcar “incómodas” y dudosas seguridades y reivindicar la oportunidad de co-dudar, aprendiendo realmente de nosotros mismos a partir de lo que sugieran aquellos interrogantes que desarrollemos juntos.

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Transformación

Lo que hace de la situación actual un momento especial y único es el hecho de que nos dirigimos a escenarios en los que sospechamos un ecosistema totalmente distinto del que ya estamos habituados y que este lugar del que partimos está siendo sacudido por fuertes seísmos y haciéndose pedazos por momentos. Todo apunta a que no hay vuelta atrás posible, ya que pocas cosas se mantendrán igual, desde los recursos de los que disponemos, los cuales indican una tendencia alarmante a ser cada vez más escasos, hasta la manera que tenemos de hacer las cosas, pasando, claro está, por el nuevo papel que están adquiriendo las personas desde el momento que disponen de medios para interaccionar y colaborar de manera fluida en escenarios donde la identidad, la distancia o el tiempo ya no son una limitación.

Esto que sucede a nivel global en países y ciudades se reproduce, detalle a detalle, en las organizaciones a las que ya hace años que se les plantea la necesidad de ir ajustando sus modelos de gestión a las nuevas premisas que van surgiendo y, en definitiva, activar paulatinamente un cambio que cada vez y de manera más rápida abarca más elementos.

Algunos aspectos que hasta hace relativamente poco eran tan sólo una opción propia de empresas más o menos arriesgadas, innovadoras o avanzadas, hoy han pasado a ser un indicador claro de supervivencia, de tal manera que permite discriminar aquellas organizaciones donde se vislumbra alguna posibilidad en el futuro de aquellas que están perdiendo velocidad debido a la viscosidad pegajosa de las inercias, prejuicios y miedos a las que se han quedado adheridas y de las que, en el peor de los casos, no quieren desprenderse.

Entre estos indicadores de salud se halla, como ya se ha comentado tantas veces en este blog, el concepto que, de las personas, es capaz de desarrollar la organización. Un concepto que está íntimamente relacionado con el del liderazgo, ya que las personas son las que, en definitiva, le dotan de sentido y, dependiendo del tipo de liderazgo que se lleve a cabo, se infiere, con bastante exactitud, no tanto la idea que la organización dice como la que tiene sobre las personas: las potencialidades que les supone y las expectativas que deposita en ellas.

Tanto en el nuevo escenario como en el tránsito necesario para llegar a él, las personas tienen un papel que va mucho más allá del de ser los simples “recursos humanos” a los que las han conferido las políticas grises y alfanuméricas del siglo pasado, para pasar a ser también depositarias de conocimientos y portadoras de actitudes imprescindibles para la adaptación de la organización a un entorno que plantea nuevas exigencias, de manera cada vez más rápida y donde los recursos [económicos y materiales] de los que se dispone son cada vez más escasos.

Este aspecto choca visiblemente con ciertos rasgos de cultura corporativa que, de una manera más o menos generalizada, siguen perviviendo en no pocas organizaciones. Uno de estos rasgos es la necesidad sospechosamente enfermiza y a menudo paralizante de mantener y sacarle brillo a los indicadores de estatus en el seno de la organización, indicadores que, la mayor parte de las veces, no aportan ningún valor añadido al aumento de la eficacia y de la eficiencia del equipo que justifica la inclusión de un nivel de responsabilidad en la estructura.

Así pues, ciertas prebendas relacionadas, por ejemplo, con la gestión de la información se consideran sumamente importantes para el mantenimiento del estatus y, al margen de que realmente sea útil, muchos directivos y cargos intermedios consideran que hay cosas que las han de saber “sólo ellos” o “antes que nadie”, so pena de caer en el supuesto caos al que lleva que la “sangre de los príncipes se mezcle con la sangre mercenaria” en el momento de recibir una misma información que probablemente pierda fuerza, dependiendo de la inmediatez o canales a través de los cuales se vehiculiza.

Es relativamente fácil hablar del papel de líder y especular sobre aquellos aspectos que determinan el color de las paredes del nuevo y flamante liderazgo en los tiempos que se avecinan. Pero se echa de menos que se pongan sobre la mesa aspectos que quizás por parecer demasiado prosaicos escapan a nuestra atención y en realidad son frenos muy poderosos para activar un cambio que implica a muchas variables y que va tan allá que supone una verdadera transformación.

Sea como sea, para instalarse en el nuevo escenario habrá que dejar cosas queridas [modelos, formas de vivir, valores, “prebendas”, etc.] por el camino. Este es el precio de la transformación, el de desprenderse de una parte tan importante de ti que incluso puede significar que dejes de ser tú… [Aquí encajan ejemplos como el típico del paso de larva a mariposa, de ahí la foto]

Junto a la promesa de un nuevo período absolutamente distinto y nuevo, toda transformación supone un dolor, aunque sea por el desgarro que supone dejar de ser quien eres para pasar a ser algo distinto. Esto es algo que nadie ignora y es la fuente principal que inspira argumentaciones de lo más dispares para resistirse al cambio. En el caso del liderazgo pasa lo mismo, se pueden cambiar algunas cosas [métodos, estilos] pero puede doler hasta el desmayo el desprenderse de metodologías, procedimientos y formalidades relacionadas tan sólo con visibilizar el estatus. Un verdadero lastre para el viaje que toca recorrer.

Bases para una comunicación interna efectiva

Aunque cada vez menos, suele darse todavía la curiosidad de que la comunicación interna, como muchas otras cosas, se enfoca al margen de las necesidades que la determinan.

De entre las perlas que nos han dejado los modelos clásicos [pero todavía muy al uso] de management está el de ahorrar…, perdón, “optimizar” tiempo estandarizando los diseños de los sistemas sin tener en cuenta las características culturales, nombre y apellidos que hacen de una organización y sus circunstancias irrepetible. En el caso de los sistemas de comunicación interna [“planes” se los suele llamar] las herramientas y los propósitos que persiguen, se copian, así, sin más, consiguiéndose un encantamiento de gestión óptima consistente en obtener el máximo de conclusiones con el mínimo coste de tiempo, dinero y posibles dolores de cabeza que puedan resultar de preguntar, a l@s supuestos interesad@s, qué necesitan y crear, de este modo, una herramienta ad-hoc.

El resultado es el de una serie de herramientas y mecanismos, para tod@s familiares, que se caracterizan por ser ajenos a los verdaderos actores de la organización y que por lo tanto son, al margen de su complejidad y potencialidades, faltos de interés y, por ende, de utilidad.

A la hora de enfocar un sistema para la comunicación interna, además de los propósitos que se persiguen [conocimiento de la organización, innovación, mejora continua o diálogo] conviene formular unos principios que, a modo de valores, definan los criterios y la manera a partir de los cuales la organización se plantea todas aquellas variables relacionadas con la comunicación, desde los canales a la tipología de mensajes, pasando por la manera de seguirla, controlarla y mejorarla.

Entre estos principios merecen ser tenidos en cuenta los siguientes:

> Sencillez: Supone que la comunicación, tanto en la estructura de su mensaje como en la manera de transmitirla, ha de estar exenta de complicaciones y ser lo más abierta, sencilla y natural posible. Hemos comprobado que cuando no es así, es decir, cuando la comunicación es complicada en su estructuración o se vehiculiza a través de herramientas o canales complejos, mueve a la confusión, aumenta la distancia interpersonal y genera efectos opuestos a los deseados. La sencillez se traduce en una orientación al receptor en lo que respecta a despertar interés por el mensaje y en facilitarle tanto la comprensión del mensaje como la comodidad del canal utilizado. La estructura del proceso de comunicación ha de ser lo más parecido a una conversación.

> Confianza: Supone anteponer a cualquier otra opinión el hecho de que las personas van a hacer una utilización óptima y positiva, tanto de la información como de las herramientas y canales utilizados para intercambiarla. Una actitud de confianza es básica para imprimir un carácter abierto y positivo a la comunicación, además de fundamental para que alguien pueda demostrar de manera efectiva que es merecedor de ella. La actitud contraria, es decir, la desconfianza, corrompe el dialogo repercutiendo en la conversación y enfermando a la organización. Se trata, sencillamente, de potenciar actitudes a partir de las expectativas depositadas. Valores tan de moda como la “transparencia” están sujetos a este principio de confianza, por otro lado, tan escasa.

> Integrar las partes: Supone incorporar las diferentes partes a un todo común, la cual cosa se traduce, en lo que a canales se refiere, en buscar escenarios compartidos donde se diluyan las diferencias estructurales [niveles, jerarquías] o se obvien las distintas misiones de los puestos de trabajo para así promover la conversación abierta entre personas. En el caso de los mensajes, se trata de categorizar el mínimo aumentando la miscelánea de información y registros en un mismo contexto y, en consecuencia, la diversidad de intereses a los que se dirige en el mismo tiempo y espacio. En cuanto a este último punto, el del mensaje, este principio atiende a la evidencia de que gran parte del interés que despierta en un ser humano el entorno en su globalidad es debido a que ofrece de manera espontánea la información integrada, delegando en nuestros procesos de atención y decodificación cerebral la tarea de categorizarla. A lo largo de años, los sistemas clásicos de comunicación organizativa y nuestra propia manera de exponer las cosas evita esa labor al interlocutor, dándole la información por categorías e invitándole directamente a seleccionar, a priori, la información o los escenarios que, considera de interés, ignorando el resto. La integración de las partes presenta en un mismo plano la diversidad de las opciones, ofreciéndonos continuamente la oportunidad de valorarlas.

Recogida de información sobre necesidades de comunicación interna en el Consorci d'Acció Social de la Garrotxa [Girona]

> Utilidad: Los diferentes componentes del sistema de comunicación han de ser realmente útiles a las personas y a las diferentes finalidades a las que sirven. Esto es, han de contribuir realmente al conocimiento organizativo, han de facilitar la innovación y la mejora continua en los puestos de trabajo y han de provocar un diálogo abierto y constructivo en el seno de la organización. Esto implica que los diferentes componentes del sistema han de ser periódicamente valorados en función de su contribución a estas finalidades.

> Construcción permanente: Lejos de ser una opción, este principio es fundamental en el momento actual, caracterizado por la inestabilidad del entorno y la rapidez en la evolución de las tecnologías de la comunicación, tanto en lo que a su eficacia como a su eficiencia se refiere. Este principio supone no dar jamás por acabado ni por definitivo ninguno de los componentes, haciendo del sistema de comunicación algo “vivo” y en permanente crecimiento y evolución. La introducción de este concepto en la cultura corporativa induce a reconocer fácilmente el error o la posibilidad de mejora cuando se produce y, en consecuencia, a tomar cartas sobre el asunto, algo que es difícil de conseguir en aquellos entornos orientados a ser infalibles o a trabajar sobre productos acabados.

La Circun[E]volución del liderazgo

Creía Sherrington [1857-1952], que la arquitectura cerebral estaba organizada de tal modo que las diferentes células [es muy posible que no se les llamara neuronas todavía] que la conformaban tenían una función muy concreta, así pues había unas que estaban especializadas en algo muy minúsculo, pongamos por caso, en una tonalidad del color verde. Y a su vez le pasaba la información a otra célula que se hallaba en un nivel superior y que hacía acopio de los diferentes matices y tonalidades de aquel color y que, por lo tanto, conocía de verdad lo que era el “verde”. Esta célula enviaba, a su vez, su información a otra que integraba todos los mensajes que le llegaban de las diferentes especialistas en cada color y que, por lo tanto, lo sabía todo acerca de los colores que, para no ser menos, volvía a enviar este conocimiento a otra célula y así sucesivamente hasta que todas las aferencias de información llegaban a dos células que sabían mucho y que él denominaba “cardenalicias” y que a su vez rendían todo su saber a una que lo sabía todo y a la que, según creo recordar, le puso por nombre: “Pontifical”. Y allí estaba ella, sola y majestuosa, sabiéndolo todo de uno mismo hasta el punto que uno podía imaginarse que cuando decía YO, realmente, con este YO se estaba refiriendo a ELLA y que cuando se andaba bajo de autoconsciencia era un indicador de que todo el asunto estaba en manos de las “cardenalicias”.

La humanidad siempre se ha sentido heredera de su propia manera de organizarse. Es un bucle que ya se daba en los antiguos panteones donde se les suponía a los dioses un modo de vida y un dejarse arrastrar por unas pasiones que eran las mismas que llevaban y tenían los humanos. Cualquier cambio en la superficie de la tierra suponía un cambio en el Olimpo, aunque se interpretaba al revés, es decir, como que era el Olimpo quien dictaba los modelos de los hombres. Del mismo modo, en la época de Sherrington, el funcionamiento de las organizaciones emulaba al que se le suponía al cerebro infiriendo en éste la lógica y el funcionamiento que se consideraba válido para las organizaciones. En este modelo todo remitía a UNO y ese UNO inspiraba el TODO. Ya que hay que suponer que la “pontifical” es la única con toda la información y por lo tanto con capacidad para saber lo que hay que hacer, un modelo que, aunque nos suene antiguo, a más de uno le debe parecer que todavía inspira muchas de las formas actuales de enfocar la dirección.

Hoy en día no es que sepamos mucho más, pero entre lo poco que sabemos nos consta que, aunque el cerebro se muestra tremendamente jerárquico en su funcionamiento, esta jerarquía no se traduce en la preponderancia de una neurona [¡ahora sí!] sobre la otra sino en el nivel en el que la información es tratada, ya sea a la hora de procesarla e integrarla como en el momento de hacer alguna cosa con ella que revierta en una mejora visible para todos [incluyendo a los dedos de los pies…;)] Sospechamos también que, en caso de existir departamentos especializados en alguna función, se trata de aquellas que inciden en niveles muy mecánicos del organismo, ya que las funciones más cognitivas, aquellas que nos hace más competitivos como seres humanos, suelen estar distribuidas y depender del trabajo coordinado y compartido de diferentes áreas, cuando no de todo el cerebro. Por fin hemos descabalgado al cortex de su hegemonía para darle un papel importante a nuestras emociones en los procesos de razonamiento, del mismo modo que también sabemos que lo que nos hace más inteligentes, esto es, la capacidad para entender, asimilar, elaborar información y utilizarla para resolver problemas con el mínimo gasto de calorías, no depende ni del tamaño ni del número de las neuronas que tengamos, sino de las conexiones que se establecen entre ellas, es decir, no importa tanto la cantidad de nodos en la red como de lo conectados que estén para intercambiar información de manera rápida, inmediata y oportuna.

Según la hipótesis que he planteado al inicio de que solemos explicar nuestro funcionamiento cerebral tomando como referencia el “cómo actuamos” y de que "imitamos", en nuestra manera de actuar, aquello que sospechamos de la dinámica cerebral, a nadie se le escapa que muchos de los rasgos que acabo de describir se corresponden con muchas de las premisas que actualmente se esgrimen y que determinan los nuevos modelos de organización social.

Y así como, cuando se trata del cerebro, parece que ya no se responsabiliza a las neuronas sino que se habla de unas áreas que se impresionan con las sensaciones, o bien las decodifican o las integran con otras informaciones creando el conocimiento, intuimos que, en cierto modo, la clave de una organización inteligente está en su capacidad de desorganizarse para facilitar un orden distinto, más natural, que permita a las personas aportar lo que saben, aprovechar el conocimiento de otros y contribuir mediante comunidades y redes al conocimiento organizativo y, por ende, a la toma de decisiones.

Pero la adaptación a los modelos supone un plus de tiempo que se añade al de su elaboración y, de de este modo, aunque ya existan experiencias que se acercan bastante a estas premisas, son todavía muy escasas y todas ellas suelen compartir escenario con un paradigma sherringtoniano muy arraigado que cifra su valor en la aparente dificultad del nuevo papel que se le supone a la “pontifical”. Un papel que, muy probablemente, consista en perder aquel protagonismo mayestático para pasar a liderar todo aquel liderazgo que emana de la propia organización.

La vida se convierte en muerte,…

… y es como si la muerte hubiese sido dueña de la vida durante toda su existencia [*].

Parece como si, en una vida, hubiera pocos momentos de realidad. Me refiero a momentos en los que parece que se enlentece el paso del tiempo y el mundo se distancia de uno lo suficiente como para ver las cosas ni bien ni mal sino tal y como son. Ocasionalmente se abre una ranura a través de la cual vemos claro y todo aquello que parece importante se relativiza apareciendo perecedero, superficial y, a veces, absurdo.

Estos momentos son frágiles y tan efímeros como el tiempo que tardamos en ser conscientes de ellos. Una vez más, la razón se nos revela como aquello que realmente no nos deja ver y nos mantiene sometidos a la ilusión de una vida que ha nacido con una enfermedad mortal.

La muerte de las personas allegadas es, al menos para mí, uno de estos escenarios visionarios. En una de esas ranuras de lucidez, pude ver nítidamente, como si de un infranqueable juego de espejos se tratara, que uno no puede observar a sus padres sin acabar pensando en uno mismo y me sentí realmente orgulloso e infinitamente agradecido por aquellos rasgos y valores que identifico en mi hermano y en mi mismo, en nuestra forma de ser y de hacer, los rasgos y los valores por los que realmente se nos valora y se nos respeta, el mejor legado que podíamos imaginar.

Mi padre ha muerto y en el breve momento que lo vi antes de que lo incinerasen pareció como si la tierra enlenteciera su giro para así invertir el sentido de su rotación y poder, de este modo, revivir añoradas sensaciones infantiles que se agolpaban alegres y torpes en mi pecho, convulsionando mi respiración y mezclando la euforia de aquel niño con el estupor infinito ante la quietud imperturbable e infinita del rostro de su padre. Y sentí cómo mi cara se hinchaba como si fuera una máscara detrás de la cual se debatía un mar de lágrimas que pedía a gritos ser liberado por aquello que nunca hice o dije y hubiera de haber dicho y hecho.

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[*] P. Auster

Pan con tomate en cinco pasos

Pone Montalbán en boca de Carvalho que, “el pan con tomate es una de las maravillas de la simplificada cocina rural catalana que podría hermanarse con la pizza, pero que la supera en facilidad. La harina en la pizza debe de cocerse. En cambio, el pan con tomate es simplemente eso, pan, tomate, un poco de sal y aceite…”

Para algunos de nosotros el pan con tomate no tan sólo contribuye a dotar de alegría al bocadillo o a ablandar el pan sino que puede llegar a ser la mejor forma de combinar éste con una gran variedad de alimentos debido al poder que ejerce sobre ellos ensalzando la brillantez de su sabor. Quizás sea este el motivo de que, en los últimos años, se haya extendido tanto su fama como para encontrar gran parte de sus ingredientes fundamentales distribuidos en los buffets de los hoteles a la hora del desayuno. 

Debido a eso, tanto a la preparación de sus ingredientes como al bien intencionado pero mal orientado uso que de ellos hacen algunos despistados comensales, me propongo, en este post, compartir la receta para su elaboración.

Pan con tomate

Ingredientes: Una rebanada de pan, un tomate maduro, un diente de ajo, sal y aceite de oliva.

Paso 1: Tradicionalmente se tuesta un poco el pan aunque esto es tan sólo una opción que facilita muchísimo el paso 2, el cual, como se verá, también es opcional.

Paso 2: Se parte un diente de ajo por la mitad y se frota sobre la rebanada. Es recomendable no quitarle la piel para evitar que las manos queden demasiado impregnadas del olor a ajo. Por otro lado, los matices [fragmentos] que quedan de piel sobre el pan suelen ser muy interesantes en el sentido folclórico-rural de la palabra.

Paso 3: Cortamos el tomate por la mitad y restregamos enérgicamente la pulpa sobre toda la rebanada, esparciendo todas las semillas y el jugo hasta quedarnos prácticamente con la piel en las manos. Este paso es fundamental y constituye la esencia del verdadero pan con tomate.

Paso 4: Espolvorear toda la superficie untada con un pellizco de sal y luego regarla con un poco de aceite de oliva.

Paso 5: Y, finalmente, un detalle aparentemente insignificante pero muy importante para imprimir profundidad en las sensaciones consistente en estrechar la rebanada de pan apretándola desde la corteza para luego soltarla con el fin de que ésta absorba el jugo del tomate y el aceite.

Pan con tomate [pa amb tomàquet]

Anotaciones al margen que explican el qué me ha empujado a escribir este post:

1.- El pan con tomate [traducción literal del catalán pa amb tomàquet] hay que diferenciarlo decidida y tajantemente de sucedáneos como:

• Pan con UN tomate: consistente en cortar el tomate en rodajas y distribuirlas tal cual a lo largo del pan.
• Pan Y tomate: tan abundante en el buffet del desayuno de los hoteles y consistente en rallar tomate en un cuenco y distribuirlo a cucharadas sobre la rebanada de pan.

2.- Llamarle pa amb tomàquet [nombre original en lengua catalana] o pan con tomate es totalmente indiferente, lo que es del todo inadmisible es denominarle “pantumaca” como he tenido oportunidad de ver en alguna taberna [¿cómo llamarlo si no?] de esta bendita península.

3.- Suele ser torpe e improductivo frotar con el ajo la superficie que ya se ha untado previamente con el tomate, del mismo modo que es poco eficaz echar la sal después del aceite.

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Las fotos las ha hecho Magda, desde su escondite en Seva [Osona] donde presumiblemente se elabora un pa amb tomàquet de aquí te espero…

Algunas divagaciones

Últimamente me encuentro a menudo con la “indecisión”, hay como un resquemor a hacer nada por falta de criterios de partida y de indicaciones suficientes para dibujar una meta. 

Se trata como de una parálisis que se desarrolla a lo largo de los organigramas, justificada por la espera a recibir directrices claras, que se repite de nivel a nivel en las diferentes escalas jerárquicas de las organizaciones con las que me encuentro [sobre todo las grandes y medianas.] 

Parece que, en lo más alto de la pirámide directiva, se espere a que pase algo, como si de viento se tratara, para orientar el buque y decidir el tipo de navegación. Es un tema preocupante ya que, personalmente, no suelo trabajar con personas desinformadas sino con personas que desconfían de la marea de información contradictoria que abunda y, sobre todo, respecto de las personas que la emiten. A nadie se le escapa que no hay información objetiva sino que detrás de ella existe siempre alguien que respira, con unos valores, unas aspiraciones y, por ende, una manera propia de enfocarla, es decir, organizar la información en una melodía determinada e interpretarla imprimiéndole un carácter propio. A esto sólo hay que sumar que, al final, uno acaba siempre escuchando lo que realmente quiere oír.

Se trata de saltar sobre piedras para cruzar un río de profundidad indeterminada, pero hay demasiadas, están cada una de ellas muy lejos y da como cosa arriesgar el salto, no sea que allí a donde apuntamos no esté afianzado y acabemos con todo el equipo en el agua. Es como ir al restaurante, al final se agradecen aquellas cartas que no son voluminosas y te ofrecen sólo unas cuantas opciones, para todos los gustos, donde poder escoger. Cansados de tanto dilema, se está pidiendo a gritos enfrentarse a verdaderos problemas ya que estos conllevan siempre una solución .

La desagradable sensación de vagabundeo y pérdida de tiempo que conlleva la indecisión genera ansiedad y ésta a su vez produce niveles de estrés que hasta cierto punto explican la irritabilidad con la que se enfrentan esas mismas personas a una toma de decisiones a todas luces carente de recursos cognitivos y emocionales.

Respeto muchísimo el estupor de cualquier ser vivo ante la incertidumbre y puedo llegar a comprender que ante el futuro apocalíptico que se dibuja en el horizonte se retorne a lo de siempre y se recule a zonas de confort, haciendo oídos sordos a las voces que advierten que, estas zonas, pueden entrar en erupción en cualquier momento.

Ante las manifestaciones sobre la indecisión, ya me he oído decir varias veces que de la situación actual no se sale, que de lo que hay que salir es del sistema y orden conceptual del que venimos y que una vez lo consigamos seremos realmente propietarios de los nuevos retos y, por lo tanto, aspirantes a nuevas maneras de abordarlos y a nuevas soluciones. Pero esto no es más que retórica hueca de contenido, grandes frases esculpidas en la nada y ribeteadas de dorado que se te escurren entre los dedos cuando pretendes hacer algo con ellas. Algo parecido a lo que ocurre con el manoseado concepto del “desaprender”, a todas luces cerebralmente imposible ya que, irremisiblemente, cada aprendizaje se construye sobre un aprendizaje anterior, tal es el efecto paradójico que comporta tener memoria: un activo de información a partir del cual reconocemos, reconstruimos y mejoramos pero también la cadena más poderosa que nos vincula al pasado, a la nostalgia y a la repetición.

En quince días he escuchado un par de veces que la situación actual no se debe tanto a una crisis económica como a una crisis de inteligencia y casualmente me he encontrado comentando en el blog de una colega que el mayor reto que nos plantea el nuevo escenario es el de reconsiderar la verdadera utilidad y adecuación de todas y cada una de las herramientas que tenemos en las manos para afrontarlo, viniéndome a la memoria El juego de Ender que, como algun@ quizás ya sabéis, es una deliciosa novela de ciencia ficción que se adhiere como un guante a la situación actual.

Para quien no la conozca, el Juego de Ender va de formar a un líder para que éste ingenie una estrategia y conduzca a la humanidad hacia la victoria ante un enemigo muy, muy especial. Para esta formación, de nada sirven estrategias anteriores ni el saber acumulado, ya que este enemigo tan especial conoce a la perfección no tan sólo todas las estrategias utilizadas por los humanos hasta el momento sino aquellas variaciones o hibridaciones que se pueden derivar de ellas. El gran reto al que se enfrentan el equipo de profesores que han de formar a este líder es el de conseguir que alguien formule soluciones absolutamente nuevas y, como tales, impredecibles ante la novísima amenaza.

Cuando pienso en cómo se las ingenia el equipo docente para desarrollar competencias que ni conocen ni tienen, me cuestiono algo que me inquieta y para lo que no tengo respuesta ¿Estamos los consultores alineados con la idea de que muy probablemente nuestras metodologías y actitudes de siempre no son las que requieren aquellas situaciones con las que nos encontramos ahora? ¿Puede confiar alguien en salir de su inestable zona de confort cuando le avisamos, aunque sea a gritos, desde la nuestra? ¿Hasta qué punto somos conscientes de que estamos tan pez como cualquiera y que de lo que se trata es de hacer que emerja algo que ni nosotros reconoceremos como válido hasta que lo veamos funcionar mucho tiempo después y obtener resultados? ¿De qué forma se gestiona la confianza cuando no se puede contener la demanda?

De momento, cuando alguien me comenta que está indeciso ante tanta indecisión le digo que no me parece que lo más adecuado sea, tal y como aconsejaban los antiguos manuales de supervivencia, quedarse quieto a la espera de que alguien acuda al rescate. Que seguramente no aparecerá nadie, que cuando uno no sabe a dónde ir cualquier dirección es tan correcta como incorrecta y que lo mejor que se puede hacer siempre es hacer algo, preferiblemente aquello que te pide el cuerpo, que también tiene sus intuiciones y al que, normalmente, no le hacemos caso ni le reconocemos un sitio propio en nuestra toma de decisiones. Y, partir de aquí, centrémonos en cómo solucionar aquellos problemas que nos impidan llevar a cabo este propósito.

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Esta farola aporta su poco de luz desde una esquina de Vall-de-Roures, un pueblecito precioso de Teruel que linda con Tarragona.

La sencillez

Aunque, afortunadamente, cada vez se ve menos, sigue ocurriendo que en el programa formativo de algunas profesiones o puestos de trabajo no se le da la suficiente importancia a competencias básicas sobre las que pivota gran parte de la actuación profesional.

Un ejemplo al alcance de tod@s lo tenemos en ámbito de la salud, donde el tacto o la amabilidad no se han de buscar tanto entre las competencias profesionales exigidas como en las características personales del profesional. La conocida serie televisiva sobre el Dr. House se apoyaba decididamente en este factor.

Otra competencia que se echa de menos en el ámbito de la dirección y de la gestión es la sencillez, entendida como la capacidad para hacer las cosas lo más fáciles posibles. Para no estar, esta cualidad no figura ni tan sólo en el directorio profesional de competencias más pintado. En cambio parece existir un acuerdo común en que la sencillez es básica para que algo tenga la mínima posibilidad de que se le preste atención, de que se haga o de que funcione, un acuerdo que, a la práctica, suele ser respetado poco.

La sencillez es la verdadera Cenicienta de las cualidades y, como ya sucede en el cuento, la ninguneamos en la cocina, a pesar de conocer su importancia, sucumbiendo a su encanto cuando aparece en escena ensombreciendo a la competidora más bella.

Nos guste o no, lo barroco [artificioso y pedante] se ha instalado en lo que hacemos, siendo incluso uno de los criterios a partir de los que se interpreta la calidad de un trabajo o sobre el que se decide el precio de un producto o servicio. Si alguien hace que algo se vea fácil, entendible o asequible, parece como si realmente no debiera ser tampoco muy valioso. Inconscientemente otorgamos valor a lo que no entendemos, de ahí quizás que haya tanto “palabro” y profesional críptico empeñado en consolidar su aportación de valor añadiendo cemento a los muros que protegen su ámbito “de saber” de los posibles embates externos por “saber algo de cómo lo hace”. 

En mi colaboración como tutor en proyectos de final de másteres para directivos, voy con mucho tiento en aconsejar sobre este aspecto para no restarle oportunidades a estos proyectos ante los tribunales de evaluación. De alguna manera se exige a los alumnos que elaboren documentos complejos, que pesen, donde se funda el máximo de información en el máximo de formatos posibles y en los que, sobre todo, figure oportunamente la correspondiente referencia bibliográfica, antes que documentos sencillos, eso es, completos pero directos, serios y amables a la vez, con un lenguaje entendedor que apetezca realmente ser leído, ser anotado y que facilite la elaboración de una opinión propia sobre el tema tratado. 

De este modo, desde las propias escuelas de gestión se le da valor y se dota de una cierta inercia a la dirección compleja haciendo que lleguen a ser más importante las volutas y trinos con los que adornamos el cómo lo hacemos que el porqué, el qué o el con quién lo hacemos. Algo que luego se intenta combatir con complejas teorías acerca de los múltiples y diversos modos de enfocar el liderazgo, que también suelen ser difíciles de aplicar por su falta de enfoque a las situaciones que se suelen visualizar en el plano de lo real.

Tal y como apuntaban en sus inicios algunos famosos modelos de calidad, los cuales incluían entre sus criterios de evaluación la brevedad y la sencillez, sería muy, pero que muy útil y conveniente, ante el momento de transformación del management en el que nos encontramos, revisar los programas formativos que se imparten habitualmente en torno al tema del liderazgo y de la dirección, así como adecuar a los equipos de formadores que los desarrollan para que se introduzca la sencillez como una cualidad imprescindible para el abordaje de lo que sea, ya que es difícil creer en lo que no se entiende, que la complejidad acaba cansando y que, a fin de cuentas, tan sólo lo que parece sencillo se lleva a cabo.

Este blog cumple 3 años

Y aunque quizás debiera parecerme que fue ayer, se me hacen pocos estos tres años comparados con la intensidad con la que este espacio se ha instalado en mi vida. Tengo la sensación de que hace mucho más, que me ha acompañado desde siempre y quizás sea realmente cierto, me refiero a que me ha acompañado siempre desde que soy así. Y es que en tres años, mi gran transformación profesional ha sido la de pasar de ser el vehículo de conocimientos de otros a compartir realmente lo que extraigo y acabo pensando a partir de mi propia experiencia. Es por esto que quizás uno de los activos de este blog sea el de contribuir de manera importante a la valoración que hago de mi mismo y, por ende, al orgullo que siento por lo que hago.

Se suele utilizar a menudo la metáfora del lienzo para los blogs, centrando en uno mismo la intención y capacidad de plasmar con mano experta el propio discurso, pero en mi caso, este blog actúa como un imán, atrayendo mis ideas como si de limaduras de hierro se tratara y separándolas de los montones de pensamientos en los que andaban confundidas, de tal manera que me las encuentro aquí pegadas sorprendiéndome incluso a mí mismo al verlas así, una detrás de la otra. No es nada extraño pues que me haya encontrado alguna vez leyéndome concentrado ante algunas reflexiones que, se supone, debieran parecerme familiares. Es por esa razón por la que abogo la idea de que escribir es una forma muy potente de aprender de uno mismo.

Poco convencido por el más impecable de los argumentos, he de confesar que me aburre sobremanera la mal llamada dialéctica en los blogs, aunque mi carácter apasionado y mi curiosidad me hacen un amante del diálogo y de la conversación, sin importarme lo más mínimo que se hile lo subjetivo con lo objetivo, mientras contribuya a construir un nuevo montículo al que poder subirme para volver a asombrarme una y otra vez por la maravilla de estar aquí. Para mí, sigue sin haber nada como un cuento bien contado. 

Así como alguna vez he afirmado que mi actuación profesional es la fuente de la que emanan las ideas para los post, creo que no es tan cierto como que la verdadera fuente está en los diálogos que establezco en el día a día, hasta el punto de que una gran mayoría de los artículos han nacido a raíz de una conversación. He de reconocer pues el rastro de aquellas personas con las que he conversado en cada una de las líneas que he escrito.

Voy a abreviar y no me voy a referir a la complicidad profesional que he encontrado en el blog para mantener permanentemente activa mi presencia compartiendo y difundiendo pensamientos, métodos y experiencias. Siempre he dicho que, en este sentido, el blog trabaja para mí al margen de lo que esté haciendo en aquel momento. 

Pero sí quiero felicitarme por el resultado de todo lo que os he dicho, que no es otro que el de teneros aquí, conmigo.

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La foto corresponde a hoy. Amaneciendo estaba…

Escenarios para la reflexión

La tónica que está determinando principalmente mi actividad a lo largo de este año es la de conducir y facilitar reuniones y jornadas de reflexión por parte de equipos directivos.

Estas reuniones se hallan siempre inmersas en la nebulosa de la gestión del cambio, ya sea evaluando y cerrando períodos o por lo contrario, es decir, unificando criterios respecto a un inicio. Sea como fuere, lo considero una muy buena señal de la evolución y madurez del sector con el que trabajo ya que, hasta hace relativamente poco, invertir tiempo en exponer y en escuchar puntos de vista, integrar la diversidad de opiniones, crear equipo y unificar criterios respecto a cómo impulsar objetivos comunes era considerado, simple y llanamente, una pérdida de tiempo o, cuanto menos, un pasatiempos para aquellos momentos muertos que pudieran, con muchísima suerte, encontrarse a lo largo de la gestión del día a día.

He constatado que los beneficios que obtienen los equipos directivos [y las personas que los integran] de estas reuniones de trabajo van mucho más allá de los objetivos para las que son organizadas, siendo todos ellos determinantes para la salud organizativa y amortizando de sobra aquellos recursos [básicamente tiempo] invertidos en llevarlas a cabo. 

He organizado estos beneficios a los que me refiero en cuatro categorías principales:

> LOS CONTENIDOS: En estos espacios salen a relucir temáticas de contenido estratégico, metodológico o idiosincrático, más o menos objetivables pero de tipología normalmente blanda, que no gozan de espacio propio y permanente en el sistema, que orientan a los participantes respecto a ellos mismos y también como equipo respecto a la organización y que actúan como verdaderos contenedores de la incertidumbre transformándola, muchas veces, en posibilidades.

> LAS RELACIONES: Además de analizar pasados o de proyectar futuros, estos escenarios permiten conocer en boca de cada una de las personas planteamientos, criterios, intereses, opiniones, dudas etc., respecto de temas comunes o particulares. Un conocimiento que permite lubricar aquellos aspectos de la relación relevantes para que ésta abra paso a la colaboración.

Quizás hay quien piense que este conocimiento también puede dar lugar a lo contrario y no soy yo quien va a negar esa posibilidad, pero en mi experiencia la balanza se inclina hasta ahora hacia conversaciones cada vez más sinceras donde determinados prejuicios provocados por asperezas caracteriales son substituidos por un reconocimiento y aceptación de la persona en su singularidad y, por ende, se hace posible aquello de trabajar transversalmente, algo que, hasta ahora, se halla más en el terreno de la utopía que en el de la realidad en muchas organizaciones.

> LAS IDEAS: Quizás se deba al tono reflexivo o a la perspectiva que se imprime, pero estas reuniones son verdaderas palancas de innovación o de producción de ideas de mejora en el SER o en el HACER de la organización. Hasta el punto de que, en los proyectos en los que colaboro, suelo abrir un “banco de ideas”, esto es un espacio [normalmente en una wiki] donde anoto todas aquellas ideas que nacen de la reflexión principal pero que, aún siendo importantes o útiles para desarrollarlas, no aportan valor directo al resultado que persigue la reunión. De este modo puedo reorientar al equipo hacia el objetivo sin perder una información que, por otro lado, puede resultar valiosa en otro momento.

> EL MODELAMIENTO: Un equipo directivo que reconoce y le concede la suficiente importancia a la diversidad entre sus miembros como para invertir recursos en que estos se manifiesten, se relacionen, compartan y colaboren, genera de manera invariable efectos reflejos en el resto de la estructura, vitaminando y fortaleciendo el trabajo en equipo y las relaciones entre las personas de la organización.

Quiero subrayar la importancia de mantener estos escenarios más allá del objetivo [realizar un análisis, elaborar un plan,...] para el que fueron creados, ya que normalmente se disuelven una vez obtenidos los resultados perseguidos.

La principal dificultad para establecer un espacio periódico de reflexión directiva estriba en identificar una función, algo concreto sobre lo que incidan directamente aquellos acuerdos o conclusiones obtenidas en este tipo de reuniones, ya que, de lo contrario, se corre el peligro de teñir de divagación un escenario realmente necesario para el fortalecimiento, dirección, seguimiento y evolución de la organización.

Quizás el último punto a tratar en este tipo de jornadas [o de reuniones] creadas para algo muy puntual sea formularse la pregunta: ¿Cómo y cuándo seguiremos hablando?

Un recuerdo

Ésta es una fotografía de La Peña de la Gaviota, un peñasco con pretensiones de islote que se encontraba al poco de salir de Las Palmas, en la carretera del Rincón que en aquel entonces enlazaba las poblaciones de la costa norte de Gran Canaria.

Lo que hay en la cima de la roca es una casita de madera a la que se podía acceder a través de una puerta colocada en el improvisado quicio de una pared de ladrillos situada en la base de la roca y que daba a una escalera, también de madera que llevaba directamente hasta la puerta de la casita.

Si te fijas, a la izquierda, se puede distinguir como un mástil que culminaba en una polea mediante la cual mi atribulada imaginación infantil creía que el afortunado propietario debía avituallarse, lo que, sumado a la puerta cerrada y a la escalera, le daba al conjunto una sensación de funcionalidad y de habitabilidad que la hacía todavía más interesante.

La Peña estaba unida a la costa mediante un pequeño brazo de arena que desaparecía al subir la marea… ni qué decir que la imagen era fascinante, muy potente y hacía posibles las fantasías de aventura, independencia, autonomía e intimidad que un niño de ocho años creía poder conseguir en esa casita de ensueño y que más adelante llevaron a la práctica personajes como Robinson Crusoe, Tarzán o Pippi Långstrump. 

Hace unos días, a través de un amigo, me quedé perplejo ante esta fotografía en una mezcla de alegría y rabia por haber olvidado este recuerdo y otros que fueron emergiendo perezosamente mientras la estaba observando, como el fuerte olor de la piscifactoría que se hallaba al salir de la ciudad o aquella curva, muy cerca de donde estaba “La Peña”, en la que, la comunidad hindú erigía las piras funerarias para quemar a sus muertos ante la átona atención de los que pasábamos por ahí, algo que ahora me parece mágicamente imposible [como que los médicos fumaran en la consulta o los profesores en las aulas] y que entonces aceptábamos como aquellas cosas que son y en las que uno no se plantearía nunca intervenir.

Mientras sigo observando la fotografía, me sorprendo de lo destartalada que estaba la casa o lo cutre de la pared de ladrillos, sin ni tan sólo rebozar, que servían para encajar la puerta y me pregunto por qué todos los escenarios de mi niñez participan de esa sensación de pequeño, frágil, destartalado o decadente que tienen, por poner un ejemplo gráfico, los vehículos de finales de los 60, y no puedo evitar dejarme llevar por la ternura que me inspira el que el paso de los años empuje a estos recuerdos como a disculpase y presentarse de manera tan humilde ante la fría mirada del progreso en el que me he instalado. 

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Poco después de recuperar esa imagen de La Peña de la Gaviota me he enterado de que ya no existe y de que fue barrida implacablemente del mapa por una variante de la carretera de entonces, en fin...

La formación para cargos electos: una propuesta

“Este curso lo debería hacer mi político” es una manifestación que cualquier profesional con experiencia en la formación de directivos públicos ha escuchado, de manera reiterativa, muchísimas veces.

Lejos de restarle sentido a la expresión es cierto que el desarrollo de la actividad política no ha de ir necesariamente pareja a la capacitación para desarrollar con éxito las funciones y tareas exigidas a las personas de un equipo político cuando este llega al gobierno de una institución pública.

También coincide que, las probabilidades de este decalage, sean directamente proporcionales al nivel y tamaño de la administración aumentando en aquellas administraciones locales, de primer nivel [municipios] y de un tamaño que va de mediano a pequeño donde muchos de los cargos electos es muy probable que no cuenten con experiencia previa en la dinámica y funcionamiento de la mecánica municipal.

Conocedoras de esta realidad, hace ya muchos años que algunas federaciones de municipios o administraciones de segundo nivel [por ejemplo Diputaciones], sobre todo aquellas más orientadas a profundizar en un catálogo completo de servicios para sus ámbitos de actuación, están programando acciones formativas para cargos electos con el objetivo de llenar este vacío y dar soporte a los políticos en el desarrollo de las funciones de gobierno del ámbito municipal del que son responsables.

Al margen de todos los beneficios que suponen estos programas formativos, que normalmente son muchos, la mayoría de los hándicaps que en caso de existir podemos encontrar, se concentran en los siguientes puntos:

• Salvo inputs esporádicos más relacionados con el ámbito de actuación política [por ejemplo “la gobernanza”], el temario formativo suele ser un calco más o menos adaptado, de la formación que normalmente se programa para directivos por estar elaborado desde la necesidad expresada por estos directivos de que el político entienda y, sobre todo, integre en su ritmo y expectativas, la importancia y los tiempos que tienen para el buen funcionamiento de los equipos técnicos temas como la planificación, la dirección de equipos, la organización y el control de la gestión. Este aspecto suele chocar con el interés que pueden despertar en el político estas materias más allá del de la curiosidad o del de complementar la culturilla profesional ya que no se corresponden directamente con el ejercicio de sus funciones en la organización municipal.

• La programación suele contemplar sesiones de tamaño convencional, generalmente largas, de cuatro o de cinco horas, difíciles de encajar para la apretada agenda de un político en la que conviven la atención del día a día municipal con la multitud de eventos en los que han de participar en calidad de representantes del Equipo de Gobierno, con la realidad de la no profesionalización de la actividad política y la necesidad de desarrollar una actividad paralela por parte de muchos de ellos y con el desgaste que supone tener que gestionar una agenda personal bastante mermada por las variables anteriores.

• Por diferentes motivos que van desde fomentar la red de relaciones hasta la optimización de los recursos formativos los grupos suelen estar formados por participantes de distintos ayuntamientos donde la riqueza que se espera que aporte la diversidad puede verse atenuada por la discrepancia ideológica, por posibles confrontaciones de partido, por la singularidad idiosincrática en la que busca ser reconocido el político y, como consecuencia de todo, por la necesidad de supeditar la obertura, la espontaneidad, la colaboración o el compartir dudas y conocimientos, tan necesario en los procesos de formación, al mantenimiento y defensa de la propia marca personal y la de su ayuntamiento.

A raíz de todo esto, he propuesto recientemente a un ayuntamiento en el que coincide la renovación completa de su equipo de gobierno con la falta de experiencia de algunos de sus miembros en los engranajes y funcionamiento de la máquina municipal, el siguiente diseño formativo para los cargos electos:

> TITULO: He optado por llamarle Sesiones de actualización para el Equipo de Gobierno. Las razones para este título son orientar el carácter que han de tener las sesiones y el hecho, en este caso fundamental, de que vaya dirigido a un mismo Equipo de Gobierno, ya explicaré el porqué al final, en los beneficios, para no alargar más este post ya de por sí largo.

> OBJETIVOS:

• Analizar temas de actualidad relacionados con la actividad a desplegar por el Equipo de Gobierno.
• Conocer aspectos básicos y determinantes de la mecánica municipal.
• Conocer el catálogo de servicios, su estructura, recursos y funcionamiento de los equipos de trabajo.
• Abrir un espacio de debate y de unificación de criterios de actuación municipal por parte del Equipo de Gobierno.

> ESTRUCTURA: Estas sesiones estarían estructuradas alrededor de cuatro ejes fundamentales:

• Eje 1.- Administración pública: Donde cabrían temas como la contratación administrativa, el funcionamiento de los órganos colegiados, etc.

• Eje 2.- e-Gobierno: Con un temario que abarcase desde la administración electrónica hasta la web social pasando por temas específicos como el Open Data.

• Eje 3.- Liderazgo: Que contemplaría temas como el Gobierno Relacional, mecanismos de implicación, de reconocimiento, etc.

• Eje 4.- Ámbitos de Servicio: Donde se pasaría revista al catálogo de servicios municipales, su trayectoria y características metodológicas así como detalles acerca de los equipos de trabajo.

> METODOLOGÍA: En cuanto a los contenidos se trataría de dar inputs muy concretos y directos sobre los temas en cuestión en el marco de una exposición donde se incida en la amenidad de su planteamiento y que incluya, además, interrogantes cuyos debates y respuestas aporten valor a la actuación del Equipo de Gobierno. Estas sesiones deberían alternar temáticas de los diferentes ejes con una periodicidad quincenal y una duración máxima de cada sesión no superior a los 90’ [45’ de exposición y 45’ para el debate]. En todo caso debería ser posible organizarlas como continuidad o preludio a una de las reuniones periódicas ya establecidas para el Equipo de Gobierno.

> PONENTES: Para el primer eje es ideal aprovechar el conocimiento que sobre el tema tienen los propios Técnicos de Habilitación Nacional [secretario, interventor, tesorero]. El segundo eje sería desarrollado por expertos internos o externos, el tercer eje por expertos externos y el cuarto por los propios directivos o técnicos responsables de los ámbitos de servicio expuestos.

> BENEFICIOS: Los beneficios de este modelo son varios. Por un lado la evidente utilidad para la comprensión del sistema municipal así como por despertar el interés necesario sobre temas innovadores que ocupan el núcleo de la vanguardia de la actuación municipal. Otro de los beneficios estriba en constituirse como un escenario proactivo de debate y de unificación de criterios del equipo político. Por último, otro beneficio a destacar es la potencia que el cuarto eje supone para las relaciones político-técnicas y por la importancia que adquiere el contar con la expertise de los directivos y equipos técnicos como herramienta de reconocimiento profesional. 

Podéis encontrar el esquema de este diseño formativo aquí.

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He tenido muchas dudas a la hora de escoger qué imagen utilizar para ilustrar este post. Al final me he decidido por este amanecer tan preñado de posibilidades en el que se dibuja la ciudad desde la óptica de mi escondite.