Las expectativas

Hace ya un tiempo, preparando con un directivo una sesión de trabajo con su equipo y después de analizar, detalle a detalle, el posible diseño de esta sesión, esta persona manifestó que acababa de darse cuenta de que una terrible losa pesaba sobre él y que sospechaba que era, en gran parte, responsable de un estado de ansiedad perenne y sutil que le venía acompañando desde que aceptó su puesto como directivo.

Por un lado encontraba adecuado el diseño de la sesión respecto a los objetivos planteados pero por otro lado temía, al final de todo, fallar a las expectativas del directivo de más rango y que coordinaba su ámbito de responsabilidad: ¿Aprobaría él su iniciativa metodológica? ¿Los resultados serían los esperables? O mejor ¿los deseados por esta persona?

La conversación se orientó hacia estos puntos y hacia sus soluciones más lógicas [mejorar la comunicación, establecer contornos para la actuación, acordar expectativas, etc.] pero concluyó en que esta ansiedad difusa era crónica y abarcaba muchas situaciones. Aparentemente gozaba de una confianza total en sus actuaciones pero, aún así, se veía atenazado por la presión de tener que adivinar cuáles hubieran sido las decisiones tomadas por este director y utilizarlas como hoja de ruta en todas y cada una de sus actuaciones directivas, algo que le sumía inevitablemente en un estado de incertidumbre continuo y le generaba un leve pero persistente sufrimiento psíquico con el consecuente desgaste físico colateral que supone.

Tanto si son explícitas [en el menor de los casos] como si son tácitas, las expectativas que sobre nuestras actuaciones tienen las personas que nos rodean constituyen uno de los principales criterios en nuestros procesos de toma de decisiones llegando, algunas veces, a justificar toda una vida de actuaciones. Un modelo familiar ancestral basado en no defraudar las expectativas que sobre su propio futuro depositaban los mayores en los más jóvenes y la imperiosa necesidad de aprobación y reconocimiento social parecen situar a cada persona en la comprometida posición de ser el actor de las expectativas ajenas asumiendo, paradójicamente, la responsabilidad de los propios actos como si estos realmente emanasen de una decisión genuinamente propia. Algo que, en la vida, parece desarrollarse de manera subterránea hasta hacerse cada vez más evidente a lo largo de los años, supongo que por el desgaste que supone esta sensación de despersonalización y el reactivo deseo de liberación que suele derivarse de ello. De hecho, estar por encima de lo que se espera de uno era, al menos hasta hace poco tiempo, un atributo propio de la madurez.

En el caso de cargos de responsabilidad o directivos [sinceramente creo que puede ser extensivo a cualquier puesto de trabajo], he tenido, a lo largo del tiempo, la oportunidad de cotejar el caso con el que comienzo este artículo con otras experiencias, encontrándome con muchas situaciones similares que se expresan de manera distinta, desde aquellas personas que se ven a sí mismas como puros instrumentos en los que se obvia cualquier ápice de iniciativa que no sea inmediatamente supervisada [el directivo médium], hasta aquellas que creen que han de someter su toma de decisiones a un proceso de adivinación de pensamiento previo donde recolectar objetivos, criterios y lo que sea [el directivo telépata].

Entre toda esta eclosión actual de fomento de la iniciativa y de distribución del liderazgo, de potenciación de la participación, de hacer emerger la diversidad para facilitar la hibridación y la innovación, me parece distinguir de manera casi imperceptible los rasgos de aquel personaje de barbas largas, viejo y duro del que nos advertía Blake, al que denominó ingeniosamente Urizen [de your reason: tu razón] y que representaba aquello inasible y primigenio que vigila, restringe y limita lo que de auténtico hay en cada uno de nosotros. Y me pregunto si le prestamos suficiente atención como para atenuar su efecto.
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La ilustración corresponde a Ancient of Days de William Blake. La figura representa a Urizen.

Desde mi sombra…

Si tuviera que partir corriendo y me fuera concedido el deseo de llevarme conmigo unos pocos libros de todo lo que a lo largo de los años me he leído, una de esas lecturas sería La Invención de la Soledad de P. Auster.

Para mí, este libro no fue tan solo la Piedra de Rosetta que descifró y dio significado a la primera producción de un autor que me interesó en un tiempo, sino que se transformó en un eje que atravesó diametralmente mi vida y me permitió tomar conciencia de aspectos demasiado cercanos a mí mismo como para poder darme cuenta de que pertenecían realmente a otras personas.

La invención de la soledad es una novela con tiznes autobiográficos que se divide en dos partes: el retrato de un hombre invisible, donde el autor recrea la relación con un padre por el que se sintió ignorado, y el libro de la memoria, donde el narrador refiere sus propias sensaciones con su hijo, un juego de espejos, a fin de cuentas, donde cada superficie le devuelve su propio reflejo al autor haciéndole responsable de su forma de querer verse a partir de una realidad que le aporta siempre una nueva imagen de sí mismo.

Hay narraciones en las que se entra en tal complicidad con el autor que podría llegar a imaginarse que han sido escritas por o para uno mismo, tal es el efecto que me causó esta lectura donde me reconocí con todos y cada uno de los detalles, emociones y sensaciones que se iban destilando, lenta y rítmicamente entre sus páginas.

Y es que hay novelas que te parten literalmente en dos y te invitan a regenerarte a partir de aquellos aspectos que te aportan una visión más nítida de todo aquello que te rodea, hasta tal punto que uno tiene la sensación de que en cada división se vuelve más pequeño, ágil y ligero, como si estuviera más en sintonía con el aire que le rodea, listo para diluirse en él y desaparecer...

En mi caso hay varias [no sé si son muchas o pocas] obras con la capacidad de haberme envuelto entre sus páginas formando con ellas una crisálida que ha divido mi existencia en un antes y un después. Destacaría entre ellas El Cuarteto de Alejandría de Durrell, el De Profundis de Wilde, La Muerta Enamorada de Gautier, o la exquisita ficción de M. Zimmer Bradley en Las Nieblas de Avalon, la novela en la que un esqueje de mi amputada espiritualidad encontró el sustrato adecuado para poder echar de nuevo raíces y convertirse en un deleroso amante de esa gran Diosa que es la vida.
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En la foto, mi sobra junto a la de mi hijo.

La orientación a la utilidad

Entre tanta competencia profesional, a veces repetida, echo cada vez más de menos una que lleve por título: orientación a la utilidad.

A diferencia de otras orientaciones más conocidas, como pueden serlo al cliente o a los resultados, la orientación a la utilidad no estaría centrada en satisfacer necesidades o expectativas de nadie, ni en obtener resultados a partir de establecer concienzudos objetivos. La orientación a la utilidad vendría a ser la capacidad que tiene una persona u organización [caso de tratarse de un valor, que, bien mirado, tampoco es mala idea] para hallar utilidad no tan sólo en aquello que hace sino también en el cómo lo hace, o a partir de qué quiere lograrlo.

Por poner un ejemplo, quien está orientado a la utilidad encuentra en el hecho de elaborar un plan un valor importante en la reflexión necesaria que comporta hacerlo. Independientemente de que ese plan se lleve a cabo [algo, sin lugar a dudas, totalmente deseable], aquella persona u organización orientada a la utilidad cree que el documento en sí mismo es la evidencia de una autoconsciencia, que ya comporta un cambio en la manera de ver las cosas y, por ende, de afrontar nuevos retos, y que sólo por esto vale la pena y no es una pérdida de tiempo, sea cual sea el futuro que le depare.

Entre los comportamientos de las personas orientadas a la utilidad estaría el de establecer sencillos mecanismos de evaluación hacia aquellos aspectos, aparentemente del día a día, que pueden aportar una nueva luz a la mejora de la manera de hacer las cosas. Así pues evalúan muy sucintamente reuniones para aumentar el valor de su utilización y evalúan el modo de conducir sus proyectos una vez finalizados para introducir mejoras en su diseño, planteamiento, trabajo en equipo o tratamiento de las incidencias.

Contrariamente a lo que se suele pensar, las personas orientadas a la utilidad están inspiradas por un principio de eficacia, por el que todo en sí mismo ha de generar un valor, a la par que son extremadamente eficientes, ya que no hay nada que se desaproveche sin pasar antes por el alambique de lo que puede aportar por el mero hecho de haberle dedicado una atención y un tiempo. Es por esta razón que le dan mucha importancia al diseño de sus actuaciones ya que, en este caso, el fin no justifica cualquier medio sino que cada medio ha de ser pensado para que, de por sí, sea un fin en sí mismo.

La orientación a la utilidad no se traduce, en el caso de la gestión de proyectos, en la acostumbrada visión secuencial de los mismos, donde cada fase se sucede a la otra sino en el de ir por partes que ya de por sí sean finalistas y donde cada fase sea realmente un nuevo inicio, ya que esta competencia armoniza totalmente con el momento actual en el que cada paso dado supone un “ya veremos después” y dónde se corre el riesgo, si se quieren asegurar resultados a medio plazo, de sucumbir a la parálisis por la incertidumbre en conseguirlos.

Lo dicho, que entre tanta prisa por obtener resultados y tanto supuesto pragmatismo veloz que no permite detenerse a contemplar los detalles, se echa de menos, en nuestros directorios, esta competencia totalmente relacionada con la sostenibilidad por la que se deberían regir actualmente todas nuestras actuaciones.

La importancia de la ilusión

Sabemos por experiencia que apostamos por aquello que nos ilusiona y, de necesitarlo, buscamos los recursos que sean necesarios para lograrlo, por imposible que parezca, a veces, el poder conseguirlo.

Hemos aprendido que no hay incentivo más poderoso que el deseo y que éste puede contraponerse, si es fuerte, a todo tipo de frustraciones y dificultades.

Si esto sirve para la vida de cualquier persona, ¿porqué no aplicarlo a la vida de los grupos y de las organizaciones?

No existen diferencias tan significativas entre la forma de abordar los proyectos de las personas y los proyectos de las organizaciones como para tener que remitirnos a modelos de actuación distintos. Y es quizás por eso, por haberlo hecho durante años y años, que hemos llegado a hacer las cosas de manera incomprensible y difícil, con grises matices metálicos y distantes para las personas que han de abordarlo en un día a día que se ha vuelto, en demasiados casos, aburrido, tedioso y, lo peor, inútil.

Sea como fuere, a la hora de trazar futuros, ya sea en el corto plazo de un proyecto ya sea en el largo plazo de un plan director, lo que cuenta, mucho más que los objetivos, planes de actuación, argumentaciones y análisis de todo tipo, es la construcción de un motivo que ilusione a todos y que, en torno al cual, cada uno pueda hilar sus propias esperanzas personales.

Es en la capacidad para desarrollar un futuro [más o menos próximo], en el cual desear habitar, y en la habilidad para invitar a las personas a recrear su propia proyección en él donde radica el posible éxito de un plan o de un proyecto y, sin lugar a dudas, la clave del auténtico liderazgo. Y es que, va siendo hora de prestar la debida atención a que el auténtico resorte de la motivación reside en la posibilidad que la persona tiene de transcender a aquello que quiere llegar a ser, para sí misma y para los demás, a partir de lo que está realizando.

Si sabemos que esto funciona para nosotros y para cualquier otra persona, ¿por qué se duda tanto en integrarlo metodológicamente en la manera de enfocar la elaboración de flamantes planes directores o proyectos en los cuales, supuestamente, depositamos fragmentos del futuro al que nos dirigimos? ¿Por qué se continúa marcando metas a partir de los resultados de concienzudos análisis del entorno centrados en la caza de oportunidades, de posibilidades y siempre al acecho de amenazas y posibles discapacidades?

En nuestra balanza de la planificación o de la proyección, el peso de la ilusión ha de relativizar el de lo conveniente, de lo contrario éste tomará el control en forma de impecable argumentación y nos encontraremos haciendo lo que podemos en vez de construir el futuro que realmente queremos.

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Si te interesa la manera de cómo instrumentalizo lo que se desprende de esta reflexión, lo he compartido en un post anterior: Enfoque para una planificación útil.

De despedidas y cierres o de la dirección exquisita

Cuando apenas queda poco más de un mes para que se produzcan, en mayor o menor medida, cambios en nuestras administraciones locales, es el momento, por parte de muchos directivos, de hacer balance y de realizar cierres, no tan sólo por prever que este momento va a suponer, en algunos casos, un recambio del directivo, sino además porque en el caso de que hayan muchas posibilidades de seguir en el mismo puesto nunca se debería desaprovechar la oportunidad de romper el continuum, corregir el rumbo y sacarle el máximo rendimiento al hecho de que, un final, señala siempre un inicio, con toda la carga de posibilidades e ilusión que suelen caracterizar a la mayoría de los comienzos.

En el caso de que las predicciones apuntasen a recambios en estos directivos, este momento es una de aquellas situaciones únicas para aprender de nuestros propios equipos, aprovechar su conocimiento y valorar la calidad de la colaboración que hemos mantenido a lo largo de todos estos años.

Para ello sugiero una metodología sencilla para marcar el cierre del periodo, obtener información para mejorar nuestro estilo de dirección, sanear la relación con nuestros colaboradores, liberar tensión y reducir el ruido cognitivo por las decisiones tomadas durante años y, por último, modelar la capacidad de autoevaluación y autocrítica de nuestros equipos.

Estos serían los pasos a seguir y en ese orden:

AGENDA: Convoca a cada una de las personas que componen tu equipo directo a una reunión/entrevista de una duración máxima de una hora. Coméntales que el objetivo es “valorar el período en términos generales”, que “no es necesario aportar documentación”. Es muy importante que no sigas órdenes estructurales y que primero cites a aquellas personas con las que creas tener más afinidad. De este modo podrás rodar la metodología de la entrevista y mejorarla para aquellos casos en que la relación pueda ser más distante o tensa.

CRÉETE LO QUE VAS A HACER: Como hubiera afirmado cierto autor, de hallarse hoy aquí: es el equipo quien mejor conoce los rasgos que caracterizan a un buen directivo y es el directivo quien mejor conoce los rasgos que distinguen a un buen equipo. Has de situarte mentalmente en una posición de transferencia de conocimientos altamente enriquecedora para el desarrollo profesional [e incluso personal] de cada uno. Este punto es importantísimo para imprimir en tu voz aquellos rasgos tonales que denotan sinceridad. De no hacerlo, va a ser harto evidente tu falta de convicción y, como ya sabes, es realmente fácil que se vea como una mascarada una situación que, ya de por sí, es poco habitual.

PREPÁRATE CADA ENTREVISTA: Por motivos que supongo culturales no podemos evitar elaborar prejuicios que tiñen a la totalidad de las causas que le suponemos a las acciones de una persona. Quizás porque la valoración nos sugiere mejora y la mejora nos lleva a corregir, es relativamente sencillo, en una situación de valoración, que acudan principalmente a nuestra consciencia los aspectos a mejorar y dejemos de lado aquellos aspectos que considerados como positivos de la colaboración mantenida. Desaprovechar la oportunidad de reconocer es no contemplar un gran recurso de conversación a parte de ignorar la naturaleza poliédrica que tiene cada persona. Para ello, tómate tu tiempo y haz un listado primero de aspectos fuertes y luego de aspectos menos fuertes de tu manera de ver el trabajo realizado por la persona en cuestión a lo largo del periodo valorado. Este listado ha de estar presente el día de la entrevista ya que es una manera clara y directa de demostrar que has pensado en la persona y de que la reunión te importa.

RECUERDA EL OBJETIVO: Sitúa a la persona en el objetivo de la reunión y despeja cualquier duda que pueda existir al respecto. Comenta aspectos como el final del periodo, la necesidad de cotejar la propia percepción con la de las personas que nos rodean y el interés que supone para ti este tipo de valoraciones en términos de aprendizaje, etc. Asegúrate de que se sienta cómoda con este objetivo y deja claro que la reunión debe durar, como máximo, una hora.

PÍDELE SU OPINIÓN: Y pregúntale cómo valora el trabajo que ha realizado. Cuáles son las satisfacciones que le ha reportado, qué desafíos se han manifestado como los más importantes. Sobre todo es muy importante que escuches sin interrumpir, dígase lo que se diga. Caso de darse un silencio aprovecha para reconocer aquellos aspectos positivos en los que estés de acuerdo o mostrar tu percepción respecto aquellos aspectos negativos en los que NO estés de acuerdo. Es importante que en este momento no se rebatan puntos de vista distintos respecto a las fortalezas y que se abra una vía de apoyo respecto a lo que la persona considera debilidades. Es una buena manera de eliminar la tensión que conlleva este tipo de reuniones y de establecer el contacto emocional necesario para realizar una valoración que, además, sea útil.

CUESTIONA TU PAPEL: Llegado a este punto pregúntale “qué hubiera podido hacer yo para que tu trabajo hubiera sido más satisfactorio. Qué has echado de menos en mi manera de dirigir que te hubiera hecho sentir más cómodo y hubiera facilitado el hacer frente a tus principales desafíos”. Esta pregunta es la clave para dejar clara tu voluntad de desarrollo y tu convicción respecto a que cada uno incide de una manera u otra en los resultados del otro. Es importante que tomes nota de lo que se dice y de que no interrumpas ni desarrolles una actitud defensiva ante el discurso de tu colaborador. No rebatas sus ideas, recuerda que no se trata de convencer a nadie sino de construir un espacio relajado que nos permita intercambiar información de manera amable.

DALE TU OPINIÓN: Es natural que la persona espere tu opinión respecto a su actuación a lo largo del período. Para ello, puedes comentarle los diferentes puntos que recogiste en su momento en tu lista de aspectos fuertes y aspectos menos fuertes. Ten especial cuidado en referirte primero a los aspectos débiles. Recuerda que lo que se dice al final puede determinar el sabor con el que se recuerde la entrevista. Así pues, termina con los aspectos que reconoces como más positivos y que más valoras de la colaboración.

PARA TERMINAR: Puedes valorar el desarrollo de la reunión y conocer el grado de comodidad y de utilidad por parte de la otra persona. Siguiendo la tónica de toda la entrevista es importante que también expreses tu opinión. Esta comprobación te puede aportar detalles para enfocar y mejorar las entrevistas siguientes.

Tres ideas muy sencillas para gestionar el cambio

Mucho se habla y se escribe actualmente sobre el papel del líder en la gestión del cambio y se le sitúa, la mayor parte de las veces, ocupando un papel radial respecto a las personas. Desde esta comprometida situación canaliza objetivos, desarrolla buenas razones y despliega sistemas motivacionales complejos para despertar, en esos equipos y en esas mismas personas, la necesidad de empaquetar sus pertenencias, abandonar sus respectivas zonas de confort y emprender la marcha hacia un futuro donde poder plantar de nuevo las tiendas, dar forma a un nuevo poblado y saludar al comienzo de un nuevo día. A partir de aquí el discurso del liderazgo suele adoptar otros tiznes, esta vez relacionados con la dificultad para desperezar a estos equipos, inculcar a las personas la necesidad del cambio y vencer las resistencias que lógicamente se le suponen a una falta de confianza endémica en las advertencias, consignas y orientaciones de los equipos de dirección.

Ante esto quiero compartir tres ideas muy sencillas sobre las que apoyar un proceso de cambio y que pueden inspirar las actuaciones respecto a los equipos y las personas:

1.- Por muy ágiles que seamos, siempre vamos por detrás de aquellos cambios del entorno que despiertan la necesidad de que espabilemos. Aunque pueda darse el caso de que seamos nosotros los agentes que provocamos el cambio, normalmente, lo que sucede es que gestionar “nuestro” cambio no es otra cosa que ajustar conceptos, metodologías, mecanismos y sistemas a un entorno que seguramente, y aunque sea conceptualmente, ya está variando a una situación distinta de la que queremos ocupar. Viene a ser como “afinar” nuestros instrumentos y nuestra voz a los instrumentos de una orquesta que ya ha empezado a tocar. Tener en cuenta que no nos dirigimos al futuro sino a un pasado más avanzado es una buena manera de abandonar discursos apasionados sobre un hipotético mundo feliz, ya de por sí muy poco convincentes, y substituirlos por planteamientos más orientados a subrayar no tan sólo la caducidad sino también la obsolescencia de la situación actual.

2.- La piedra angular en cualquier proceso de cambio es el tratamiento que se le da a la información. Lejos de mecanismos paranoides encaminados a sumir en la ignorancia a toda una organización para evitar, las más de las veces, la ganancia de supuestos pescadores, o posiciones paternalistas centradas en minimizar, maquillar o cribar la información, lo que realmente se debe hacer es poner todo el empeño en evitar obstaculizarla. Descorrer cortinas y abrir ventanales que expongan la realidad cambiante, por muy cruda que sea, a las retinas de las personas, no es tan sólo una muestra de respeto a la inteligencia de éstas sino, además, el mecanismo más eficaz y eficiente para mover a la actuación con motivos propios. Mostrar como llueve supera de lejos a cualquier argumento meteorológico a la hora de motivar a alguien para que coja un paraguas.

3.- Se debe tener especial cuidado en evitar que las personas soporten toda la tensión que despierta el hecho de depositar en “otro” [el equipo de dirección, por ejemplo] el propio futuro y minimizar la incertidumbre sobre los detalles del nuevo escenario al que se encamina la organización. Es necesario provocar y aprovechar, desde el primer momento, todas las oportunidades que surjan para desarrollar mecanismos que permitan a las personas participar en el diseño de aquellos fragmentos del futuro que les afecten directamente. Este es el sentido principal que tiene la participación y uno de los aspectos fundamentales que determinan la ilusión, la cohesión y el compromiso de un grupo humano respecto de una misma meta.

Sobre la conversación en los blogs

A estas alturas ya me siento con la suficiente autoridad como para afirmar con cierta propiedad que hay [muchas] cosas que no entiendo. De la misma manera que el conocimiento sobre mi mismo que me han dado unos cuantos años me eximen de algunas responsabilidades al respecto, tantas como para considerar seriamente que hay unas cuantas cosas que no se entienden.

Una de estas cosas, quizás una menudencia, es este concepto grandilocuente y desgastado hasta el punto de ser casi transparente de que la finalidad de los blogs reside en la conversación.

No voy a negar que alguna vez he visto algo parecido a una conversación en algún post, pero, para ser sincero y dejándome de e-entusiasmos, la mayor parte de las veces he visto opiniones aisladas con más o menos gusto, que se refieren más o menos al motivo del post en cuestión y que son más, menos o nada comentadas dependiendo del grado de #gurubloguía en el que se considere instalado el/la autor@. Porque, todo sea dicho de paso, parece darse la curiosa paradoja de que la relación entre contestar a un comentario y el estatus [es decir, el número de seguidores] del blog suele ser inversamente proporcional. Es más, si se es un #gurublog la respuesta a un comentario, de darse, ha de ser escrita como de lado o mirando desde arriba, casi siempre como una coletilla de ilustrado agradecimiento y, demasiadas veces, con una cierta sorna despectiva como para dejar bien claro que “entre tú y yo NO es natural que puedan saltar chispas”.

Yo creo que, así como cada uno tiene absoluta libertad para leer lo que le venga en gana, la finalidad de un blog la dicta la voluntad del autor o autora y de que ésta voluntad es una u otra dependiendo de la volubilidad de quien escribe respecto al porqué escribe o respecto del tema que se trate en el post.

Como en casi todo lo humano, el éxito de una relación reside en el trabajo empático que se realice respecto a las intenciones del otro. Desplegar un punto de vista sobre el otro a partir de lo que uno considera para sí mismo lleva, la mayor parte de las veces, cuando no a la confusión, al estupor que produce el toparse de repente con una reacción del prójimo que uno no esperaba. En estas situaciones, echarle la culpa al otro me suena a culpar a la farola por haberme dado en los morros con ella.

La existencia o el tipo de conversación en un post está íntimamente relacionado con la voluntad de su autor o con la gracia que tenga quien comenta para entablar relaciones basadas en el diálogo. Así pues, cuando alguien está tan interesado en los contenidos de un post como para dejar un comentario con pretensiones de conversación es crucial que, primero, tenga en cuenta las posibles intenciones del autor y, segundo, procurar en el diálogo un registro cómodo para ambos. Pretender que un post, por el mero hecho de serlo, ha de admitir cualquier forma de comentario es no contemplar las reglas elementales de convivencia, ignorar el difícil equilibrio entre la libertad de escucha que, afortunadamente, lleva siempre pareja la libertad de expresión o pasar de las mínimas normas de urbanidad que exige el comportarse en casa de otro.

No es tan difícil: a partir del grado de complejidad, erudición, profundización en la idea o calidad literaria del post uno puede intuir las intenciones del autor, las cuales pueden oscilar desde el compartir una idea hasta abrir un debate que enriquezca con capas de aportaciones la idea principal. Aplicando la definición que de la variación musical hizo en su día Glenn Gould un post viene a ser, a veces, “una curva melódica que suplica a gritos ser ornamentada”…insisto y es importante, “a veces”…

Respecto a encontrar un registro cómodo no voy a entrar en sutilezas entre lo que es debatir o dialogar, pero sí incidir en la necesidad de sintonizar el dial del comentario con la señal emitida por el autor en el post, con la sana intención de eliminar ruidos que compliquen la comunicación y generen disgusto por parte de los presentes, incluyendo no solo al comentarista y al comentado sino a todos los que pueden estar a la escucha.

A veces es importante tener en cuenta lo que es obvio, es decir, que cualquier idea escrita ya ha sufrido un proceso de elaboración en la que el autor ha dejado tiras de piel. De alguna manera cualquier opinión lleva consigo en mayor o menor grado el aval de la vida de quien la formula. Considerar este aspecto y actuar en consecuencia es uno de los factores principales que distinguen al buen conversador. Ignorarlo me parece propio de personalidades insensibles, inflexibles, egocéntricas o las tres cosas a la vez.

Dicen que en una conversación no se sale jamás igual que se ha entrado. Sin pretender ignorar a quienes puedan considerar que la unidad mínima de conversación consiste en dos emisiones producidas de manera secuencial cada una de ellas por dos personas distintas [ex. Hola/hola, qué hora es/las dos y cuarto, parece que va a llover/pues sí…] a mí siempre me ha parecido que la conversación era algo más que un intercambio corto de frases más o menos amables y que requiere necesariamente de una mínima dosis de complicidad interpersonal respecto al interés en intercambiar impresiones sobre el tema en cuestión.

En un post normal, escrito por alguien normal, una interacción también normal suele contemplar tres emisiones: la que inicia el/la autor/a con el post, el posible comentario del visitante y la respuesta/cierre por parte del autor/a. Que exista un comentario a esta respuesta/cierre suele sorprender hasta el punto de la osadía […o de la herejía, según el blog] y que el autor re-comente a un re-comentario supone ya una subida de tensión arterial fuera de lugar.

Al final, lo que se suele ver es que uno suele ser afín a las ideas que más o menos conscientemente ya tenía y que la mayoría de las respuestas a comentarios, suelen ser extensiones, argumentaciones, contra-argumentaciones o matizaciones a lo expuesto en el post. Vaya, que todo queda igual pero eso, sí, ahora somos más amigos, o no…

Y es que da como para pensar que la verdadera finalidad de este tipo de escenarios radica, cuando no en compartir, en identificar afinidades simplemente para crear red.

Despedir al cliente

En el gran hospital de la consultoría, ésta debiera aparecer siempre como una planta de neonatos, de paredes diáfanas y rostros que invitan al diálogo y a la reconciliación con quienes hemos sido, somos y podemos llegar a ser, donde se respira potencialidad y donde los profesionales ciframos nuestro valor en asistir al nacimiento de verdaderas posibilidades. Cuando no es así y aparece con rostro sombrío y cómplice de la incertidumbre a la que ha de exorcizar es cuando debe cuestionarse uno lo que está realmente haciendo.

El papel del consultor está en abrir a la palabra, provocar la conversación, ser el punto de calor en el alambique de la persona que facilita la separación del saber esencial de aquellos componentes que oscurecen los matices más selectos de su sabor. Es en crear posibilidades de futuro donde radica nuestro trabajo y no en distorsionar discursos, reprimir ideas o servir a la codicia individual de personalidades neuróticas que buscan pistoleros que les hagan el trabajo sucio.

Y es que, lejos de hacer lo que se le pide por la simple razón de que se pague por ello, de tocar al son de una partitura escrita por otro y sin perder de vista que el ejercicio del oficio ha de permitir vivir, el consultor ha de apostar por su propio sistema de creencias como único eje sobre el que vehiculizar su labor de colaboración y soporte. De no hacerlo, debiera también cuestionarse la consistencia del criterio a partir del cual aconseja, si es que realmente lo está haciendo.

Desde las formas y la calidad en la formulación de ciertas demandas hasta la naturaleza de éstas y su repercusión real sobre las personas, ocasionalmente se nos brindan oportunidades de demostrar que realmente sabemos cuándo se debe despedir al cliente. Suele ser éste uno de los factores clave que diferencian la industrialización de los servicios de consultoría y el mercenariato de la consultoría auténtica.