Bloqueos a la comunicación interna

No creo que a nadie se le escape que, hoy por hoy, la comunicación es una de las asignaturas más castigadas en los resultados de las encuestas de satisfacción así como, paradójicamente, uno de los principales determinantes de productividad en las organizaciones. Digo lo de paradójico porque a la vista de tamaña importancia parece como si se le debiera conceder más atención de la que, a fin de cuentas, realmente se le da.

Quiero aprovechar este espacio para formalizar y retener, a la vez que compartir, una serie de aspectos recogidos aquí y allá a lo largo de mi colaboración en varios proyectos relacionados con la mejora de la comunicación interna durante este último año y medio.

Lejos de referirme a los mensajes, mecanismos o canales, voy a centrarme en las personas y, más concretamente, en aquellas variables de los equipos directivos que considero verdaderos bloqueantes de los comportamientos que engrasan, facilitan y que, en suma, son la base para que fluya la comunicación entre las personas a lo largo, ancho y alto de la Organización.

Así pues y sin que el orden suponga una prioridad, las principales variables bloqueantes que he detectado por parte de directivos y mandos intermedios son:

> La comunicación como una opción más: La comunicación entendida como vehículo de la dirección, coordinación, implicación y cohesión del equipo es una opción más supeditada a los gustos, neuras y habilidades de cada uno, como lo puede ser la ISO, el tipo de navegador utilizado o el ir al trabajo en transporte público. A partir de aquí cualquier aspecto, desde la formación de base recibida hasta el nivel de complejidad “intelectual” de las tareas realizadas por el equipo, son motivo suficiente para dudar de los beneficios de esta opción o para relegarla a aquel departamento más especializado y sensible a sus entresijos y complejidades.

> Diversidad de formas de entender qué supone dirigir: Existen, en el mismo equipo directivo, diferentes maneras de interpretar la propia responsabilidad en el desarrollo de la función directiva. Hay quien piensa que simplemente se trata de dar instrucciones [mandar], o quien va más allá y cree que su función incluye el señalar la meta a la que se quiere llegar incluyendo el quién, el cuándo y el cómo [dirigir] y, aunque menos abundante, también hay quien piensa que una atención adecuada a los equipos y a las personas es fundamental para mantener una salud organizativa orientada a la obtención de unos resultados de calidad [liderar]. Este aspecto incide de manera importante en la diversidad del compromiso que se observa cuando se trata de desarrollar actuaciones concretas en materia de comunicación interna.

> Poca empatía y dificultad para controlar las propias emociones: En algunos casos, la dificultad para llevar a cabo los comportamientos asociados a la capacidad de desarrollar una comunicación de calidad es debida a la distancia interpersonal que conlleva la poca flexibilidad, la falta de atención a la diversidad de maneras de enfocar un mismo tema, la baja tolerancia a la frustración y la consecuente e inevitable falta de control emocional. Estas variables desembocan en el individualismo, la creación de prejuicios y la disminución de la posibilidad de trabajar realmente en equipo. Este aspecto suele ser especialmente resistente al cambio cuando la persona lo quiere ver como una parte de su personalidad o un rasgo inamovible de su carácter...que, en la práctica, viene a ser lo mismo.

> Resistencia al cambio: Ocupar durante mucho tiempo un puesto de trabajo conlleva, en muchos casos, el acomodamiento a lo que son verdaderas zonas de confort caracterizadas, básicamente, por una serie de rutinas comportamentales en las que cada uno puede predecir el comportamiento del otro y donde introducir variaciones es una opción que, en el caso de no llevarse a cabo, tampoco se echará de menos. La resistencia al cambio y el hecho de que éste comporte la necesidad de aprender nuevas maneras de hacer, o la posibilidad de que cambiando puedan generarse nuevas tipologías de conflicto, acaba reflejándose en una pereza del directivo a hacer las cosas de manera diferente a como se han venido haciendo, independientemente de las consecuencias que suponga para la mejora continuada o en la productividad de las personas y de los equipos.

> Falta de conocimiento en la utilización de técnicas y herramientas al servicio de la comunicación: En no pocos casos, el bloqueo a la comunicación interna viene determinado por la falta de conocimiento de técnicas específicas para manejarse con personas o con grupos. Así pues, ciertas carencias en aspectos como la comunicación interpersonal, hablar en público o la conducción de reuniones participativas no han superado todavía aquel punto de emergencia que requieran de su aseguramiento más allá de organizar el típico taller o curso opcional al que puede apuntarse el directivo y que, las más de las veces, son utilizados por aquellos a los que menos falta les hace. Por otro lado, la falta de formación específica y ciertas fobias encubiertas respecto a las tecnologías de la información y de la comunicación se hallan detrás de muchas posturas resistentes o en la defensa de arcaísmos en la forma de conducirse en materia de comunicación.

> La orientación a resultados, el "qué" hace perder de vista el "cómo": Cuando la cultura de la Organización está muy centrada en valorar el correcto funcionamiento a partir de la obtención de resultados tangibles y concretos, puede determinar cierta dificultad a la hora de gestionar aspectos más intangibles y complejos como aquellos que tienen que ver con las relaciones entre las personas. En este sentido, el magnetismo hacia el logro de resultados puede hacer perder de vista, en algunos casos, lo que se necesita y el cómo se gestionan de manera eficiente los recursos para conseguirlo.

> La cultura de la incidencia y de la urgencia: Cuando la Organización está muy afectada por el tratamiento que se hace de las incidencias o por la continua gestión de crisis, puede haber desarrollado una cultura de la urgencia donde no se encuentra o, lo que es lo mismo, se considera una pérdida de tiempo prestarle atención a aquellos aspectos más relacionados con el liderazgo y el bienestar de las personas. Esta concepción impaciente de haber de reaccionar lo antes posible a la incertidumbre que plantea el entorno, junto con la necesidad de obtener resultados inmediatos, abona conductas directivas o de mando más centradas en dar instrucciones cortas, concretas y que aseguren resultados a muy corto plazo [mandar] que en proveer a las personas de aquellas condiciones necesarias que favorezcan su compromiso con la Organización, su iniciativa o su autonomía en anticiparse o proponer alternativas a los modos habituales de enfocar las actuaciones [dirigir o liderar].

Tránsito

Aunque llegué al mundo en Balaguer podría haber sido, con muchas posibilidades, en cualquier otra parte. Aún así me da como cierta sensación de arraigo saber que mis orígenes se hallan realmente en una zona inhóspita y montañosa de la Catalunya Central que ofrece, a partes iguales, un paisaje severo y de belleza extrema al que se le intuye una crueldad atávica que se mezcla en el aire con el aroma intenso del tomillo.

Robles, encinas y cuervos acaban de adobar un paisaje en el que el turismo rural ha roto el hechizo que mantenía a sus habitantes fríos y distantes. Mis abuelos, humildes y trabajadores, domaron y cultivaron la tierra de unos y de otros transitando, procreando y deshilachándose durante toda una vida, a lo largo de un territorio intenso que hoy se puede recorrer en automóvil en poco más de una mañana.

En semejante escenario no puedo más que sonreír y sentirme orgulloso de la vivacidad e inteligencia de mi padre por dar rienda suelta a su curiosidad y continuar el tránsito fuera del radio de aquellas montañas, complicando en su aventura a mi madre, por aquel entonces una joven de ojos brillantes y sonrisa encantadora que contenía el fuego de la rebeldía y de la determinación peligrosamente mezclado con aquella ingenuidad que le costó que la juventud le fuera arrancada de cuajo. Mientras escribo esto me doy cuenta de hasta qué modo mi mirada descansó a lo largo de mi infancia en los gestos, risas, llantos y evoluciones de esas dos personas a las que tanto admiro y a las que, en cambio, he dosificado, incomprensiblemente, mi ternura y… lo siento…

Sea como fuera, a lo largo de los años estuvimos de aquí para allá, siguiendo a ese padre inquieto en sus proyectos, primero con mi madre y luego con mi hermano, siempre perseguidos de cerca por la estela de una fama salpicada de adjetivos referentes a su honestidad, rectitud, meticulosidad y profesionalidad. Mi madre fue, muy a pesar suyo, famosa por su cocina y llegó a sentirse orgullosa de su habilidad en aprovechar el espacio a la hora de hacer maletas y yo me acostumbré a dejar cursos a medio empezar y a presentarme como aquel nuevo compañero ante una clase repleta de niños mirándome con curiosidad burlona y de mal pronóstico. También aprendí a dejar el pasado y a poner puntos de sutura en relaciones prematuramente amputadas… una siniestra y útil habilidad que todavía conservo.

Pero liberar de aquellos valles tortuosos hacia la globalidad, a una genética marcada por el tránsito, llevó a mi padre a dejar lastre y a elevarse en su curiosidad y ambición hasta sitios remotos como Nigeria, Colombia, Casablanca, Hong Kong, dejándonos en su ascenso rebotando a cada uno de nosotros en nuestros propios y más modestos tránsitos personales, pero tránsitos al fin y al cabo.

Así pues empecé un periplo que me llevó a Barcelona y, en la misma ciudad, viajé a lo largo de sus barrios, de sus pisos, entre afectos y desafectos, aferrado a mis cosas como si fueran el ancla que pudiera mantenerme fondeado en alguna cala tranquila de ese ir y venir en mi continuo hacer y deshacer a la vez que, paralelamente, mis hábitos personales, detalles como que la primera cosa que haga al levantarme sea lavarme y vestirme, contribuían a hacerme inaprehensible, a un estar listo para partir y a generar, en definitiva, una vaga sensación de incertidumbre que continua siendo la verdadera clave para entender mis coordenadas entre las personas que quiero y que me quieren.

Instalado en una profesión que me gusta y que me lleva de aquí para allá, atravesando paisajes, personas, caracteres, giros y dialectos, sigo confinándome a una soledad que ahora sé que emana de mi mismo, que vivo como familiar y que me lleva, muchas veces, a desear que la noche que se cierne sobre mi mientras conduzco no se acabe nunca, para poder seguir transitando...

La incertidumbre del cambio

Como ocurre cuando intentamos proteger a los niños en su inocencia y evitarles el miedo presentándoles una interpretación descafeinada y a veces muy distorsionada de la realidad, se da el caso, en algunas organizaciones, que cuando gestionan el cambio hacen todo lo posible para atenuar o diluir la ansiedad natural que provoca la incertidumbre respecto a la existencia y grado de confortabilidad del nuevo escenario al que se dirige.

De este modo se dicen cosas del tipo de “aquí no pasa nada”, o se llevan a cabo actuaciones con el objetivo de suavizar e incluso negar aquellas variables del cambio que son desestabilizadoras o generadoras de angustia organizativa y que pueden ser el germen de una situación de alarma que ponga patas arriba el orden natural al que estamos acostumbrados y del que, en cierto modo, no queremos desprendernos.

Por paradójico que parezca, se afronta el cambio negando que realmente se dé ningún movimiento, pretendiendo sorprendentemente además que, de este modo, las personas cambien y que las cosas pasen a ser o a hacerse de manera distinta.

He podido constatar que la aparente bondad paternal de estas actuaciones tiene su origen en una o en varias de las siguientes causas:

> La desconfianza respecto a las actitudes de las personas en una situación de cambio y a su posible incidencia en la productividad o en el clima laboral.

> La incapacidad narcisista de asumir en carne propia ser la representación del cambio y de la ansiedad natural que éste despierta.

> La creencia de que lo mejor es sedar a las personas para que el cambio pase como a través de ellas, sin el menor trauma o huella en sus memorias. Como si se tratasen de turbulencias que molestan en un vuelo que ha de empezar y terminar como siempre.

> La necesidad de ser infalible y ocultar la propia ignorancia ante el futuro incierto que se avecina.

> La percepción de que las personas son como niños a los que se ha de conducir de la mano para cruzar la calle.

> Pasar por alto que el cambio nos afecta a tod@s y que, de alguna manera, cada un@ ha de responsabilizarse de la parte que le toca, con todas las consecuencias que pueda comportar.

En todos los casos se trata de un factor más que dificulta el cambio y que proviene, en este caso, de parte de quien se supone que lo ha de impulsar y facilitar.

Ante esto quizás es importante considerar que:

1.- Una situación de cambio supone instalar a los equipos y a las personas en la incertidumbre propia de una situación de tránsito, ya que es desde ella de donde emana una posible motivación para buscar nuevas zonas en las que habitar.

2.- Las personas han de estar informadas de las diferentes variables que afectan a su situación profesional, no sólo por ser además una cuestión personal, sino porque es necesario que afinen sus expectativas y se hagan resistentes a posibles frustraciones.

3.- De algún modo, el cambio ya es la constante, tener la capacidad de asumirlo y desenvolverse en él de una manera habitual y cómoda es una de las nuevas competencias que se han de adscribir a cualquier perfil profesional que aspire a tener un futuro.

Enfocar la colaboración

He tenido la oportunidad de colaborar con la Fundación Garrotxa Líder en la Primera Mostra de Productes i Serveis d’Empreses Socialment Responsables. El eje del encuentro era promover la cooperación interempresarial. Ahí se dieron cita 24 empresas que han adecuado su gestión a compromisos de sostenibilidad medioambiental, de estructura social y de cooperación con el territorio.

Para mí ha sido una magnífica ocasión de observar de cerca un trabajo apasionante, fundamentado en grandes valores y, sobre todo, bien hecho. También me he salido de mi habitual escenario de intervención y he podido reflexionar, aprovechando la perspectiva, sobre aspectos que no me son del todo ajenos en el día a día profesional.

Las principales conclusiones o ideas a las que me ha llevado la experiencia, a lo largo del desarrollo de sus diferentes fases [diseño y ejecución] y a la luz de los resultados obtenidos, son las siguientes:

> En general parece haber la intuición de que hay que hacer algo con alguien más. Es evidente que no está el horno para bollos y que la consabida competición ha de compartir cada vez más espacio con la colaboración. Pero de momento son poco más que palabras. Las personas asisten y participan a estos actos con mucha voluntad pero siguen moviéndose, todavía, con cierta desorientación. La necesidad de relación es algo que todavía flota en el aire mientras se sigue buscando con poca convicción, una razón personal de peso e indiscutible para hacerlo. Por muy convencido que se esté y por mucho que se hable de enfocar conjuntamente y hacer frente a las variables determinadas por la actual situación de incertidumbre, la presencia física de las organizaciones se ve todavía entorpecida por impulsos competitivos cuando son del mismo sector o por la indiferencia y distanciamiento cuando se trata de sectores distintos. Cuesta ver al otro como alguien que puede estar al lado, sea como sea, haga lo que haga.

> Hay una tendencia a presentarse en función de lo que se hace, y no en función del cómo y del porqué se hace. De este modo se ofrecen los propios servicios obviando otras posibilidades de relación que no sean las típicamente establecidas de proveedor- cliente y menospreciando el poder de seducción e impacto emocional que tiene exponer el porqué de una determinada manera de hacer. La autoconsciencia sigue siendo la asignatura pendiente también en muchas empresas, diluyéndose la posibilidad de ofrecer, como valor de transacción, aquellos aspectos derivados de la propia experiencia, del conocimiento acumulado, del modo de hacer, de las relaciones establecidas o de los recursos tecnológicos o materiales disponibles. Por decirlo de algún modo más sencillo, es más fácil decir qué hago que lo que valgo, cuando se trata de enfocarlo a otras empresas con independencia del sector y de si son públicas o privadas.

> La reciprocidad es básica en una relación de colaboración. Muy vinculado con el punto anterior, es tan importante saber en qué me puede ser útil la relación con alguien, como tener claro el valor que puedo aportar yo a esta relación. La salud de una colaboración depende de un enfoque correcto de la reciprocidad. En este sentido, es de una ayuda inestimable invertir tiempo en averiguar el valor que se puede aportar y colocarlo como un activo más, junto a los productos y servicios.

> Las relaciones de colaboración no nacen de la noche a la mañana. Para que exista una colaboración ha de darse, previamente, una serie de interacciones relativamente frecuentes en torno a otros objetivos menos comprometedores pero que permitan emerger necesidades y establecer objetivos mutuos. Esto requiere, indudablemente, de sistematización y de un tiempo que suele entrar en liza con esa impaciencia y poca tolerancia a la frustración que va pareja a la obtención de resultados inmediatos en la que está sumergida nuestra cultura. Organizaciones como las que promueven este tipo de eventos no han de cejar en su papel de abrir este tipo de escenarios valorando el impacto de estas actuaciones a medio-largo plazo.

> La confianza es el sustrato indiscutible en el que se desarrolla una buena colaboración. La desconfianza, por definición, va pareja a una búsqueda persistente de su propia corroboración desembocando, en el marco de una colaboración, en sensaciones de iniquidad y percepciones de abuso. En una sociedad donde se considera prudente desconfiar por defecto puede ser relativamente complicado establecer relaciones de confianza que abran paso al tiempo que se necesita para valorar los resultados obtenidos en una colaboración de manera conjunta. Por ello, junto a los aspectos expuestos en el punto anterior, es tan importante tener claro por qué queremos colaborar como establecer conversaciones para dejar claro los motivos que nos empujan a hacerlo, las condiciones que ofrecemos para asegurar una mutua comodidad y, dependiendo del tipo de colaboración, el grado de riesgo que estamos dispuestos a correr.

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En este evento estuve a cargo de una ponencia sobre cómo enfocar las relaciones de cooperación además de conducir una actividad que facilitase un conocimiento entre las empresas que fuera más allá que el de los productos o servicios que se estaban mostrando. Para ello se desarrolló una dinámica consistente en anotar en una cuartilla las respuestas a una pregunta que se debía auto-formular cada empresa: ¿qué valor puedo aportar yo a los que estamos aquí?

Después de dejar un tiempo para reflexionar [la pregunta no es nada sencilla…], las diferentes respuestas fueron siendo expuestas en un mural mientras cada participante las comentaba en voz alta al resto del plenario. A continuación se abrió un espacio informal donde los asistentes podían conversar entre ellos junto a la muestra de sus productos o servicios.

Reiniciar

Creo fervientemente en que es tan posible desarrollar la vida como un continuum, en el que cada paso está condicionado por el anterior, como plantearla como un conjunto de momentos, más o menos interconectados, en los que siempre tenemos la posibilidad, si nos lo proponemos, de redefinir o incluso de reinventar nuestro modelo de actuación.

La principal diferencia entre escoger una posibilidad o la otra reside, desde mi punto de vista, en que, en la primera, uno envejece en su propia forma de ser y de hacer manifestando, a lo largo del tiempo, todos los síntomas de la senectud. La segunda opción permite marcar un fin, sacar conclusiones y proyectar un comienzo nuevo, aunque éste pueda sugerir calcar aspectos del modelo anterior. Es una de las pocas maneras posibles de renacer.

En uno de estos momentos de cierres y de nuevos inicios, un gerente me comentaba, a propósito de su comienzo en una nueva organización, que, a diferencia de lo que había hecho hasta ahora, esta vez no prestaría oídos a nadie que, con la mejor o más dudosa intención, quisiera ponerle en antecedentes sobre nada ni nadie de ahí a donde iba. Que no aceptaría ninguna percepción ajena que determinara, como ya le había ocurrido anteriormente, su manera de enfocar el nuevo escenario de actuación, que no escucharía consejos que limitaran la oportunidad de su propia impresión sobre los equipos y sobre las personas a las que se disponía dirigir, que haría caso omiso a aquellos puntos de vista que fueran la posible causa de emitir unos juicios prematuros que comportasen acarrear con todo lo que supone un mal inicio. Concretamente utilizó la expresión: empezar con una mirada limpia.

En una conversación de este tipo es muy sencillo que se tome el previsible camino de los posibles reajustes organizativos, un tema que suele actuar como pantalla para evitar mirar de frente a la verdadera cara de la organización, que no es otra que la de todos los rostros de las personas que están en ella, pendientes muchos de ellos de cuál va a ser la primera actuación a partir de la que deducir el signo que marcará el nuevo período. En este caso, la conversación se centró en no precipitar ninguna decisión que cambiase de manera significativa la orografía organizativa sin antes tomarse un tiempo en decidir cuáles iban a ser los principios que iban a determinar la forma de conducirse en el nuevo momento que se abría delante.

Se trataba de establecer, escribiendo y desarrollando sucintamente, cuatro coordenadas que actuasen como punto de apoyo sobre las que tomar las decisiones, con las que poder responder a cualquier expectativa formulada sobre las propias actuaciones y, lo más interesante, para actuar y ser el modelo de dirección y liderazgo que proyectar sobre el propio equipo directivo. Lo cual, me pareció bastante insólito para aquellos que nos dedicamos al desarrollo de directivos ya que hemos de enfocar, normalmente, la atención de nuestros participantes a modelos externos a su propia organización.

De violines, de violas y de chelos…

Aunque algo sospechaba, no fue hasta escuchar detenidamente y en un total silencio interior el segundo movimiento [Andante] de la Sinfonía concertante de W.A. Mozart, que apareció ante mí el carácter real del violín, de la viola y del chelo, hasta entonces tres instrumentos con una diferencia fundamental y evidente de tamaño y de la clave con la que se escriben sus respectivas partituras.

También pesaba sobre mí como un prejuicio respecto a la viola, por aquello de su situación básicamente discreta ante la impetuosidad y presencia que ocupan violines y chelos, habiendo construido, de una manera totalmente inconsciente, como un orden jerárquico donde ésta ocupaba su lugar de cenicienta observando, humildemente, el baile aristocrático y pomposo de sus hermanos. Incluso corría entre las filas de los soberbios violines el dicho, tristemente extendido, de que la viola era la viva expresión del fracaso de un violinista.

Pero ante mí todo cambió cuando me di asombrosa cuenta de que en el violín todo es exageración, desde la dificultad en su interpretación hasta la inestabilidad emocional, casi adolescente, con la que expresa cualquiera de sus emociones. El violín parece no poder contener la pasión de sus emociones, enamorándose febrilmente o llorando dolorosa y dramáticamente.

En este escenario y ocupando una posición absolutamente contraria, el chelo se me antoja como un padre freudiano, inamovible, marcando ritmos de un modo un tanto británico [en el sentido victoriano de la palabra], y exigiendo [más que facilitando] obediencia con su voz segura, inequívoca y, a todas luces, grave.

Todo el mundo sabe distinguir entre un chelo y un violín, pero más gente de la que podemos llegar a pensar se pregunta qué clase de instrumentos son las violas a las que, más de una vez, se bautiza como "esos violines más grandes".

Escuchando este movimiento de la Sinfonía Concertante de Mozart, vi con claridad que, tanto violines como violoncelos, sufrían de esa patética competitividad por el protagonismo con la que nos ha cubierto el manto del patriarcado desde el principio de nuestro tiempo conocido y que, como una madre primigenia, con total discreción, serena, humilde y dulce, la viola nos da continuamente una lección de género y de vida.

Tómate tu tiempo y comprueba, en el diálogo que se concentra en este fragmento, cómo la inestabilidad adolescente y apasionada del violín es calmada por la voz serena, profundamente terrenal y dulcemente discreta de la viola.

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La wiki en los proyectos de consultoría

Quizás lo que explique en este post sea generalizable a otras aplicaciones de las wikis..., eso no lo sé. Lo que me propongo es sencillamente dar respuesta a una serie de peticiones que desde hace unos meses tengo por parte de otros consultores y de algún cliente con quien colaboro, para que les oriente en cómo introducir una wiki en un proyecto. De todas maneras, lo que expondré lo encuentro válido para la gestión de cualquier espacio colaborativo en el que se persiga el trabajo en red de un grupo constituido para el logro de un objetivo.

Antes de empezar me apetece decir que una gran parte de lo que sé de wikis es el resultado de dialogar, compartir, contrastar, reír y colaborar con un gran colega y todavía mejor amigo con quien intento compartir la insalvable soledad que nos acompaña a los consultores, aunque estemos en medio de una multitud. La otra parte es el resultado del trabajo continuado, a lo largo del último año y medio, con wikis, introduciéndolas en todo tipo de proyectos y reflexionando sobre las variables que determinan el hecho de que, en algunos casos, sean el alma del proyecto y en otros, en cambio, pasen tan tristemente desapercibidas.

Voy a evitar buscar soluciones o explicaciones en los consabidos tópicos de la incultura digital o de las nuevas fobias que paralizan a los potenciales usuarios porque, la mayor parte de las veces, no está en nuestra mano actuar sobre ello. Si una cosa he aprendido en mi trabajo es a no comprometerme en obtener resultados en nada que no dependa de mi mismo y pueda controlar directamente. Así pues, voy a desarrollar en este post aquellos aspectos que dependen tan sólo de quien administra una wiki y que considero fundamental para su correcto funcionamiento.

Lo primero de todo es creérselo de una manera entusiasta: Una wiki no funciona sola. Por el mero hecho de abrir un espacio donde poder decir lo que se quiera no significa que las personas decidan utilizarlo, de la misma manera que no se llena cualquier hoja en blanco que uno se encuentre sobre una mesa. Si queremos darle una oportunidad a nuestra wiki hemos de creer de verdad en que la transparencia, la colaboración, la construcción continua y la conversación abierta es el eje que recorre transversalmente el proyecto y lo más deseable. Si no es así trataremos a la wiki como una herramienta más y la convertiremos en algo plano y opcional, cuando lo que se requiere es un convencimiento entusiasmado y sincero que la transforme en el equivalente de una plaza pública, centro por excelencia de la vida de las comunidades y donde se concentra la conversación de manera fluida y abierta. Si nos lo creemos, tenemos posibilidades de contagiar la confianza en la herramienta. Si no, no lo podremos ocultar por mucho que nos maquillemos.

“El ojo del amo engorda al caballo”: Hay que estar encima, así sin más, controlar o responder inmediatamente cualquier aportación, solucionar “a tiempo” la más mínima incidencia para acceder, actualizarla rápidamente con los productos de las sesiones de trabajo y mirar de buscar aspectos que la embellezcan o la enriquezcan. En uno de mis últimos proyectos decidí abrir una página que, como un banco de ideas, recogiera aquellas iniciativas que surgían espontáneamente en las sesiones presenciales y que no tenían aparentemente nada que ver con el proyecto. Estas iniciativas que, en una situación normal se solían diluir [o literalmente perder], las iba relacionando una detrás de otra en la wiki. Esto dio pié a enviar un mensaje a todos los participantes de la existencia de esa nueva página, a que curioseasen e incluso a que se estimulase la aportación de todo tipo de ideas. Si no vas a poder dedicarle el tiempo que necesita cuando lo necesite, plantéate no quemar ese cartucho en ese proyecto, es una de las formas con las que se contribuye a alejar aún más a ciertos colectivos de este tipo de herramientas.

Destaca el papel principal de la wiki en el proyecto desde la propuesta técnica: El papel principal de la wiki en la información, conversación, contraste y aporte de ideas ha de quedar reflejado en la propuesta técnica en toda su dimensión. Vaya, que si el cliente decide que no quiere esa plataforma ha de ser motivo suficiente como para replantearse el proyecto. De no ser así, el papel que se le otorga a la wiki y el que realmente se transmite es el de algo totalmente subsidiario y complementario, un accesorio que complementa de manera opcional lo que es realmente importante. La presencia de la wiki ha de ser el garante de que el enfoque del proyecto parte de unos principios que fundamentan la excelencia en la participación, la colaboración y la gestión del conocimiento que se halla en las personas.

Trabaja siempre desde la wiki: Hay que convertir la wiki en el escenario del que emana y al que va a parar toda la actividad del proyecto. Ya desde el momento presencial de poner al corriente a los participantes sobre los objetivos y la metodología a seguir, suelo hacerlo desde la wiki en la que he abierto una página con el programa previsto. De hecho empiezo siempre comunicando la existencia de la plataforma, su funcionamiento y su utilidad. A partir de buenas influencias he extendido esta práctica incluso a los proyectos de formación. Después de presentarme empiezo la acción de formación comentando la existencia de la wiki, mostrándola y obteniendo todos aquellos materiales que necesito a lo largo de la sesión [ppt, artículos, vídeos, etc.]. Sucede lo mismo en las reuniones de proyecto donde cada reunión supone una página en la que en un principio consta el programa y a la que irán a parar las conclusiones para que puedan ser ampliadas o debatidas entre sesión y sesión de trabajo. Es muy importante utilizar la wiki como única central de trabajo para contrarrestar la inercia y el hábito a utilizar otros canales más clásicos, más conocidos, pero con mucho menos potencial. En este sentido, últimamente incorporo una página que, como un “tablón de anuncios”, sirve para enviar mensajes de cualquier tipo, relacionados con el proyecto [convocatorias, actos informales, enlaces a informaciones varias, etc.] que pretende substituir al e-mail y a sus típicas listas de distribución.

Presta atención al factor humano: Hay pocos grupos actualmente que suelan parecerse a los que pueblan el puente de mando de la Nave Estelar Enterprise. El hecho de que una gran mayoría de las personas, se conduzcan de una manera determinada le concede a esa manera, nos guste o no, el beneplácito de lo normal. No prestarle atención es realmente una negligencia por nuestra parte. Así pues es recomendable no conformarse con el mensaje de acceso que llega automáticamente desde la wiki cuando se da de alta a algún participante y enviar un mail donde se explique de manera sencilla y amena cómo acceder, cómo subscribirse, porqué hacerlo etc. También hay que contemplar la alta probabilidad de que ese mensaje se pierda en el resto que probablemente pueblen el correo de la persona a la que nos dirigimos, por lo que no está de más advertir de ello presencialmente e insistir con otro correo si no hay señales de vida. Desde la sencillez de la contraseña hasta la amenidad de los contenidos, pasando por un diseño lógico, amable, intuitivo y fácil son aspectos clave que, sin garantizar el éxito de la wiki, sí que conducen a su fracaso en el caso de no ser tenidos suficientemente en cuenta.

Incluye una página que sirva para entretenerse, divagar, descansar…: La wiki ha de ser un espacio en el que quepa la posibilidad de acceder independientemente de que se tenga algo que aportar. Cada vez suelo darle más importancia al diseño y contenidos de una página en la que antes sólo incluía referencias documentales de apoyo al proyecto. Ahora suelo incluir esas referencias añadiendo otras [artículos, vídeos, viñetas, etc.] que, sin dejar de tener relación con los conceptos, métodos o técnicas utilizadas, añadan un toque de informalidad, de humor e incluso que apetezcan ser compartidas con otras personas. Hace poco, la participante en una acción formativa me decía que quería compartir los contenidos de esa página con sus compañeros de equipo, sus amigos e incluso con su familia. Las virtudes de este tipo de espacios facilita la participación, ya que quizás no hay ideas en torno a un proyecto pero en cambio quien más quien menos tiene un enlace interesante que compartir.

Y por último, da instrucciones directas para que se acceda: A lo largo de todo el post he partido de la base que la wiki es paralela a un espacio presencial. De hecho considero fundamental la presencia física al menos en su presentación. Vernos las caras y dirigir la mirada junto con el mensaje a los participantes dilata los poros del vínculo y aumenta la capacidad de generar compromiso. Personalmente pregunto directamente si están dispuestos a contribuir y si vale la pena que se le dedique tiempo a mantener este escenario. Cuando digo “preguntar” me refiero a que, luego me callo y espero una respuesta que salvando posibles dudas, abriendo márgenes de tiempo, subrayando la importancia del espacio y evidenciando la facilidad de su utilización sea un SÍ. Seducir [que no engañar] hacia el instrumento forma parte de nuestro trabajo. Uno de los fantasmas que suelen inhibir a aportar en un espacio colaborativo es el de pensar que la aportación ha de ser impecable, con contenido, larga e irrefutable. En este sentido, dar una instrucción directa para que la persona deje, cuando acceda por primera vez, un rastro de su presencia mediante un mensaje que pueda llegar a ser muy corto y simplemente de contacto [una valoración, un agradecimiento, una salutación] suele ser aconsejable a la par que orienta a canalizar la conversación hacia los parámetros de la naturalidad en los que realmente funciona la comunicación humana.

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Por si te interesa saber cómo estructuro las wikis lo he desarrollado en otro post [WikiClavis] donde también concreto otros aspectos que tengo en cuenta en su utilización.