¿Qué se requiere del liderazgo?

Comentaba recientemente Michael Gazzaniga que las últimas investigaciones apuntan que en nuestro cerebro no existe nadie que tome decisiones, no hay un yo consciente responsable de nuestros actos. Todas nuestras decisiones [?] son interpretadas fracciones de segundos después de haber sido tomadas por un “relator”, que tiene encomendada la función de fabular algo que sea creíble y coherente para nosotros y para los otros y que sea capaz de conferirle un sentido “explicable” a nuestro comportamiento. A mejor informado esté este relator sobre la multitud de variables que determinan nuestro comportamiento más veraz será el relato que construyamos sobre nosotros mismos.

Vaya, que todo apunta a olvidar cualquier idea de un liderazgo que explique nuestra mente [muy graciosamente él utilizó este fragmento] y que, de la misma manera que el tráfico no puede ser explicado tan sólo a partir de un vehículo sino que “emerge de la interacción de todos los coches, conductores, la sociedad y sus leyes, personas que cruzan, el tiempo atmosférico, las carreteras, vete a saber cuántos animales, etc., etc.”[Gazzaniga dixit], parece ser que la mente también es consecuencia de un sistema complejo constituido por múltiples sistemas diferentes que interactúan a partir de reglas [no compartidas entre los diferente sistemas] y que generan resultados que se escapan a las propiedades de las diferentes partes que la conforman. ¡Impresionante! Comparándolo con una organización, ante esto no pude dejar de pensar que la función actual de muchos directivos viene a ser la de aparecer, como la policía, súbitamente en una curva y regular, con su sola presencia, la velocidad de los vehículos disminuyendo un factor de posibles accidentes.

Otro aspecto importante es el de que de la misma manera que la mente se deriva de la actividad cerebral, ésta determina a su vez dicha actividad y que esa relación de mutua subsidiariedad se complica aún más con el impacto que el entorno social tiene también en la mente y las consecuencias que la[s] mente[s] tiene en el entorno social. Un trío éste el de cerebro-mente-sociedad que se escapa a todo control que quiera ejercer cualquiera de las partes y que, sin embargo, funciona de una manera fina y regular, determinando y responsabilizándose del momento evolutivo al que hemos llegado.

Así pues y dirigiéndose hacia el tema de su ponencia, que no era otro que el de las repercusiones legales de estos descubrimientos respecto del concepto del libre albedrío, M. Gazzaniga se apoyó decididamente en la tesis de que la evolución humana ha incidido especialmente en potenciar la reproducción y supervivencia de aquellos individuos colaborativos frente a los agresivos y competitivos, siendo la colaboración una actividad profundamente arraigada en nuestra mente y, por lo tanto, la consecuencia de muchos de los más importantes chisporroteos que se dedican nuestras neuronas, teoría que, por otro lado, ha sido brillantemente expuesta por Yochai Benkler en su libro El pingüino y el Leviatan.

Total, un puñado de ideas que demuestran una vez más que la ciencia va muy por detrás de lo que ya sabemos pero que ahora se hallan suspendidas, ingrávidas, sobre mi cabeza reflejando su sombra sobre mi hipótesis respecto la incidencia que tiene el conocimiento del cerebro en el planteamiento funcional de nuestras organizaciones.

No puedo evitar que, del mismo modo que me pregunto cuán imprescindible es realmente un gobierno para un país, me cuestione la verdadera utilidad y contribución de las jerarquías actuales al funcionamiento de muchas organizaciones. ¿Estamos, a nivel organizativo, realmente a la altura de nosotros mismos? ¿Realmente, influye en algo que muchos directivos estén ahí? Aunque Jason Fried tenga clara cuál es su función por el momento, no cabe ninguna duda de que hay que seguir preguntándose en qué han de transformarse. Todo indica que vamos por buen camino, bueno,… al menos en la teoría…

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En la fotografía, Michael Gazzaniga en el Centre de Cultura Contemporània de Barcelona, el pasado 11 de junio.

Como un gran círculo

Desde hace un tiempo tengo la sensación de que la vida, o al menos la mía, no sigue una línea recta sino que transcurre trazando un gran círculo y que, mientras avanzo, voy reencontrándome con elementos que creía haber dejado atrás, hace ya mucho tiempo.

Y de este modo, cuando creí haberme desviado y alejado triste y definitivamente de mis primeras inquietudes académicas, vuelven a aparecer ante mí las perfumadas briznas de antiguas hierbas y avanzo hacia una redefinición de mis actuaciones en la que veo fundirse toda una trayectoria profesional con aquellas bases de las que partí. Tal cual como si todo siguiera un plan del que, hasta ahora, no he sido consciente.

Del mismo modo, mis pasos me llevan sorprendentemente a disfrutar de escenarios de antaño en los que aceras, calles, puertas, acentos, palabras, sabores y compañeros de mi niñez se unen de manera natural, como las aguas en un delta, a actuaciones, perspectivas, motivos, risas y personas que forman parte de mi discurrir adulto.

A esa sensación de circularidad se añade la creciente admiración que siento por mis hijos como si de la mano de su honestidad, tenacidad y generosidad pudiera reencontrarme incluso en aquellos momentos que lamento haber vivido y en los que ahora tan sólo identifico fragmentos que contribuyen de manera determinante y decidida a completar ese fabuloso círculo.

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La fotografía la he encontrado aquí.

“Sentar las madres” de la planificación…

Invitado por la Federación Canaria de Municipios [FECAM], he tenido la oportunidad de trabajar durante unos días con responsables de RR.HH de diferentes ayuntamientos de las islas, así como de disfrutar de la calidez de su conversación y compañía, algo que para mí es especialmente entrañable.

El escenario ha sido el del Curso en dirección y especialización jurídica en materia de Recursos Humanos, una iniciativa más de la actividad que, a través de la FECAM, está desarrollando un equipo de responsables de RR.HH con la finalidad de fomentar el debate entre profesionales, explicitar el conocimiento tácito que ya posee este colectivo y ponerlo al servicio del desarrollo y de las necesidades expresadas por las diferentes administraciones locales de las Islas.

Mi colaboración ha consistido en impartir uno de los módulos de este curso, concretamente el de “planificación”, una magnífica ocasión en la que se me ha brindado [y he aprovechado] la oportunidad de situar esta herramienta en el sitio que le corresponde, que, tal y como comentaba en otro artículo, no es otro que en el seno y complejidad de un proceso de cambio organizativo.

Sensible a la sobreformación que ya existe en materia de planificación y convencido de la necesidad de desenmascarar aquellos factores que son realmente los responsables de la utilidad que tienen y del lugar que ocupan actualmente muchas herramientas de gestión, estructuré mi intervención en tres partes:

> Una primera donde se desvelaron aquellas dificultades normalmente embozadas en una capa de cotidianeidad que las hace pasar desapercibidas y que, desde esta invisibilidad, determinan de manera concluyente la utilidad de las metodologías de gestión y, en consecuencia, la esperanza depositada en los procesos de gestión del cambio.

> A continuación se analizó la incidencia de la complejidad de lo humano y el papel determinante que en los procesos de gestión del cambio ocupan el generar una ilusión y decisiones, como el tipo de liderazgo que se desea impulsar o el posicionamiento de la dirección ante la participación de aquellas personas que de manera más o menos directa se ve afectada por el cambio.

> Por último, fui especialmente crítico respecto a la utilidad para la organización de ciertas ortodoxias metodológicas, insistiendo en la importancia de apostar por la función, aunque fuera en detrimento de la forma, y en la necesidad de adaptar metodologías, técnicas y vocabulario a la idiosincrasia de la organización. Para reforzar esta idea pude referirme, mostrar y transferir la metodología y los resultados obtenidos en diferentes proyectos de planificación en los que he colaborado, donde las organizaciones apostaron por la ductilidad y se orientaron a la utilidad del proceso.

Visto con la perspectiva de los años, este macerarse previamente en las variables que intervienen en un proceso de cambio me parece mucho más efectivo que centrarse en explotar directamente la metodología de la planificación [misión, visión, dafo, objetivos, etc…], ya que aporta naturalidad al directivo y un enfoque global con el que poder afrontar, en cada caso, su propio proceso.

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“Sentar las madres” es una expresión canaria que hace referencia a la calidez, satisfacción y bondad de una buena digestión. En este sentido hay platos y alimentos [como puede serlo un buen “caldo”] que “sientan las madres”.

Ironizando sobre algunos estilos directivos al uso…

Como ocurre con algunos microorganismos, hay ciertos estilos directivos muy resistentes a aquellas necesidades, principios, formaciones o demandas que el entorno dispone para reorientarlos o, como mínimo, neutralizarlos.

De entre estos estilos, quiero llamar la atención sobre dos que aunque parezcan totalmente distintos, se fundamentan en el impacto que ejercen sobre el desarrollo de aquellas personas que, en un momento dado y a menudo desgraciadamente, se encuentran bajo su radio de influencia.

El primero de estos estilos al que me voy a referir es el del directivo bonsái y consiste en un estilo de dirección especialmente atento a podar concienzudamente aquellas yemas terminales que permiten a las personas crecer y desarrollarse hasta alcanzar la altura que todas poseen, larvada, en su ADN profesional.

Se trata de un estilo rico en actitudes paternalistas que, a golpe de pequeños y hábiles tijeretazos, mantiene en un estado permanente de enanismo a equipos y personas a la vez que se les confiere la impresión de ser “como los de verdad” y, lo que es más importante, la laboriosa y mimada obra de su “creador”.

Se trata de una forma directiva más frecuente de lo que es soportable y que, como comentaba al principio, se halla anidada en los discursos más modernos que algunos exhiben sobre su forma de ejercer un management actual.

El segundo de los estilos es el del directivo leñador un personaje que, a diferencia del anterior, acostumbra a ser desagradable por su propensión compulsiva a difamar, degradar, ignorar, amonestar públicamente e intimidar de manera directa o veladamente para, de este modo, talar el crédito y reputación profesional de sus colaboradores y así reducir su estatura y eliminar cualquier duda sobre quién es en realidad el más alto.

Es éste un estilo que puede venir determinado por patrones de personalidad que suelen incluir, en diferentes proporciones, paranoia y narcisismo y que no necesariamente buscan la total destrucción y ruina de la persona interpelada, aunque sus actuaciones conduzcan claramente a convertir al colaborador en leña para esa pira organizativa que suelen mantener permanentemente encendida.

Lejos de ser extraño, este perfil puede observarse en no pocos sitios disfrazado de “genialidad con carácter”, un disfraz que uno no acierta a entender cómo puede subsistir con tanto éxito en algunas organizaciones.

Una de emprendedores

Recientemente un grupo de consultores [colegas y amig@s] decidieron organizar unas jornadas para impulsar un proyecto que podía suponer el establecimiento de una relación de colaboración a medio, largo plazo.

Como ellos cuatro debían estar al cien por cien centrados en los objetivos de la reunión, me propusieron que fuera yo quien la condujese, a lo que accedí gustosamente simplemente por tener la ocasión de compartir este momento inicial y aprender, realmente, de la experiencia.

Se daba la situación curiosa de que todos se hallan en puntos geográficos distantes y, aunque se conocían en mayor o menor grado a partir de su actividad en la red, la gran mayoría no habían tenido, hasta esta reunión, ningún encuentro presencial. Todas las conversaciones habían sido realizadas, hasta entonces, mediante otros canales, fundamentalmente el de la teleconferencia.

Llegado el primer día y después de las presentaciones se decidió llevar a cabo una actividad que permitiese exponer las expectativas de cada uno respecto al futuro de esta relación y que además sirviera para crear una historia del proyecto a partir de la cual poder rescatar las diferentes motivaciones y hacer emerger los valores que animaban a los miembros del grupo a emprenderlo.

Para ello se pensó en dedicar un tiempo a que, cada uno de ellos, por separado, pudiera escribir un cuento que narrase la historia a largo plazo de este equipo y que proyectase un futuro tan realista o fantástico como quisieran, desde el mismo momento en que cada uno salió de su casa para dirigirse a esa reunión.

Una vez se hubieron escuchado todos las narraciones, se escogió una de ellas como base a la que incorporar las ideas que se querían resaltar de las demás y el resultado fue una historia normalita, con su principio prudente y su tensión creciente hasta que, como suele suceder, se genera un aprendizaje que determina allá, hacia el final, una resolución abierta en la que se puede oler, fresca y reconfortante, la brisa del éxito por parte de un equipo que suele llegar cansado como para poder disfrutarla en toda su plenitud.

Es muy probable que tan sólo se trate de una proyección mía, pero ante este resultado, me pareció como si las tensiones y dificultades que se predecían atrajeran e hicieran emerger viejos recuerdos y sensaciones y que una chispa de pereza por iniciar una aventura en conjunto pudiera prender y apoderase súbitamente del ánimo de cada uno.

Un tanto desconcertado por el rumbo que podía tomar la actividad y temiendo que los resultados no fueran del todo útiles a los propósitos de la reunión comenté:

- ¿Y esto?… ¿Os sirve para algo?

A lo que uno de ellos respondió:

- ¡Claro que sí! ¿Cuántas veces hemos deseado volver hacia atrás en el tiempo sabiendo lo que sabemos ahora? Pues esta vez lo podemos hacer, tenemos la oportunidad de reescribir el relato sobre nuestro futuro a partir de los aprendizajes de esta historia que acabamos de elaborar.

Y así lo hicieron, como si de un viaje en el tiempo se tratara, volvieron al principio y, a partir de los aprendizajes obtenidos en la superación de aquellas adversidades ficticias, reescribieron una magnífica historia que, estoy seguro, será contada una y otra vez: Once upon a time…

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El método en sí mismo y en su totalidad me parece muy interesante como forma alternativa, sencilla y divertida de abordar las manidas visiones a las que nos tiene acostumbrados la metodología clásica de planificación.

Neuras

Es un hecho indudable que lo “neuro” está de moda y también es más que probable que en poco tiempo deje de ser un prefijo que signifique alguna cosa debido a la facilidad con la que vampirizamos las palabras y las desecamos mediante un uso generalizado e indiscriminado de ellas, desproveyéndolas de cualquier significado concreto y clarificador que pudieran tener en un momento dado.

Lo cierto es que lo neuro parece haberse instalado como una manera de vestir cualquier disciplina con un hábito de verdad irrefutable. Es como un “oiga que no se trata de una elucubración filosófica más, sino que se desprende de la realidad descarnada de nuestro cerebro y como el resultado inevitable de nuestras sinapsis”, algo mucho más cierto que cualquier otra verdad empírica ya que no hace referencia a nada que necesite materializarse en el plano real sino a algo que se supone que existe por hallarse tan sólo en las cimas de las circunvoluciones o en las profundidades más oscuras de nuestros surcos cerebrales.

Hace poco le oía decir a Kathinka Evers, que el lado bueno de esta moda reside en que por fin se saca el cerebro del armario y se le reconoce la importancia capital que tiene en lo que somos, en cómo nos relacionamos, en lo que queremos ser y en el mundo que construimos, algo que me pareció tan revelador a la par que obvio, como puede serlo el reconocerles a los ojos su importancia en la percepción del mundo que vemos. Pero la verdad es que las cosas son así, en cuanto al conocimiento se refiere, lamentablemente vamos con unos cuantos años de retraso respecto de lo que realmente sabemos.

Personalmente, en este tratamiento que se le está dando a lo neuro, hay algunos matices que considero en mayor o menor grado inquietantes y, en algunos casos, incluso irritantes:

Uno es la ligereza con la que se utiliza el prefijo neuro en algunos modelos explicativos de base científica inestable y con una más que cuestionable correlación neurofisiológica. Modelos a todas luces orientados a comercializar una psicología fácil entre almas fácilmente sugestionables que aspiran a simplificar, en un puñado de fórmulas, los más íntimos resortes del comportamiento humano.

Otro es el empobrecimiento de algunos discursos expertos por la vulgarización y utilización innecesaria de argumentos de corte neurológico, que acostumbran a ser generalistas e imprecisos y que revelan la falta de información o la insalubridad de las fuentes de las que se alimentan. Parece ser que saber que hay dos hemisferios, uno bueno o divertido y otro malo o aburrido, y que existe algo que se llama sistema límbico al que responsabilizar de las emociones, es suficiente base neurofuncional como para edificar sobre ella cualquier neuroteoría que se ponga a tiro. El mismo empeño para seguir esgrimiendo hasta el aburrimiento la manoseada importancia del hemisferio derecho en la creatividad humana sirve para seguir ignorando la importancia que, por ejemplo, juega el lóbulo frontal en la estimulación e inhibición de cualquier proceso cognitivo [o no cognitivo]; la existencia, localización y funciones de la amígdala cerebral o la influencia determinante de la cultura en la citoarquitectura de cada cerebro humano.

Por último y sabiendo que la ciencia está orientada a satisfacer no tan sólo el deseo de entender sino también el de controlar, resulta inquietante el avance de la neurociencia en aquellos ámbitos [neuromárketing, neuropolítica, etc] en los que el libre albedrío y la incertidumbre ante la respuesta esperada por parte de la personas es la única esperanza posible ante la manipulación más descarada. Algo de lo que ya nos advertía George Lakoff cuando nos hablaba sobre la utilización perversa que se hace en política de aquellos avances de la ciencia cognitiva aplicados a lo que piensan y cómo deciden las personas a la hora de votar. Sólo nos faltaba que se sirviera perfectamente aliñado el funcionamiento, impresionabilidad y plasticidad de nuestros cerebros a la ciega ambición e irresponsabilidad de aquellos que dicen gobernar nuestro futuro y estar al servicio de nuestras necesidades.

Pero ante el progreso ya se sabe que lo único posible es verlas venir…